人類(lèi)學(xué)家瑪麗·道格拉斯（Mary Douglas）在她撰寫(xiě)的《制度是怎樣思維的》一書(shū)中設(shè)想了這樣一個(gè)故事：假設(shè)有5個(gè)人出去旅游，陷入了一個(gè)被堵死的山洞中。外面的人了解到他們的處境并在設(shè)法打通山洞營(yíng)救他們。但打通山洞需要5天，而這被困的5個(gè)人所帶的食物和水只夠維持3天。這樣他們就面臨一個(gè)困境：如果按正常情況吃光食物和水，他們?nèi)慷家劳?。還有一個(gè)出路，那就是他們可以吃人，殺死一個(gè)人或有一個(gè)人自愿貢獻(xiàn)出來(lái)，讓大家吃掉，犧牲一個(gè)人來(lái)保全其他4個(gè)人。道格拉斯提出的問(wèn)題是：這5個(gè)人會(huì)做出什么樣的決定呢？思考一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果不了解這些人的思維方式、文化觀念，我們就無(wú)法回答這一問(wèn)題①。道格拉斯想告訴我們的基本觀點(diǎn)是，文化及其觀念會(huì)在人們的思維習(xí)慣上留下深刻的烙印。如果不進(jìn)行烙印分析，了解這5個(gè)人共享的文化觀念是什么，就可能無(wú)法正確回答這個(gè)問(wèn)題。

人類(lèi)學(xué)家克萊德·克拉克洪（C1yde Kluckhohn）在1949年出版的《人之鏡》一書(shū)中曾對(duì)文化做了全面羅列：（1）“一個(gè)民族的全部生活方式”；（2）“個(gè)人從他的群體中獲得的社會(huì)遺產(chǎn)”；（3）“思維、感覺(jué)和信仰方式”；（4）“行為的抽象”；（5）“人類(lèi)學(xué)家關(guān)于一個(gè)人類(lèi)群體的實(shí)際行為方式的理論”；（6）“集中的知識(shí)庫(kù)”；（7）“對(duì)經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題的一系列標(biāo)準(zhǔn)化的領(lǐng)悟”；（8）“習(xí)得行為”；（9）“對(duì)行為進(jìn)行規(guī)范調(diào)節(jié)的機(jī)制”；（10）“適應(yīng)外部環(huán)境和其他人的一系列技能”；（11）“歷史的沉淀”等等②。由此可以看出，文化就是一個(gè)民族的“烙印”，涵蓋著人們生活方式中不計(jì)其數(shù)的行為細(xì)節(jié)，規(guī)范著社會(huì)成員在特定情境下的普遍反應(yīng)與期望。烙印分析（imprint analysis）就是通過(guò)深入觀察人們?cè)谔囟ㄎ幕Ｊ较碌膫€(gè)體投射體系乃至以往的經(jīng)歷，幫助企業(yè)了解促成不同文化之間人們的組織心理和行為的根本原因和基本規(guī)律，從而有效地實(shí)施跨文化傳播經(jīng)營(yíng)中的企業(yè)管理。

早期的海爾集團(tuán)是以儒家文化為主導(dǎo)的民族企業(yè)，具有十分鮮明的中國(guó)文化的特色。比如，在注重群體價(jià)值的同時(shí)，又具有權(quán)威主義的傾向，這一中國(guó)文化特性締造了海爾的強(qiáng)人文化；以“仁”為核心的管理文化追求，在嚴(yán)格的等級(jí)觀念下，締造出海爾的一種家長(zhǎng)式管理文化，甚至連“不準(zhǔn)在車(chē)間隨地小便”都曾經(jīng)進(jìn)入了海爾的管理寶典。但是，在走向國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，海爾的過(guò)人之處，就在于他們對(duì)管理文化進(jìn)行了有效的烙印分析。在決定與國(guó)外企業(yè)合資的時(shí)候，海爾的談判對(duì)象包括日、意、德、美等幾家技術(shù)水平不相上下的公司。通過(guò)對(duì)不同文化的烙印分析，張瑞敏認(rèn)為德國(guó)人刻板理性、辦事認(rèn)真的嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)，可以較好地推進(jìn)海爾的文化觀念轉(zhuǎn)化，因此選擇德國(guó)利勃海爾作為合資對(duì)象。這對(duì)日后新海爾文化的形成有著舉足輕重的影響。海爾文化中嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦蚧?、?guī)范化、理性化的運(yùn)作方式和觀念，都深深地打上了德國(guó)文化的烙印③。固然，這也與海爾集團(tuán)所在的青島市地方文化中具有的德國(guó)文化烙印影響不無(wú)關(guān)系。在其后的發(fā)展過(guò)程中，海爾還吸收了其他許多國(guó)家先進(jìn)的管理理念，其中“OEC管理法”就融合了德國(guó)文化的嚴(yán)謹(jǐn)、日本文化的精細(xì)、美國(guó)文化的系統(tǒng)性等元素，并與中國(guó)傳統(tǒng)文化中注重群體價(jià)值、以和為貴、以仁為本、強(qiáng)調(diào)道德修養(yǎng)，追求“內(nèi)圣外王”等傳統(tǒng)文化結(jié)合的產(chǎn)物。

