財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的CEO，很多都是在上世紀(jì)70、80年代后期的商亞環(huán)境和挑戰(zhàn)中成長(zhǎng)起來(lái)的經(jīng)理人精英，而那個(gè)時(shí)期發(fā)生的若干變革，促進(jìn)了全球商業(yè)游戲規(guī)則的改變。

縱觀全球財(cái)富500強(qiáng)榜單，我們贊嘆這些企業(yè)取得的驕人業(yè)績(jī)時(shí)，也應(yīng)該把關(guān)注的視角轉(zhuǎn)移到這些企業(yè)背后，特別是他們的首席執(zhí)行官如何領(lǐng)導(dǎo)他們的企業(yè)。這些企業(yè)的成功離不開(kāi)這些首席執(zhí)行官在企業(yè)關(guān)鍵時(shí)刻的決策；離不開(kāi)他們對(duì)企業(yè)大刀闊斧地重組和改造；離不開(kāi)他們?cè)陉P(guān)鍵時(shí)刻獨(dú)辟蹊徑、力挽狂瀾，或者近乎神話(huà)般維持著一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)久的繁榮。但是，這些人何以偉大，他們是如何做出這些高明的判斷和果敢的決策的，需要我們對(duì)這些人的成功人生進(jìn)行考察。

戴爾：將客戶(hù)置于核心

1984年21歲的邁克爾，戴爾在得克薩斯注冊(cè)創(chuàng)立了PC's Limited公司，也就是現(xiàn)在戴爾公司的前身。3年后，公司改為現(xiàn)在的名稱(chēng)——戴爾。在公司草創(chuàng)時(shí)，其注冊(cè)資本僅為1000美元，是得克薩斯州法律所規(guī)定的最低額度。僅僅過(guò)了四年，公司就開(kāi)始掛牌上市，募集到了3000萬(wàn)美元的資金。到1992年，戴爾公司躋身財(cái)富500強(qiáng)，27歲的邁克爾，戴爾也成為當(dāng)時(shí)財(cái)富500強(qiáng)中最年輕的首席執(zhí)行官。在20世紀(jì)90年代，戴爾公司成為股票價(jià)格最高的企業(yè)，股價(jià)上升了幾乎900倍。到2007年，戴爾營(yíng)業(yè)額則達(dá)到574億美元，凈利26億美元。

邁克爾，戴爾是個(gè)猶太裔美國(guó)人，天資聰慧加上猶太人固有的精明及商業(yè)頭腦造就了戴爾公司的成功，但是在戴爾本人看來(lái)，公司成功的關(guān)鍵卻在于客戶(hù)。按照戴爾的理念，公司從一開(kāi)始就將全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從設(shè)計(jì)到制造，再到銷(xiāo)售，完全建立在傾聽(tīng)客戶(hù)心聲、與客戶(hù)聯(lián)動(dòng)、滿(mǎn)足客戶(hù)需要的基礎(chǔ)之上。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)看似簡(jiǎn)單，但在上世紀(jì)80年代，通過(guò)直銷(xiāo)模式建立公司與消費(fèi)者之間一對(duì)一關(guān)系是十分了不起的舉措。

把客戶(hù)需求放在第一位。戴爾公司的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順。在1989年時(shí)，戴爾公司引進(jìn)了一系列新產(chǎn)品，命名為奧林匹克，它是能夠執(zhí)行很多任務(wù)的臺(tái)式計(jì)算機(jī)和服務(wù)器。但這批產(chǎn)品因?yàn)榧夹g(shù)較復(fù)雜，導(dǎo)致市場(chǎng)銷(xiāo)售慘淡，使戴爾遭受了自創(chuàng)建以來(lái)最嚴(yán)重的失敗。邁克爾，戴爾后來(lái)回憶此事時(shí)說(shuō)，我們朝前走，創(chuàng)造了純粹是為了技術(shù)而技術(shù)的產(chǎn)品，技術(shù)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)不是為了方便客戶(hù)。如果我們首先咨詢(xún)客戶(hù)，他們需要什么……我們就可能避免許多損失。

遭受了奧林匹克這一產(chǎn)品的失敗后，戴爾開(kāi)始吸取教訓(xùn)，把注意力放在與客戶(hù)相關(guān)的技術(shù)上，他強(qiáng)調(diào)：企業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)理不能，也不應(yīng)該將自己的看法強(qiáng)加給市場(chǎng)。要讓客戶(hù)盡可能早地參與到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中來(lái)，因?yàn)榭蛻?hù)總是擁有最后的發(fā)言權(quán)，客戶(hù)擁有令企業(yè)吃驚的選擇方式。如果企業(yè)在這一過(guò)程中忽視了客戶(hù)的作用，往往會(huì)處于一個(gè)十分危險(xiǎn)的境地，正如奧林匹克產(chǎn)品的失敗。

