在2009年新的競爭形勢下，中小美容企業(yè)如何贏在市場?《財智》名家專欄特請著名營銷策劃人李志起先生用理論結(jié)合案例的形式，為大家深入剖析市場，并提出建議及策略。每期一個關(guān)鍵詞，精彩連連看，千萬不要錯過!

本其關(guān)鍵詞：戰(zhàn)斗力

任正非說過：“狼最值得稱道的是戰(zhàn)斗中的團隊精神，協(xié)同作戰(zhàn)。甚至不惜為了勝利粉身碎骨、以身殉職。商戰(zhàn)中這種對手是最令人恐懼的，也是最具殺傷力的?！弊?988年創(chuàng)立以來，華為以爆炸的速度成長為中國通信行業(yè)領(lǐng)頭羊。2005年，美國最大的專業(yè)電信行業(yè)媒體Light Reading調(diào)研公司調(diào)查表明，在整體排名中，華為成為電信行業(yè)中設(shè)備買方市場中知名度提升最快的公司。華為憑借其戰(zhàn)斗力超強的“狼性團隊”，迅速掀起了全國范圍的“狼性文化”風(fēng)尚。

企業(yè)發(fā)展，營銷是龍頭；營銷發(fā)展，團隊是龍頭。企業(yè)的企字上面是一個“人”，下面是一個“止”，沒有人，企業(yè)就動不了。而具體到美容行業(yè)來講，團隊的意義更甚于人才。

對眾多的美容化妝品公司和代理商而言，除了有好的產(chǎn)品之外，更要有好的銷售團隊。優(yōu)質(zhì)訂單獲取的能力，是美容業(yè)生存和發(fā)展的基石，而這一切的取得離不開市場一線沖鋒陷陣的營銷將士。有一支精英銷售團隊無疑意味著占領(lǐng)相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~，取得相對的控制和發(fā)言權(quán)。沒有完美的個人，但會有完美的團隊。成功的美容企業(yè)，一般都有高戰(zhàn)斗力的團隊。

關(guān)于團隊?wèi)?zhàn)斗力的理論，太多太濫，針對美容行業(yè)的特性，這里筆者只想強調(diào)三點——“一個制約因素”：木秀于林風(fēng)必摧之，再有戰(zhàn)斗力的團隊也經(jīng)不起歪風(fēng)勁吹，大環(huán)境決定你的團隊命運，內(nèi)耗是團隊元氣大傷的最大根源；“一個厲行法則”，狼性團隊也罷，軍事化管理也罷，這兩種至高戰(zhàn)斗力團隊的典范，有一個共同特點就是極度競爭，狼群干掉獅子，我軍滅掉強敵，勢必自身須有一番非凡功夫，而這源自競爭意識和危機意識的持久強化；“一個創(chuàng)新模式”，這是一個模式化運作的時代，經(jīng)營需要模式，管理需要模式，運作需要模式，團隊建設(shè)也需要模式。

環(huán)境決定團隊士氣

竹簍中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出來的。因為當(dāng)有兩只或兩只以上的螃蟹時，每一只都爭先恐后地朝出口處爬。但簍口很窄，當(dāng)一只螃蟹爬到簍口時，其余的螃蟹就會用威猛的大鉗子抓住它，最終把它拖到下層，由另一只強大的螃蟹踩著它向上爬。如此循環(huán)往復(fù)，無一只螃蟹能夠成功。

“螃蟹效應(yīng)”反映了內(nèi)斗的可怕性。組織成員如果目光短淺，只關(guān)注個人利益，而忽視團隊利益；只顧眼前利益，而忽視持久利益，相互內(nèi)斗，進而整個團隊會逐漸地喪失前進的動力，便會出現(xiàn)1+1＜2，而且隨著“1”增加到N個，最終的能量“和數(shù)”會遠(yuǎn)小于N，從而最終失去生命力。

美國心理學(xué)家斯塔西·亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，員工的工作動機不僅受到絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響。通過比較，如果他們認(rèn)為自己對工作的付出和回報相當(dāng)時，他們就會產(chǎn)生公平感，就會工作努力，否則就會產(chǎn)生不公平感，感到不滿意；同時他們還會把自己的投入、產(chǎn)出和同事的投入、產(chǎn)出相比較，如果他們認(rèn)為同事投入更少產(chǎn)出更多，他也會產(chǎn)生不公平感。

