編者按:

采編、發(fā)行和廣告是當代媒介經(jīng)營的“三駕馬車”，但發(fā)行歷來不受重視，理論研究也相對薄弱。本刊開設的“報刊發(fā)行”專欄，將把媒介發(fā)行作為一個重點關注的話題，希望能為國內百萬發(fā)行人搭建一座相互交流的平臺，營造一個精神家園。本欄目堅持“寫發(fā)行人的話，為發(fā)行人說話”，致力于提供實用的發(fā)行資訊，傳播發(fā)行前沿理念，推介發(fā)行界的經(jīng)典案例。這里的文章要求貼近發(fā)行實際、貼近發(fā)行生活、貼近發(fā)行人員心理。同時，堅持“大發(fā)行”理念：不坐而論道，就發(fā)行論發(fā)行，要從發(fā)行的視角來看媒介經(jīng)營，從發(fā)行的視角來觀照采編、廣告以及其他媒介事件。歡迎全國發(fā)行人以及對這個問題有興趣的人士踴躍來稿，來稿題材不限，字數(shù)不超過5000字。

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自上世紀90年代以來，世界范圍內出現(xiàn)了晚報“式微”的跡象：歐美發(fā)達國家大城市的晚報數(shù)量呈下降態(tài)勢；在國內，不少地區(qū)的晚報亦陷入困境，廣告和發(fā)行經(jīng)營步入下行軌道。因而，晚報亦被冠上“夕陽報”的名號，整個晚報業(yè)充斥著悲觀論調。但是，長江日報報業(yè)集團所屬《武漢晚報》是個例外的樣本：在當前國際金融海嘯的影響日益顯現(xiàn)，全國報刊經(jīng)營面臨下行壓力不斷加大的嚴峻形勢下，2008年該報經(jīng)營業(yè)績“逆市飄紅”，其全年廣告收入增長30%；在2008年報紙發(fā)行大幅提價的背景下，該報發(fā)行量“不降反升”，發(fā)行增長5%，創(chuàng)歷史新高，連續(xù)第5年進入“世界日報發(fā)行量百強”，且排名逐年上升。在全球晚報業(yè)遭遇困境的背景下，《武漢晚報》緣何“獨善其身”，經(jīng)營業(yè)績不斷攀高？

一、培育人才團隊，打造發(fā)行向心力

當代報刊發(fā)行競爭已不是某一個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個發(fā)行價值鏈的競爭；已經(jīng)不是某幾個發(fā)行精英之間的血拼，而是整個發(fā)行團隊之間綜合實力的較量，歸根結底是人才的競爭。人才戰(zhàn)略的核心是培養(yǎng)人、吸引人、使用人、發(fā)掘人，打造具有向心力的團隊，達到“人心齊、泰山移”之境界。具體到報刊發(fā)行的人才戰(zhàn)略，應包含三個層面：一是核心層，要有以總經(jīng)理為代表的頂尖人才?？偨?jīng)理就是一面旗幟，是人才團隊的龍頭，是報社發(fā)行人才建設的核心。二是中堅層，要有以中層干部和基層業(yè)務能手為代表的骨干人才，他們是報刊發(fā)行業(yè)務的實際執(zhí)行者，是發(fā)行團隊的中堅力量。三是外圍層，即以報販和零售攤主為代表的盟友。他們雖非發(fā)行公司所屬正式員工，但對報刊品牌和零售發(fā)行有著重要影響，是報社必須團結的外圍力量。只有協(xié)調好這三個層面的人才力量，發(fā)行團隊才具有凝聚力和戰(zhàn)斗力。

