金融危機的機會是，中國企業(yè)看外國企業(yè)的時候，再不用向以前那樣，覺得其資產(chǎn)龐大，無力收購。于是，一年以來，各種收購、擴張，紛至沓來。無論國有企業(yè)還是民營企業(yè)都想在此時乘風(fēng)破浪，有所斬獲。

但是，在家千日好，出門一時難。

雖然不能說，異國他鄉(xiāng)遍地是陷阱，但公認的觀點是：中國企業(yè)進軍海外要比外資企業(yè)進入中國更艱難。

正如金山，即便在越南市場取得成功——占領(lǐng)了當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)游70%-80%的市場，依然要面對跟風(fēng)到越南淘金的后來者的巨大競爭。這其中，有中國公司，也有外國同行。

從某種意義上說，走向海外的過程，才是考驗中國企業(yè)、中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人智慧的時刻。在那條路上，他們不僅要面對以往熟悉的環(huán)節(jié)，更要應(yīng)對許多未知的，甚至自己從來想象不到的問題。

值得高興的是，盡管面對各種艱難險阻，依然有眾多的中國企業(yè)嘗試著走向海外，而且，隨著中國經(jīng)濟的逐漸壯大，成功的案例也越來越多。

其實，即便是交了一些學(xué)費，即便暫時沒有成功，那些海外路上的實踐者依然值得我們尊敬。是他們，在用自己的熱血與信念，為后人總結(jié)了走向海外的寶貴經(jīng)驗。

通往海外之路需要先行者。

海外經(jīng)驗：中國企業(yè)在國際市場發(fā)展上循序漸進比較好，不能一下子陷得太深。

天士力 九年蝸行

口述｜天士力集團有限公司董事長 閆希軍出處|《英才》雜志5月刊

曾經(jīng)有九年的時間，人們對我、對天士力的爭議聲音都很大。

原本，天士力在1996年就申報了美國食品藥品監(jiān)督局（FDA）的許可資質(zhì)，第二年年底復(fù)方丹參滴丸就正式通過了FDA的臨床研究申請。但是直到2006年，天士力才重新啟動這項臨床研究。期間，輾轉(zhuǎn)坎坷竟有九年之久。

種種說法都有。大部分人說天士力“晃了”一下子就不做了，不努力了。還有人說我們做不了。其實，這些都不是原因，最主要的原因是，我把這個事情想得簡單了，認為把中藥賣出國需要的只是勇氣和志氣。

當(dāng)初以為，把中藥賣出去不就是國際化嗎？現(xiàn)在一看，真不是那么回事。

從一開始，就有各種觀點在爭論：中國的市場那么大，中藥為什么非得賣出去？

解釋這個道理，從全國病人就醫(yī)的趨勢就可以看出。目前，到中醫(yī)就診的病人不足10%，2008年全國藥品銷量接近7000億，中藥占不到四分之一?？梢姡谥袊?，中藥正在被邊緣化，不走出去就是死路一條。

讓美國人認識中藥、接受中藥，是支撐我十多年來苦干的主要原因。但是，在開發(fā)過程中，掰開揉碎了研究才發(fā)現(xiàn)，問題越找越多。中藥與西藥的差異性太大，我們的標(biāo)準(zhǔn)與美國的要求也相去甚遠。

首先，中藥必須要符合西方規(guī)則?？墒菃栴}也就來了。美國人認為中藥中有太多的未知數(shù)、很難控制。打個比方，美國人天天吃烤牛肉都吃不煩，但是中國人卻要想辦法，把飯做得更復(fù)雜。

我們拿到美國的認證后，美國藥監(jiān)局說，可以在中國開始做二期、三期的臨床實驗?？墒?，又一個問題來了。中國的醫(yī)院不接受。醫(yī)院說他們必須要拿到國家食品藥品監(jiān)督管理局的文件，才可以進行臨床實驗。然而，復(fù)方丹參滴丸在中國是已獲批復(fù)的合法藥品，不可能再發(fā)一遍文件。通俗點講，就像不可能給一對夫妻再發(fā)一次結(jié)婚證。

法規(guī)上的沖突迫使我們調(diào)整思路，下定決心到美國做臨床試驗。這就意味著我們要按照美國的標(biāo)準(zhǔn)，從零開始，重新走一遍。

當(dāng)時也預(yù)想到過程會很難，只是沒有想到難到要花近十年的時間。

更加困難的是，我們?nèi)狈ο鄳?yīng)的人才。我們需要找到既能聽懂中英文、又能理解中美兩國文化的團隊，這是一個人才選擇和磨合的過程。

金融危機之后，我們在美國的臨床研究確實受到了一些影響。不論是醫(yī)院還是病人都要冒很大的風(fēng)險。危機后，有些病人以駕車費用提高了等一些理由，不想再參加臨床試驗。我們就必須向剛剛開始說服美國醫(yī)院、美國倫理委員會、美國病人一樣，去重做說服工作。

復(fù)方丹參滴丸的測試需要選擇發(fā)作性心絞痛的病人。這個病人必須是本身吃過不同的藥，太輕的不行、太重的也不行，必須是每天心絞痛發(fā)作一兩次的中等病情。

病人首先要在沒有服藥之前跑步，跑到心絞痛發(fā)作，看他跑了多長時間。然后服藥，有的是服用正常量的復(fù)方丹參滴丸，有的是服用兩倍的藥物，還有一組空白對照組服用安慰劑，三組進行比較。

服藥兩周之后，病人再來跑步，觀察時間能夠延長多久，觀察期是八周。病人每次都要跑到最痛苦的時候。這樣的風(fēng)險有可能導(dǎo)致病人出現(xiàn)當(dāng)場死亡——當(dāng)然，我們并沒有這種情況。