將以客戶(hù)為中心的理念演繹到極致，就是戴爾公司聞名全球的直銷(xiāo)模式：按照客戶(hù)要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶(hù)直接發(fā)貨。這樣做使戴爾公司能夠更有效和明確地了解客戶(hù)需求，繼而迅速地做出回應(yīng)。就是這樣一種單一的戰(zhàn)略，卻迅速推向全球領(lǐng)域并成為一種廣泛認(rèn)同的模式。

以客戶(hù)為中心設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)。戴爾深信，僅僅以產(chǎn)品為中心并不能確保他所希望取得的高質(zhì)量的客戶(hù)關(guān)系。為了更好地服務(wù)于以客戶(hù)為中心的這一理念，戴爾開(kāi)始從企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)上進(jìn)行改造。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，邁克爾，戴爾通過(guò)以客戶(hù)為中心設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)把客戶(hù)中心又向前推進(jìn)了一大步。首先，戴爾創(chuàng)建了幾個(gè)不同的銷(xiāo)售組織，每一個(gè)都專(zhuān)門(mén)針對(duì)某一特定類(lèi)型客戶(hù)的需求提供服務(wù)。隨著公司規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，他又按照大中型企業(yè)、教育和政府機(jī)構(gòu)以及小企業(yè)和個(gè)人消費(fèi)者將客戶(hù)類(lèi)型進(jìn)一步細(xì)分。這種市場(chǎng)細(xì)分不僅強(qiáng)化了戴爾滿(mǎn)足客戶(hù)需求的承諾，而且確保了戴爾公司各級(jí)員工都有責(zé)任滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。

戴爾沒(méi)有在此基礎(chǔ)上止步不前，他進(jìn)一步拓展了客戶(hù)細(xì)分模式，圍繞不同類(lèi)型的客戶(hù)建立了各個(gè)完整的經(jīng)營(yíng)單位，每一個(gè)單位都有自己的銷(xiāo)售、服務(wù)財(cái)務(wù)、IT、技術(shù)支持和制造車(chē)間。他相信，公司細(xì)分支持和強(qiáng)化了直銷(xiāo)模式，因?yàn)榧?xì)分使公司的反饋鏈條更為緊湊，也更小、更緊密，進(jìn)一步強(qiáng)化了我們與客戶(hù)之間的血肉關(guān)系。

隨著戴爾公司的發(fā)展，它已經(jīng)開(kāi)始將一部分以客戶(hù)為中心的內(nèi)部細(xì)分單位剝離出來(lái)，成了事實(shí)上的小公司，每一個(gè)都有自己的組織團(tuán)隊(duì)。戴爾——這個(gè)無(wú)論用什么標(biāo)準(zhǔn)衡量都已經(jīng)成為巨型公司的企業(yè)，正是憑借這一模式保持了小公司那樣的靈敏的市場(chǎng)反應(yīng)能力。這也正是戴爾公司取得銳不可當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)的主要市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)武器。

沃爾瑪：向?qū)κ謱W(xué)習(xí)

沃爾瑪公司(Wal-Mart Stores，Inc.)是一家世界性連鎖企業(yè)，為全球最大的公司(以營(yíng)業(yè)額計(jì)算)，其控股人為沃爾頓家族。主要涉足零售業(yè)的沃爾瑪連續(xù)三年在美國(guó)《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首位。如果把沃爾瑪喻作一個(gè)國(guó)家，它的收入介于烏克蘭與哥倫比亞兩國(guó)之間，可列為世界的第32位。

沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人是山姆，沃爾頓。1945年，山姆，沃爾頓開(kāi)了自己的第一家商店，1962年在阿肯色州本頓維爾開(kāi)了第一家沃爾瑪連鎖店。1964年，沃爾瑪已經(jīng)擁有5家連鎖店，1969年增至18家商店。1990年沃爾瑪成為全美最大的零售商。2001年沃爾瑪成為按營(yíng)業(yè)額計(jì)算世界上最大的企業(yè)。這個(gè)龐大商業(yè)帝國(guó)的成果依靠的正是它的創(chuàng)始人山姆，沃爾頓的才智、膽識(shí)與遠(yuǎn)見(jiàn)，他由窮變富的獨(dú)特故事也成為商界成功人士的一個(gè)典范。