為打造一流發(fā)行團隊，長江報業(yè)發(fā)行總公司在上述三個層面落實了具體措施：（1）在核心人才建設方面，堅持“兩個制度”：一是授權制度，即集團授予公司獨立的人財物支配權，公司實行自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展，集團對公司實行宏觀績效與目標考核，微觀經(jīng)營決策權全部由公司決定，這就明確了集團與公司之間的權責關系，有利于發(fā)行公司由報社的附屬部門向市場主體轉變。發(fā)行公司總經(jīng)理對社長負總責，具有獨立的用人權和財物支配權，這樣就可以放活思路，放開手腳，大膽改革，使發(fā)行公司的管理日趨規(guī)范化、專業(yè)化，使報刊發(fā)行的流程得以優(yōu)化，管理效率得到提高，新的發(fā)行管理理念得以實現(xiàn)。二是優(yōu)待發(fā)行管理人制度，在職稱評審、獎勵政策等方面給予發(fā)行管理人特殊傾斜。如長江報業(yè)發(fā)行公司總經(jīng)理范洪濤具有正高職稱，又于2009年起享受武漢市政府專家津貼待遇，發(fā)行站長湯勇于2002年獲得武漢市首屆“五四新聞人物獎”，零售分公司分經(jīng)理劉原生獲“武漢市十大外來務工青年”稱號，一家人獲得武漢市戶口。這些“破例優(yōu)待”政策在湖北乃至全國發(fā)行界都是少見的。（2）在中堅人才建設方面，突出“兩個重視”：一是重視改善員工的工作條件，公司投入100多萬元，為發(fā)行員配備電動車，大大提升了發(fā)行隊伍的品牌形象。二是重視提升員工的社會福利，消除員工的后顧之憂。長江報業(yè)發(fā)行總公司自2008年1月起全面落實新《勞動合同法》，規(guī)定“試用期屆滿，經(jīng)正式錄用者，公司將根據(jù)國家規(guī)定為員工辦理社會保險‘五險’， 嚴格按照總公司的要求對投遞崗位進行有效設置和管理，不容許設置和保留每日工作量不足4小時的‘特殊’崗位。”（3）在外圍聯(lián)盟建設方面，堅持“肝膽相照、互利雙贏”原則，最大限度地團結發(fā)行終端人員。發(fā)行公司每逢重要節(jié)日均為報販和零售攤主贈送禮物，并開展攤主聯(lián)誼會，于2005年8月1日，舉辦了盛大的“武漢地區(qū)報紙零售答謝會”，邀請武漢市3000多名報攤主到武漢雜技廳免費觀看演出，一時在業(yè)內外傳為佳話。這些溫馨的人文關懷舉措，極大地促進了終端發(fā)行人員的售報積極性，提升了報紙的品牌形象。

二、整合集團資源，打造發(fā)行聚合力

過去，國內大多數(shù)報社都建有自己的發(fā)行部，但受事業(yè)單位體制影響，存在明顯弊端：經(jīng)營業(yè)務單一，發(fā)行員工收入過低，發(fā)行界難以吸引優(yōu)秀的人才，已有的發(fā)行隊伍也不穩(wěn)定，優(yōu)秀發(fā)行員工頻繁跳槽；激勵模式單一，發(fā)行員工創(chuàng)造性工作的積極性不夠；發(fā)行總部管理制度整齊劃一，分部和基層幾乎沒有決策權，上層決策無法貫徹執(zhí)行等等。歸根結底，發(fā)行部模式是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，機制的落后勢必影響發(fā)行改革的推進。報紙發(fā)行渠道相當于一條高速公路，建設和維護的費用十分高昂，如果渠道上承擔的發(fā)行業(yè)務太少，渠道利用率過低，就是資源的最大浪費。過去，長江日報報業(yè)集團下屬的日報、晚報、晨報等均建有獨立的發(fā)行渠道。有的發(fā)行渠道每年花數(shù)百萬元養(yǎng)護一個發(fā)行渠道，卻僅僅承擔不足30萬份發(fā)行量的任務；同時，集團內部的發(fā)行渠道各自為政，惡性競爭，帶來發(fā)行成本的大幅度攀升，集團的整體利潤不斷下降。

考察國際知名傳媒集團近半個世紀的發(fā)展史，可以發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，即傳媒的經(jīng)營組織形態(tài)大都經(jīng)歷了從單一媒介運作模式逐步走向集團化運營的過程，傳媒之間的競爭都經(jīng)歷了由單個媒體之間的初級競爭轉向傳媒集團之間的高級競爭的發(fā)展過程?？梢?，組織化、集團化是現(xiàn)代媒介經(jīng)營發(fā)展的必然趨勢，只有以集團化的視野整合資源，才能更快地提高競爭實力，促進媒介經(jīng)營的轉型。為減少內耗，提高發(fā)行渠道的利用率，長江日報報業(yè)集團于2005年起逐步取消了原來各報所屬的發(fā)行部，新組建長江報業(yè)發(fā)行總公司，統(tǒng)一代理發(fā)行集團的所有報紙，還可代理發(fā)行集團以外的報刊。經(jīng)過整合，發(fā)行公司的面貌發(fā)生了根本變化：發(fā)行員的勞動強度大大減小，投遞質量顯著提高；員工人均收入大幅提高，一線員工忠誠度迅速提升；在報紙大幅提價的背景下，報紙總發(fā)行量不降反升；在“規(guī)模效應”的助推下，單位報紙發(fā)行成本大幅降低。