內(nèi)斗的根源在于利益，但是無論給多少利，都無法滿足人的心。避免“螃蟹效應(yīng)”，關(guān)鍵還是要靠健康的內(nèi)部環(huán)境。

安利(中國)員工隊伍的和諧穩(wěn)定又保持活力是很多企業(yè)少有的，近年來員工的流動率只有10％左右。而在“最佳雇主”評選的幾項主要調(diào)查指標(biāo)中，員工對工作環(huán)境的滿意度、了解組織及組織的期望、公司的使命及方向、自豪等考量指標(biāo)都達到國內(nèi)公司的最高水平。特別是對于工作氛圍和內(nèi)部溝通的滿意度，公司領(lǐng)導(dǎo)層自評的結(jié)果和對員工們調(diào)查得出的結(jié)果更是前所未有的一致。

安利績效考評機制是建立在突出員工間的伙伴關(guān)系的企業(yè)文化和明晰的才能要素上的?；凇罢嬲\的伙伴關(guān)系”這樣的企業(yè)文化要求，安利員工除了其要有適應(yīng)其崗位工作的知識技能要求外，人力資源部門提出了員工還需要具備和企業(yè)文化相匹配的7項才能要素：即負(fù)責(zé)的行動、創(chuàng)新的精神、坦誠的溝通、周詳?shù)臎Q策、團隊精神、持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度和有效的程序管理。這是安利公司對全球員工的總體要求，但不同地區(qū)又根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕瘜@些才能要素進行具體定義。

必須動真格的

有這樣一個故事：某國家的森林公園引進了500頭馴鹿，幾年之后，人們發(fā)現(xiàn)優(yōu)越的自然條件并沒有使馴鹿的數(shù)量明顯增加。相反，馴鹿的體質(zhì)越來越衰弱，數(shù)量也不斷減少。經(jīng)過生物學(xué)家的指導(dǎo)，森林公園的管理者引進了十幾頭狼。由于有狼的追殺，馴鹿開始拼命地奔跑，跑得最慢的馴鹿就成為了狼的食物。在狼的追逐下，馴鹿群的體質(zhì)大為增強，又經(jīng)過幾年的時間，馴鹿的數(shù)量不僅沒有因為狼的捕食而減少，反而大量增加。

一個團隊有沒有戰(zhàn)斗力，首先看它有沒有活力，即有沒有競爭意識。而這種競爭意識，往往需要強力激活。對于美容行業(yè)來講，競爭最為殘酷。內(nèi)部激活，筆者認(rèn)為惟一的法則就是必須動真格的，不妨可以參考華為的5％末位淘汰制。

華為每年保持5％的自然淘汰率。任正非認(rèn)為通過淘汰5％的落后分子能促進全體員工努力前進，讓員工更有危機感，更有緊迫意識。華為從一開始就注意培養(yǎng)員工的競爭意識和危機意識，讓員工真切地知道，除了來自外界的危機和競爭外，公司內(nèi)部也有競爭。這種危機意識和競爭意識一直貫穿在華為員工整個人生歷程中。華為的入職培訓(xùn)是很艱苦的，并且堅持著5％的淘汰率，一個班二三十人中，最后一名無論考試成績多好，都要被淘汰。這種內(nèi)部競爭機制激勵著每一名新員工都努力學(xué)習(xí)、力爭上游。

對于“老資格”的干部，任正非同樣實施著嚴(yán)格的淘汰制度，他說：“我們非常多的高級干部都在說空話，說話都不落到實處，‘上有好者，下必甚焉’，因此產(chǎn)生了更大一批說大話、空話的干部。我們必須考核這些說大話、空話的干部，一定能讓他們扎扎實實干下去?！笨此茪埲痰目己酥贫龋沤^了華為組織內(nèi)的“南郭先生”。

在實際工作中，末位淘汰制有其積極意義，它能起到公平競爭、激勵員工、淘汰后進、保護優(yōu)秀的作用。在中國部分行業(yè)采用了末位淘汰制，使該行業(yè)中真正不合格的人遭到了淘汰，少數(shù)優(yōu)秀人才因此脫穎而出。末位淘汰制也有其消極意義：員工沒有主人翁感，天天沉浸在危機中，人人沉浸在危機中。大家都在擔(dān)憂：不知哪一天，淘汰的就是我。員工之間相互猜疑、相互嫉妒或貶低，總怕別人比自己強。