沃爾頓早期的經(jīng)營(yíng)并不是很成功，其所經(jīng)營(yíng)的商店也與今天的沃爾瑪連鎖店不一樣，甚至可以用“雜貨鋪”來(lái)形容當(dāng)時(shí)的狀況。在20世紀(jì)60年代初，一種新型自助服務(wù)的零售模式開(kāi)始在美國(guó)興起，沃爾頓抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，開(kāi)始在自身的企業(yè)中復(fù)制并改進(jìn)這種新的零售模式。

沃爾頓重視學(xué)習(xí)借鑒的作用。從踏進(jìn)零售業(yè)這個(gè)行業(yè)開(kāi)始，沃爾頓就養(yǎng)成了一個(gè)習(xí)慣，那就是筆記本不離手，通過(guò)到處參觀走動(dòng)，以此來(lái)向其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，把最好的思想引入到自己的商店中來(lái)。對(duì)于他來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么不能涉足的領(lǐng)域。他要研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格、陳設(shè)、商品的廣告推銷(xiāo)技術(shù)，以便改進(jìn)自己的商店。沃爾頓曾經(jīng)毫不隱諱地承認(rèn)，他全部的最好的點(diǎn)子幾乎都是從他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里學(xué)來(lái)的?？梢哉f(shuō)，沃爾頓是構(gòu)筑了學(xué)習(xí)型企業(yè)文化的先驅(qū)者。

同時(shí)，沃爾頓還認(rèn)為，越接近顧客的人越有可能給公司提出好的建議。他相信一個(gè)企業(yè)中最好的思想往往都來(lái)自于企業(yè)的最底層，而不是最高層，因?yàn)槟切┠軌蚺c顧客打交道的人會(huì)比其他人更了解企業(yè)需要做什么，以及如何改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理。

執(zhí)著的低價(jià)策略。沃爾頓的一條制勝的法則就是：顧客不會(huì)忠實(shí)于任何一家零售企業(yè)，只要價(jià)格更低，他們可以在任何地方買(mǎi)他們想要的東西。沃爾頓對(duì)低價(jià)策略的執(zhí)著是他的公司取得令人難以置信的增長(zhǎng)的重要推動(dòng)力，也使他能夠不斷超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

在沃爾瑪剛剛創(chuàng)立之時(shí)，只有五家連鎖店，每年的收入都不超過(guò)1000萬(wàn)美元，這使其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比顯得勢(shì)單力薄。但沃爾頓通過(guò)考察對(duì)手建立了足夠的信心，他相信總有一天會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。因?yàn)樗ㄟ^(guò)考察對(duì)手的經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)現(xiàn)，許多商店打著折扣的幌子，實(shí)際上從未完全實(shí)行過(guò)折扣模式。沃爾頓認(rèn)為他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仍然在堅(jiān)持著他們長(zhǎng)期堅(jiān)持的雜貨店理念，習(xí)慣于得到45％的商品加價(jià)，從不向顧客讓利。但是沃爾瑪卻憑借低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)和低價(jià)格終結(jié)T--個(gè)時(shí)代，徹底打碎了舊有的雜貨店的思維理念和經(jīng)營(yíng)模式。正是憑借著這種低價(jià)策略，沃爾瑪打敗了它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。到2007年，沃爾瑪在美國(guó)本土擁有的連鎖店達(dá)到了4258家，在全球14個(gè)國(guó)家也有2797家分店。從而形成了一個(gè)龐大的連鎖零售帝國(guó)。

小城鎮(zhèn)選址戰(zhàn)略。除了依靠低價(jià)戰(zhàn)略，沃爾頓還依靠商店選址，發(fā)揮區(qū)位因素，確保了沃爾瑪經(jīng)營(yíng)的成功。沃爾頓的策略是在美國(guó)的小鎮(zhèn)上建立沃爾瑪?shù)倪B鎖店，有些甚至是人口稀少，尚不足以支撐一家商店的小鎮(zhèn)。這種小城鎮(zhèn)戰(zhàn)略為沃爾瑪?shù)脑缙诮?jīng)營(yíng)建立了立足點(diǎn)，使其在應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈的市場(chǎng)之前能夠有機(jī)會(huì)形成自己的經(jīng)營(yíng)策略。沃爾頓在為其連鎖商店的選址時(shí)往往是從未來(lái)的前景考慮。他通過(guò)在沒(méi)有其他商店進(jìn)入的地區(qū)建立連鎖店，吸引人口前往該地區(qū)聚集，為企業(yè)的未來(lái)奠定了基礎(chǔ)，同時(shí)，沃爾頓的選址策略保證了他是進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的第一人。在商業(yè)上，第一家將新產(chǎn)品或服務(wù)引入市場(chǎng)的公司往往會(huì)獲得豐厚的回報(bào)。

可以說(shuō)，沃爾頓的這些經(jīng)營(yíng)策略是他人生體驗(yàn)的精華，而且經(jīng)受住了時(shí)間的考驗(yàn)。雖然沃爾頓在1992年就離開(kāi)人世，但在此之后沃爾瑪仍然不斷發(fā)展壯大，就在于他的后繼者秉承了沃爾頓一貫的經(jīng)營(yíng)理念。

他們何以偉大?