三、倡導“訂戶為王”，打造發(fā)行持續(xù)力

在報紙發(fā)行中，就其穩(wěn)定性而言，有訂閱與零售兩種方式。發(fā)達國家的報刊發(fā)行經(jīng)營史表明，當一份報紙步入發(fā)展的穩(wěn)定期，或者當報紙的發(fā)行量已經(jīng)比較大的時候，報紙發(fā)行就應該轉向以訂閱為主。訂閱模式可以減少浪費，并且訂戶一般是報紙的“有效發(fā)行”，這部分訂戶是最有消費能力的群體，是廣告主搶占眼球的重點。美國報紙發(fā)行的歷史充分說明了這一點，早期美國報紙零售所占比例較大，但從20世紀70年代開始，美國報紙訂閱所占比例越來越大，并已經(jīng)成為多數(shù)報紙發(fā)行的主體力量?！都~約時報》企業(yè)發(fā)展部高級主任約翰·戴利曾說：“零售占我們總發(fā)行量的40％，家庭投遞占60％……零售是永遠也得不到保證的銷售，你只能希望人們到商店去購買報紙，卻不能確定最終能賣掉多少。而家庭訂閱就好得多，一旦訂閱，你就將訂戶鎖定在一個時期內，無需每天去吆喝。所以多年來我們的經(jīng)營方向就是盡可能多地將零售讀者轉變?yōu)榧彝ビ啈?。遇到下雪或其他原因導致街頭零售受阻，龐大的家庭訂戶可以保證報紙的基本發(fā)行量，訂戶也不必冒雪上街買報紙。家庭訂閱的另一個好處是可以讓訂戶預先付款，報款落袋為安……報紙易主時，這部分發(fā)行的數(shù)量常常直接決定報紙的轉讓價格?！?/p>

正是基于上述判斷，長江報業(yè)發(fā)行總公司提出“訂閱為王”的理念，長年開展“天天大收訂”勞動競賽，變年末的集中大收訂為日常大收訂，即把發(fā)行戰(zhàn)的重點轉入訂閱領域，為訂戶提供性價比最優(yōu)的服務，在發(fā)行中落實精細化管理的理念，提升訂戶的滿意度、忠誠度和依賴度，藉以獲取市場競爭的主動權和控制權。精細化管理源于20世紀50年代的日本，它強調細節(jié)創(chuàng)造價值，細節(jié)決定成敗，要求管理的每一個步驟都要精心，每一個環(huán)節(jié)都要精細，每一項工作都是精品。精心是態(tài)度，精細是過程，精品是成績。長江報業(yè)發(fā)行公司在報紙發(fā)行中堅持“一切以訂戶利益為中心”，“把最好的形象展現(xiàn)給讀者，把最好的服務奉獻給讀者?！惫局贫恕锻哆f質量管理五十條》、《投遞卡片管理工作細則二十七條》等制度，其中規(guī)定，每月萬份投訴率為零的區(qū)站，獎勵區(qū)站200元、站長50元、投遞卡管理員100元；連續(xù)2個月投訴率為零的，除獎勵站長50元、投遞卡管理員100元外，對發(fā)行站當月費率提高0.5個百分點；萬份投訴率 < 0.1的區(qū)站，獎勵區(qū)站50元、站長20元、投遞卡管理員50元。由于精細化管理落實到位，集團所屬報紙發(fā)行的投訴率保持在萬分之零點二以下，在全國報刊發(fā)行行業(yè)內居于領先水平，《武漢晚報》連續(xù)多年成為武漢市續(xù)訂率最高、讀者口碑最好、家庭覆蓋率最高的報紙之一。2009年，在報紙發(fā)行提價的背景下，該報總發(fā)行量為82.57萬份，而武漢市的訂閱量即達到58萬份，占總發(fā)行量的70%以上。零售和訂閱比約為3：7，達到歐美發(fā)達國家報紙發(fā)行零訂比的常規(guī)標準。

