總結(jié)歷史可以看出，汽車業(yè)的海外并購趨勢大體如下：整體收購不如占股合作，占股合作不如破產(chǎn)抄底。

面對空蕩蕩的底特律城，一時之間，中國的汽車企業(yè)好像多了無數(shù)的機會。但是機會之中，買誰不買誰，怎么買，都大有學(xué)問。

通觀歷史，汽車歷史上海外并購鮮有成功先例，尤其并購對象是高端品牌的車廠。

捷豹就是一個很好的例子。捷豹多次轉(zhuǎn)手，每轉(zhuǎn)一次手，新東家虧損一次。

福特于1989年以26億美元的價格收購被英國政府國有化的捷豹，收購后連年虧損，加上追加的投資，到1995年福特共耗資65億美元。直到2008年以23億美元的價格轉(zhuǎn)手給印度TATA集團。轉(zhuǎn)手后，捷豹仍然虧損，TATA向英國政府求助，要求bailout資金。

克萊斯勒、沃爾沃、薩博屬于難兄難弟，與捷豹命運大抵相同。

成功的例子顯示：比并購更好的方法是占股合作。

1979年福特收購馬自達三分之一的股份，兩家的合作相當成功。福特和馬自達合作，RD及其他資源共享，在日本、中國和泰國的研發(fā)中心使用相同平臺，同時開發(fā)不同車型。據(jù)統(tǒng)計，馬自達開發(fā)的車型一半都掛福特車標。

2004年通用收購韓國大宇42%的股份，把韓國大宇車型貼上了別克和雪佛蘭的標志，并在中國生產(chǎn)部分車型。這讓通用中國成為通用在這次金融危機中的唯一亮點。

而到目前為止，中國汽車業(yè)海外并購的成功案例只有抄底破產(chǎn)企業(yè)一種模式。

2004年，上汽以6700萬英鎊購入羅孚75、25兩款車型和全系列發(fā)動機的知識產(chǎn)權(quán)，南汽以5300萬英鎊收購了羅孚和發(fā)動機生產(chǎn)分部，之后上汽南汽合并。收購清單包括MG和奧斯汀品牌、四個整車平臺的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備、三個系列發(fā)動機、一整套先進的發(fā)動機研發(fā)設(shè)施。憑借MG的技術(shù)和多款車型平臺，上汽成功打造了榮威品牌，銷量穩(wěn)步增長，品牌溢價堪比合資車廠，是中國汽車自主品牌中最成功的模式。

弱者通過并購強者提升自身水平，這個邏輯在汽車業(yè)有待商榷。

縱觀歷史案例，國際并購并不能實現(xiàn)后來者實力迅速提升的目標。成功的并購基本都是水平高的并購者融合水平低的被并購對象，幾乎沒有被并購對象拉升并購者實力的現(xiàn)象。日本豐田和韓國現(xiàn)代這樣的后來居上者，都不是通過海外并購躋身強者之列的。這是不是可以說明：通過海外并購提升自身水平這條捷徑也許根本就不存在。

中國車廠在全球汽車產(chǎn)業(yè)鏈中的位置決定了并購雙方經(jīng)濟利益的根本矛盾。

中國、韓國，以及歐美車廠在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置分布由低到高。歐美車廠收購韓國車廠，其商業(yè)邏輯是將產(chǎn)能乃至研發(fā)功能轉(zhuǎn)移到韓國。中國車廠的商業(yè)邏輯是借用收購，提升自己的技術(shù)能力，把產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到中國，并降低成本，這必定引起和當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的矛盾。

總結(jié)這些歷史可以看出，汽車業(yè)的海外并購趨勢大體如下：整體收購不如占股合作，占股合作不如破產(chǎn)抄底，買倒不買難。

整體收購意味著占據(jù)其經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)，但這之間，兩個國家或地區(qū)、兩個企業(yè)的文化差異很難調(diào)和，這在很大程度上導(dǎo)致中國企業(yè)并購、運作海外公司困難重重。比如TCL整合湯姆遜的無果和聯(lián)想整合IBM個人電腦業(yè)務(wù)的困境。而如果只是為了獲取技術(shù)，那么抄底購買破產(chǎn)公司資產(chǎn)似乎是最有效的途徑。

未來幾年，汽車業(yè)將長期處于產(chǎn)能大于需求的狀態(tài)，有無必要并購處于夕陽工業(yè)境地的海外車廠，值得中國汽車業(yè)主管們深思。倒是向比亞迪那樣，放棄傳統(tǒng)內(nèi)燃發(fā)動機技術(shù)的研發(fā)，專注于新能源汽車，跳代發(fā)展，似乎是一個更有吸引力的發(fā)展模式。國外汽車巨頭在傳統(tǒng)燃油汽車領(lǐng)域技術(shù)上遙遙領(lǐng)先，中國企業(yè)想要趕超，難度較大，且代價昂貴。跳代發(fā)展戰(zhàn)略不僅能贏得追趕國外汽車巨頭的時間和空間，還可能占據(jù)下一代市場競爭的制高點。

（作者系中國三星經(jīng)濟研究院產(chǎn)業(yè)技術(shù)組首席研究員，本文只代表個人觀點）