崛起于中國(guó)本土的聯(lián)想集團(tuán)，是中國(guó)的驕傲和中國(guó)企業(yè)的榜樣。聯(lián)想收購(gòu)IBM PC事業(yè)部也無(wú)疑是中國(guó)企業(yè)跨文化經(jīng)營(yíng)與傳播的里程碑。在聯(lián)想與IBM并購(gòu)前后，人們最懷疑的就是新聯(lián)想的文化整合問(wèn)題。在以往全球所發(fā)生的跨國(guó)并購(gòu)案中，大約有50%的案例由于文化沖突而失敗。這使人們對(duì)跨國(guó)兼并中的文化沖突問(wèn)題產(chǎn)生畏懼，甚至無(wú)限夸大了解決文化沖突問(wèn)題的難度。然而，新聯(lián)想在文化整合過(guò)程中，通過(guò)細(xì)致的文化烙印分析，較好地解決了這一兼并難題。

2005年1月，新聯(lián)想集團(tuán)組成了由原聯(lián)想和原IBM兩家公司不同部門(mén)的專(zhuān)家組成的文化烙印分析團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)收集、整理和分析來(lái)自企業(yè)各部門(mén)員工的意見(jiàn)，對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)文化、員工渴望的企業(yè)文化以及兩者之間的差距進(jìn)行評(píng)估，并在此基礎(chǔ)上對(duì)新聯(lián)想的管理文化進(jìn)行新的詮釋。結(jié)果發(fā)現(xiàn)在新公司最重要的十項(xiàng)管理觀念中，原聯(lián)想和原IBM員工有五項(xiàng)是相同的，它們分別是：客戶至上、誠(chéng)信、創(chuàng)新、更有競(jìng)爭(zhēng)力、生活與工作的平衡。

聯(lián)想集團(tuán)通過(guò)專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)客觀的文化烙印分析以后認(rèn)為，新聯(lián)想的文化融合主要包含3個(gè)層面：一是行業(yè)文化整合；二是企業(yè)個(gè)性文化整合；三是民族文化整合。這3個(gè)層面的管理文化交織在一起，很難清楚地劃分層次。在行業(yè)文化整合方面，由于是同一行業(yè)的兼并，聯(lián)想與IMB的文化整合基本上沒(méi)有多少阻力。在個(gè)性文化方面，聯(lián)想可能偏向于嚴(yán)格和服從，而IBM則偏向于寬松和自由，但本質(zhì)上這兩種個(gè)性也并非水火不容。比如IBM的寬松與自由，更多表現(xiàn)在對(duì)員工個(gè)性的尊重，而不是制度不嚴(yán)明，因此與聯(lián)想的嚴(yán)格沒(méi)有本質(zhì)上的沖突。尤其重要的是，兩家公司的企業(yè)文化盡管在表述上各不相同，但其內(nèi)核卻存在著上述五方面的共性。這種共性說(shuō)明，聯(lián)想與IBM之間的區(qū)別不是東西方文化的區(qū)別，而是兩種后工業(yè)文化個(gè)性上的區(qū)別。而這種個(gè)性區(qū)別并不是完全對(duì)立、不可調(diào)和的。因此，在企業(yè)文化的整合中，盡管聯(lián)想集團(tuán)是兼并方，但并沒(méi)有將自己的“中國(guó)烙印”強(qiáng)力推行給IBM員工。事實(shí)上，由于IBM文化的強(qiáng)勢(shì)，聯(lián)想更多地做出了適應(yīng)IBM的舉措。但這也并非表明，在新聯(lián)想中是“美國(guó)烙印”占了主導(dǎo)。事實(shí)上，整合之后的新聯(lián)想既非中國(guó)式管理，也非美國(guó)式管理，而是中西合璧的混沌管理。在這種混沌中，我們很難分清到底誰(shuí)為主導(dǎo)，而是“你中有我、我中有你”的不分彼此，是一種全新的文化④。正是這種科學(xué)的文化烙印分析，造就了新聯(lián)想中西合璧管理模式的成功。