四、開創(chuàng)高端發(fā)行，打造發(fā)行競爭力

經(jīng)濟學家帕累托對多國國民收入分配進行統(tǒng)計研究后發(fā)現(xiàn)，20％的人口占有80％的財富，這種情況存在普遍性。推而廣之，在一個大系統(tǒng)中，約80%的功能輸出是由該系統(tǒng)中約20%的構成要素產(chǎn)生的。在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局，這就是所謂“關鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”法則，亦稱“二八法則”。該結論經(jīng)過多年的演化，被推廣至社會生活的各個領域，如20％的員工創(chuàng)造了80％的價值，80％的收入來自20％的商品，80％的利潤來自20％的顧客等等。報社雖然有龐大的讀者群，但不同的讀者在報社讀者結構中的地位是有差異的。從純經(jīng)濟效益上講，20%的“黃金讀者”為報社創(chuàng)造了80%的收益。依據(jù)“二八法則”所產(chǎn)生的高端營銷，強調把營銷的戰(zhàn)略核心鎖定在VIP客戶群，如財富積累型家族、城市新貴、行業(yè)領軍人物、有藝術偏好的名流、高級公務員，以及證券投資、房地產(chǎn)投資、股權套現(xiàn)等領域的重要客戶。高端營銷正在成為諸多中國品牌的一個關鍵詞，從筆記本電腦、汽車到白酒、牛奶等行業(yè)，很多企業(yè)試圖通過高端營銷來增強品牌的魅力。

依據(jù)“二八法則”，長江報業(yè)發(fā)行公司提出“高端發(fā)行”的概念，在報刊發(fā)行中把重點鎖定在能夠為報紙帶來高回報的高端類黃金讀者。根據(jù)黃金讀者的社交圈層、消費偏好和活動場所特征，有針對性地推出“VIP發(fā)行策略”?！段錆h晚報》與武漢市重點區(qū)域的加油站合作，向所有進站加油的車主贈送報紙；與中國移動和中國聯(lián)通合作，由兩大通信運營商出資，向其所有VIP類手機用戶贈送報紙；與中國建設銀行、交通銀行、招商銀行等金融機構合作，向VIP客戶贈送報紙；與艷陽天、小藍鯨等武漢地區(qū)知名餐飲業(yè)合作，報紙進入餐桌、包房。這一發(fā)行策略對提升報紙品牌影響力，吸引高端廣告起到明顯的推動作用。2008年武漢晚報房地產(chǎn)廣告占總收入的29.3%，大型商業(yè)廣告占總收入的14%，兩項指標位居全市報紙前列。

五、盤活車隊資源，打造發(fā)行增值力

報刊發(fā)行是典型的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，若單純依靠發(fā)行業(yè)務營利，發(fā)行業(yè)有很多難以克服的劣勢：發(fā)行是一個薄利產(chǎn)業(yè)，每份報紙投遞或銷售僅能創(chuàng)造2角錢的收益；發(fā)行是一個勞動密集性產(chǎn)業(yè)，需要投入大量體力型勞動力；發(fā)行操作的勞動時間集中于每天早晨，閑暇時間比較多。但如果從整合經(jīng)營的角度看，發(fā)行也有優(yōu)勢，一是發(fā)行渠道形成了全城覆蓋的網(wǎng)絡優(yōu)勢，具備完整的入戶配送能力，與日益發(fā)達的電子商務形成有效對接；二是發(fā)行業(yè)務能夠跟最廣大的客戶進行面對面的溝通，創(chuàng)造了接觸客戶的機會，為開展多種經(jīng)營創(chuàng)造了機會。要規(guī)避發(fā)行產(chǎn)業(yè)的劣勢，發(fā)揚發(fā)行產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢就必須進行寬度經(jīng)營，實現(xiàn)由“發(fā)行經(jīng)營”到“經(jīng)營發(fā)行”的轉型。發(fā)行經(jīng)營，強調的是發(fā)行的初級功能，滿足于完成報社下達的發(fā)行指標，局限在報紙發(fā)行領域。而經(jīng)營發(fā)行，強調的是發(fā)行的產(chǎn)業(yè)功能，把發(fā)行隊伍當做重要的渠道資源來運作。發(fā)行不僅要完成報刊投遞，還要求充分利用已經(jīng)形成的渠道優(yōu)勢，積極拓展產(chǎn)業(yè)鏈，向物流配送、產(chǎn)品開發(fā)、廣告收集、家政服務、信息加工等領域廣泛滲透，由過去單純的發(fā)行部門轉換為物流營銷企業(yè)，將發(fā)行渠道優(yōu)勢轉化為現(xiàn)實的經(jīng)濟效益。