作為“世界第一CEO”，杰克·韋爾奇給公司領(lǐng)導(dǎo)者傳授的用人秘訣是他自創(chuàng)的“活力曲線”：一個組織中，必有20％的人是最好的，70％的人是中間狀態(tài)的，10％的人是最差的。這是一個動態(tài)的曲線，一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者必須隨時掌握那20％和10％里邊的人的姓名和職位，以便做出準(zhǔn)確的獎懲措施。

一般來說，實施末位淘汰制應(yīng)該堅持以下三個原則：第一，招聘時要盡力做到量才而用，避免一開始就埋下被淘汰的隱患，浪費了企業(yè)的職位資源和企業(yè)培養(yǎng)的精力；第二，簽訂合同時，雙方就應(yīng)在平等自愿的基礎(chǔ)上，對“末位淘汰”達成一致，并在合同中有明確的說明：

第三，應(yīng)用“末位淘汰”的前提是擁有一套客觀公正，并且公開透明的績效評價體系，如果這樣做了，排在末位上的員工自然無話可說。

創(chuàng)新才是力量

在非洲的原始森林里，生長著一種不大的螞蟻，這種螞蟻深感自己弱小的個體無法和其他強壯的動物爭斗覓食，便組織起來，在森林里排開數(shù)十米的陣線向前推進。森林中無數(shù)巨蟒在他們的攻擊下只殘存骨架，威震山野叢林的虎豹也望蟻而逃。一天，當(dāng)螞蟻大隊人馬行到一個高坡時，突然遇到了一股山火，成千上萬的螞蟻有瞬間化為灰燼的可能。就在這危急時刻，螞蟻大軍迅速向中間聚集，最后抱成一個巨大的圓團向山下滾去。以犧牲少量外圍成員的代價，度過了危機。小小螞蟻依舊是非洲原始森林的主人。

“人”字一撇一捺，靠得就是相互支撐，有了相互支撐才可能形成協(xié)作，使團隊形成一種合力。因此，幾乎所有的企業(yè)都倡導(dǎo)團結(jié)。有時候團結(jié)就是力量，有時候未必。戰(zhàn)場上拼力量，更拼智慧。團隊?wèi)?zhàn)斗力營造，也是如此。正如非洲螞蟻一樣，什么時候該矩陣、什么時候抱團，一定要因時制宜、因地制宜，根據(jù)自己的實際情況和具體的競爭環(huán)境，摸索適合的作戰(zhàn)方式。

江蘇隆力奇生物科技股份有限公司是目前國內(nèi)規(guī)模最大、技術(shù)力量最先進的日化產(chǎn)品、保健品的研究、開發(fā)和產(chǎn)銷基地。公司發(fā)展20年來平均每年以40％以上的增長速度高速、健康地向前發(fā)展，成為本土日化行業(yè)的領(lǐng)軍品牌，民族品牌抗衡外資品牌的希望。

隆力奇取得如此成功，很多人百思不得其解，一個靠“蛇粉”起家，身居常熟一小鎮(zhèn)，面臨內(nèi)外夾擊的行業(yè)競爭，它怎么有發(fā)展的機會呢?通過研究發(fā)現(xiàn)，除了其正確的產(chǎn)品策略、推廣策略、區(qū)域策略外，銷售團隊模式創(chuàng)新是其快速發(fā)展的重要原因。

2003年11月，隆力奇開始登陸央視。面臨新形勢，為適應(yīng)大發(fā)展要求，隆力奇將直營分公司的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)為經(jīng)理承包的獨立公司經(jīng)營模式。營銷團隊和公司雙方變成了一種客戶關(guān)系和買賣關(guān)系。這種變革，一方面保證了企業(yè)資金的回收，降低了經(jīng)營風(fēng)險；另一方面也給予營銷團隊承包的公司更多經(jīng)營自主權(quán)。隆力奇把盈虧責(zé)任和經(jīng)營權(quán)下放到營銷團隊手中，并在團隊中導(dǎo)入分級承包，共同分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險和責(zé)任。目前，隆力奇在國內(nèi)市場上有大小承包市場兩三百個。隆力奇利用多級承包這種獨特的銷售模式，將3萬多營銷員工和隆力奇公司緊密聯(lián)系在一起。

當(dāng)你習(xí)慣了把團隊占為己有，也許，有一天你必須給自己一場思維的革命。隨著知識型社會的到來，人和人之間的隸屬關(guān)系將越來越淡薄，企業(yè)與員工的關(guān)系，合作與共贏將成為一個不可避免的趨勢。只有認(rèn)識到這一點，你才能構(gòu)建適合大趨勢的高效團隊。