邁克爾，戴爾和山姆，沃爾頓只是眾多成功CEO的代表。我們通過(guò)觀察一些財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)CEO的成功經(jīng)驗(yàn)可以發(fā)現(xiàn)，這些人很多都是在上世紀(jì)70、80年代后期的商業(yè)環(huán)境和挑戰(zhàn)中成長(zhǎng)起來(lái)的經(jīng)理人中的精英。那個(gè)時(shí)期發(fā)生的若干變革，如全球競(jìng)爭(zhēng)的加劇、技術(shù)條件的更新等，促進(jìn)了商業(yè)界游戲規(guī)則的改變。而這些成功的CEO正是抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，從而能夠迅速適應(yīng)這變化迅猛的全球競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)。

這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人普遍具有這樣的特征：

他們以市場(chǎng)為目標(biāo)導(dǎo)向，致力于創(chuàng)建一個(gè)足以滿(mǎn)足客戶(hù)需求的企業(yè)。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)認(rèn)識(shí)到，真正決定公司命運(yùn)的是客戶(hù)。戴爾的成功在于它堅(jiān)持將客戶(hù)完全置于企業(yè)全部工作中心的位置。邁克爾·戴爾將了解客戶(hù)的需要定位為公司的立足之本，產(chǎn)品的銷(xiāo)售是由客戶(hù)直接下訂單，而公司結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也是以客戶(hù)為中心的。沃爾瑪也是出于這樣的原則。山姆，沃爾頓的一句話(huà)非常值得深思：“只有一個(gè)老板，那就是客戶(hù)?？蛻?hù)只要將自己的錢(qián)花到別處就可以解雇公司中的每一個(gè)人，從董事局主席到普通員工概不例外?！?/p>

他們重視企業(yè)文化的塑造。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通常都知道一個(gè)具有凝聚力的企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)的成功發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。邁克爾，戴爾將戴爾公司的企業(yè)文化定位為業(yè)績(jī)導(dǎo)向型的，強(qiáng)調(diào)企業(yè)及其員工所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，注重實(shí)效。而山姆·沃爾頓在沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)中，總結(jié)出了一種家庭導(dǎo)向型的企業(yè)文化。他的企業(yè)文化哲學(xué)是：如果你能夠讓企業(yè)中的所有人成為你的合作伙伴，給他們發(fā)言的機(jī)會(huì)，與他們分享公司利潤(rùn)，使他們成為企業(yè)的一個(gè)組成部分，那么他們就會(huì)比在雇主和雇員的關(guān)系下要干得好得多。

他們注重對(duì)下一代產(chǎn)品的創(chuàng)造與改良，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。這方面的特征除了這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)市場(chǎng)的發(fā)展有著深刻的洞察和敏感外，還與其對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有良好駕馭能力有關(guān)，甚至本身依靠的就是他們的天資和智慧。山姆，沃爾頓曾經(jīng)將自己的職業(yè)生涯比喻為一位足球運(yùn)動(dòng)員，他認(rèn)為他對(duì)球?qū)⒁侥睦锞邆浜芎玫母杏X(jué)。所以成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都能夠準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)到他們所在行業(yè)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，并且利用他們對(duì)未來(lái)的感知與規(guī)劃來(lái)調(diào)整產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。這雖然很難畢其功于一役，達(dá)到一種盡善盡美的境地，但是依靠著這種超乎常人的先見(jiàn)之明，一旦他們對(duì)未來(lái)的把握成為現(xiàn)實(shí)，就可以使企業(yè)的發(fā)展向前推進(jìn)一大步。

可以說(shuō)，天資聰慧固然是這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者取得成功必不可少的條件，但對(duì)市場(chǎng)脈搏的準(zhǔn)確把握，和一以貫之的經(jīng)營(yíng)理念，更是通往成功之路的必然階梯。他們固然是商場(chǎng)中的幸運(yùn)兒，但更多靠的是他們一點(diǎn)一滴的積累。這也更印證了一句話(huà)：含淚播種的，必含笑收割。