全國報紙自辦發(fā)行經(jīng)過25年的發(fā)展，正在進入一個以市場化、規(guī)?；?jīng)營為特征的新的變革期，這個變革期的基本內容就是變過去單純的報紙征訂投遞為綜合性的物流配送，變靠費率求生存為找市場求發(fā)展。在未來兩三年內，誰把握住了這個變革期，誰就會贏得市場，贏得發(fā)展空間。正是基于這樣一個基本判斷，長江報業(yè)發(fā)行公司提出“重新認識發(fā)行的家底，營運發(fā)行網(wǎng)絡渠道，變包袱為財富”的戰(zhàn)略構想，并從發(fā)行車隊開始變革探路。發(fā)行車隊是伴隨自辦發(fā)行而組建的。2004年前，集團三張日報發(fā)行車隊共有員工81人，車輛 57臺，由于三報各自分散投送，送報線路重復，加上送報任務單一，車輛使用效率低，閑置率高，管理、運營成本較高，成為報社的“沉睡資源”。車隊的司機每天工作時間不足5小時，月均收入僅800元，工作積極性不高。集團每年對發(fā)行車隊的投入和產(chǎn)出不成正比，承擔較高的成本負擔。2004年8月16日，長江日報報業(yè)集團將發(fā)行車隊與湖北捷龍快速客運有限公司合資，成立長江報業(yè)捷龍快車運輸有限責任公司，注冊資本800萬元人民幣，長江日報報業(yè)集團占51%的股份，湖北捷龍快速客運有限公司占49%的股份。公司經(jīng)營范圍為道路貨物運輸、倉儲服務、汽車租賃和汽車配件銷售。在保障長江日報報業(yè)集團所屬報刊、印刷物資運發(fā)任務的前提下，充分利用長江日報報業(yè)集團在武漢地區(qū)的影響力和公信度，以及湖北捷龍快速客運有限公司在省內運輸行業(yè)的規(guī)模效應和先進管理模式，積極拓展物流配送業(yè)務，參與貨運市場的競爭，提高資產(chǎn)使用效率，爭創(chuàng)收益。到2008年底，公司累計實現(xiàn)營業(yè)收入3535萬元，非報運業(yè)務上升到70%，更新車輛57臺，固定資產(chǎn)增值528萬元，凈資產(chǎn)增長80%。車隊員工月均收入達到2000元，并享受公司購買的社保福利。這一改革實踐表明：報社的發(fā)行車隊完全可以與社會物流業(yè)對接，既可補充物流業(yè)的需求，又可發(fā)揮車輛使用效能，實現(xiàn)發(fā)行車隊向物流公司的轉換，使發(fā)行車隊全面進入市場，走市場發(fā)展之路。在發(fā)行車隊向物流配送公司轉型方面，長江日報報業(yè)集團位居全國領先水平。

我們可以把長江日報報業(yè)集團發(fā)行創(chuàng)新的“五力模式”概括為：培育人才團隊，打造發(fā)行向心力；重組集團資源，打造發(fā)行聚合力；倡導“訂戶為王”，打造發(fā)行持續(xù)力；開創(chuàng)高端發(fā)行，打造發(fā)行競爭力；延伸產(chǎn)業(yè)鏈，打造發(fā)行增值力。在夯實發(fā)行基業(yè)的背景下，2008年長江日報報業(yè)集團實現(xiàn)利潤凈增長4000萬元（扣除紙張漲價因素影響），集團三報廣告收入增長1億元，呈現(xiàn)“逆勢上揚”的發(fā)展局面。

參考文獻

[1]潘堂林：《把報刊發(fā)行車隊做成物流配送網(wǎng)》，《今傳媒》，2008（9）

[2]辜曉進：《美國報紙發(fā)行的體制與機制》，《新聞記者》，2003（1）

（作者系武漢工業(yè)學院報刊發(fā)行研究所所長、華中科技大學新聞與新聞傳播學院新聞學博士）