不過，在不了解藥物的情況下，美國倫理委員會和美國醫(yī)生都很難接受。即使是他們都接受了，也要在病人知情的情況下才可以做。與病人簽訂知情書非常艱難，有的病人簽了又不做了。如果病人中途退出，和他同組的其他5個病人的案例也就不能使用了。這些方面花費的資金非常大。

但是，我覺得有些事情必然要有一批人去嘗試，不管酸甜苦辣。一旦打通了這條道路，技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、思維方式與西方接軌了，中藥走向國際化的通道就自然打開了。我的經(jīng)驗是中國企業(yè)在國際市場發(fā)展上循序漸進比較好，不能一下子陷得太深。

（采訪｜本刊記者 陳培嬋）

海外經(jīng)驗:走的是一條獨立自主而非并購的路子。

三一重工 文化整合最難

口述|三一重工副總裁 何真臨出處|《英才》雜志5月刊

兩位國家總理共同見證一家中國公司的海外投資，這樣的機會是多么難得。

就在年初，溫總理與德國總理默克爾在德國總理府共同參加了三一重工與德國北威州政府的投資協(xié)議簽字儀式。

說起德國，世界制造業(yè)第一的位置非他莫屬。據(jù)說，中國有的地方直到現(xiàn)在還在使用李鴻章搞洋務(wù)運動時，從德國西門子購買的水泵，其制造技術(shù)之精湛堪稱一絕。

理性文化造就了德國人對每一個細節(jié)的精細追求。他們對制造業(yè)的熱愛就像中國人對琴棋書畫、花鳥魚蟲的熱愛一樣。這是思維方式的問題、是文化差異與兼容的問題，也是三一走國際化之路時，考慮的最重要的問題。

從2006年第一步邁出國門，三一就將世界看成是平的。世界資源要為我所用，也就是說，要把自己的優(yōu)勢資源運用到異國他鄉(xiāng)的資源整合中，而絕非簡單的出口創(chuàng)匯。

三一的制造部招攬了大批外籍人才。這些外籍專家不用做出具體的設(shè)計方案，只需要在關(guān)鍵的地方指點，比如機器各部位應(yīng)該如何搭配、做到什么程度才叫最好……中國人在技術(shù)研究方面非常聰明，但是我們的視野不夠，因為中國沒有長期的工業(yè)文化熏陶。

今年的“三一節(jié)”（三一公司自己的節(jié)日）上，三一第一次表彰了外籍員工。我和他們開玩笑說，以前的“三一節(jié)”，外籍員工都要坐到10排以后，因為我們是按照級別來排座次。

既然決定走出去，就一定會面臨各種困難。2006年，三一在印度投資6000萬美元設(shè)立產(chǎn)業(yè)園。印度是一個高度民主的國家，但是這種高度民主與其經(jīng)濟發(fā)展相脫節(jié)，不管什么事，只要有人不同意就無法推動。這一國情直接導(dǎo)致三一在印度工業(yè)園的土地奇形怪狀，不能連接成片。

三一租了印度馬邦工業(yè)開發(fā)委員會的土地，總共83英畝。由于印度是土地私有制，買地的時候，他們手上并沒有這么多土地，所以合同有些不太規(guī)范。而且，其中一塊地，原本是批復(fù)給當(dāng)?shù)匾粋€小區(qū)做社區(qū)設(shè)施的，所以當(dāng)?shù)剞r(nóng)民認為，工業(yè)開發(fā)委員會無權(quán)動用。沒有辦法，最后，糾紛的解決辦法就是從另外的地方給我們重新劃撥一塊土地。

員工管理更是讓人頭疼。原本是為了應(yīng)對這種文化上的差異和沖突，所以在員工雇用上已經(jīng)事先考慮好，在印度雇用的70多名員工中，有5/6都是印度人。但是印度的“跳槽文化”實在是太普遍了。一個員工能夠穩(wěn)定的在一個地方工作一年，就算很長了。

上述的所有困難，歸根結(jié)底是文化差異。如果法律上產(chǎn)生糾紛，則會是更大的麻煩。

印度是一個聯(lián)邦制國家，每一個聯(lián)邦的稅法都不一樣，到底該適用哪種稅率，有時候連印度本地的會計都有困惑。而且，聯(lián)邦不同，在一些項目上，需要提供的手續(xù)和文件也不一樣。這種困擾很現(xiàn)實，即便三一是從當(dāng)?shù)仄刚埖闹蓭熓聞?wù)所和會計師事務(wù)所專業(yè)人士，這種問題依然很難纏。

要避免這種復(fù)雜的法律糾紛和關(guān)稅壁壘，一種方法就是機械組裝本土化?，F(xiàn)在來看，這會是一個大趨勢。我們目前海外市場發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈中，唯獨制造采取的是國產(chǎn)化，主要是為了節(jié)約勞動成本、資源成本。

可以看到，三一在海外市場的發(fā)展，走的是一條獨立自主而非并購的路子。為什么？從世界國際化的經(jīng)驗看，跨國并購的成功率都不到20%，比如日本當(dāng)年大有席卷美國之勢，但是在美國的并購成功率也不過是20%，而原因大部分是由于文化整合的失敗。

總結(jié)三一這幾年的海外經(jīng)驗，我有一個心得：并購企業(yè)必須全盤接收這個企業(yè)的一切，比如說它的工人和產(chǎn)能。如果條件不允許，勢必涉及到部分停產(chǎn)，那么工人怎么辦？這在海外是大問題。如果是選擇建廠，其主體一定是三一，我們可以選擇理念相同的人共事，這種結(jié)合會比并購?fù)鈬髽I(yè)再融入它的文化容易的多。

（采訪｜月晨）