海爾和聯(lián)想跨文化傳播與管理的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放30年的努力，我國(guó)企業(yè)終于能夠真正走出國(guó)門(mén)，與西方跨國(guó)公司同臺(tái)競(jìng)技了。他們的經(jīng)驗(yàn)也說(shuō)明，在企業(yè)跨文化傳播與經(jīng)營(yíng)開(kāi)始之時(shí)，如何通過(guò)文化烙印分析，量身打造跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的管理文化是我國(guó)企業(yè)國(guó)際化突圍的關(guān)鍵。

一、按照格爾茲的理解，盡管作為文化的“意義”和“符號(hào)”是一種觀念性的存在，但實(shí)際上它們并不是存在于“人頭腦之中”的一種個(gè)人知識(shí)和感悟，而是為社會(huì)成員所共有的“交流體系”。這就是格爾茲所說(shuō)的文化“存在于人們之間，而不存在于人們（頭腦）之中”的意思⑤。文化總體為企業(yè)員工面臨的所有工作事件都提供了必不可少的指南。沒(méi)有它，不論是個(gè)人還是企業(yè)都無(wú)法有效地發(fā)揮作用。事實(shí)上，企業(yè)中的大多數(shù)人在特定的境遇下都會(huì)以特定的方式做出反應(yīng)，于是任何人都能夠最大限度地預(yù)言他人的行動(dòng)，盡管并不絕對(duì)。這種預(yù)言性是任何一個(gè)企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)跨文化傳播的先決條件，是處理跨文化傳播沖突問(wèn)題時(shí)的路徑依賴。

二、文化雖然客觀存在著差異的方面，但并不是不可逾越的鴻溝。比如在人性化方面，中國(guó)人與西方人雖然性格有差異，但人性是相通的。中國(guó)文化與西方文化盡管在表述上有差異，但目標(biāo)都是相同的。中國(guó)文化中有愛(ài)、有人性化思想，西方文化也有；中國(guó)文化有高尚的道德觀，西方文化也不缺乏；中國(guó)人有良心，西方人也有。況且，全球各地的文化雖有不同，但在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面的文化差異會(huì)明顯少一些，畢竟賺錢(qián)的道理還是一樣的。對(duì)于中國(guó)文化和西方文化的整合，如果僅從企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面考慮問(wèn)題，會(huì)使文化的融合變得比較簡(jiǎn)單。只要客觀地進(jìn)行文化烙印分析，對(duì)不同文化問(wèn)題有更深刻的認(rèn)識(shí)，并因此改變某些觀念，處理跨國(guó)文化沖突實(shí)際上并非那么艱難。

三、企業(yè)跨文化傳播與管理意味著需要將不同文化的復(fù)雜性轉(zhuǎn)變?yōu)榭晒芾淼暮?jiǎn)單性。有效的跨文化傳播管理需要對(duì)歷史形成的、表現(xiàn)形式多樣的文化烙印進(jìn)行正確地評(píng)價(jià)，從而在特定的國(guó)家、民族文化與企業(yè)文化特征之間實(shí)現(xiàn)較好的契合。這種契合可以保證提高企業(yè)跨文化經(jīng)營(yíng)與傳播中的滿意程度，從而提高企業(yè)效率和社會(huì)財(cái)富。因此，企業(yè)跨文化傳播的情境是由不同文化之間的相互交往而形成的。這種新的管理文化又會(huì)產(chǎn)生新的文化烙印，在跨文化傳播情境中增加新型企業(yè)不同文化共享的內(nèi)涵成份，這些都應(yīng)該是企業(yè)跨文化傳播與管理成功的根源所在。

注釋

①周雪光：《組織社會(huì)學(xué)十講》，社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2003年版，第78頁(yè)

②韋森：《文化與制序》，上海人民出版社，2003年版，第13頁(yè)

③參閱張羿：《中國(guó)式管理批判》，中國(guó)時(shí)代經(jīng)濟(jì)出版社，2007年版，第142頁(yè)

④參閱張羿：《中國(guó)式管理批判》，中國(guó)時(shí)代經(jīng)濟(jì)出版社，2007年版，第123-126頁(yè)

⑤韋森：《文化與制序》，上海人民出版社，2003年版，第19頁(yè)

（作者單位：四川省社科院新聞研究所）