中國正在經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)價(jià)值中樞由制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型的歷史性過程，無論是制造企業(yè)，還是服務(wù)企業(yè)都必須做好服務(wù)轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況選用合適的轉(zhuǎn)型模式。典型的轉(zhuǎn)型模式有增量轉(zhuǎn)型、存量轉(zhuǎn)型、整體轉(zhuǎn)型、生產(chǎn)外包、服務(wù)外包和虛擬經(jīng)營等。

服務(wù)轉(zhuǎn)型：制造業(yè)與服務(wù)業(yè)共同面臨的問題

隨著中國制造業(yè)的發(fā)展壯大和全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，中國正在成為新的全球制造中心。制造業(yè)的縱深發(fā)展對(duì)服務(wù)必然帶來兩方面的影響，一是制造型企業(yè)的服務(wù)含量越來越高，或者說，制造業(yè)中服務(wù)的價(jià)值越來越高；二是服務(wù)業(yè)占GDP的比例越來越高，并將超過制造業(yè)。中國正在經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)價(jià)值中樞由制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型的這一歷史性過程，正在從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代向服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代邁進(jìn)。這一過程正在給各類企業(yè)帶來新問題和新機(jī)遇，無論是制造企業(yè)，還是服務(wù)企業(yè)都必須正視這些問題，并做好服務(wù)轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備。

國際著名企業(yè)如IBM、惠普、通用電氣、通用汽車等已經(jīng)積累了服務(wù)轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗(yàn)，服務(wù)已經(jīng)成為這些企業(yè)收入和利潤的主要來源。國內(nèi)著名企業(yè)如中國電信、中國移動(dòng)、聯(lián)想、華為等也開始了服務(wù)轉(zhuǎn)型的艱辛探索。大量中小企業(yè)也在努力通過服務(wù)轉(zhuǎn)型來改善自己的生存狀態(tài)。

在服務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，服務(wù)的概念和觀念正在發(fā)生深刻變化，以前單純的“服務(wù)”讓位給了“體驗(yàn)”：理發(fā)店早已不再只提供單純的理發(fā)服務(wù)，而是轉(zhuǎn)向了美發(fā)、美容綜合服務(wù)；咖啡店不再只提供飲品，而是變成“第二客廳”和“移動(dòng)辦公室”；書店不再只是賣書，而是變成了集休閑與閱讀為一體的生活空間；電信營業(yè)廳設(shè)置了大量的上網(wǎng)設(shè)備和新業(yè)務(wù)體驗(yàn)設(shè)備，成為一個(gè)網(wǎng)吧和未來3G業(yè)務(wù)展示的綜合性營業(yè)廳……

在服務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，服務(wù)的形式和內(nèi)容也在不斷翻新：服務(wù)不再是某個(gè)部門的職責(zé)，而是企業(yè)整體關(guān)注的對(duì)象；服務(wù)部門不再是傳統(tǒng)的成本中心，而是成為企業(yè)重要的利潤源泉；服務(wù)不再局限于售后環(huán)節(jié)，而是滲透到設(shè)計(jì)、制造、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)；企業(yè)的高管們也不再是高高在上的管理者，而紛紛成為“領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)”的體驗(yàn)者；精明的銷售人員不再只是千方百計(jì)把產(chǎn)品賣出去，而是想顧客所想，為顧客提供貼身服務(wù)；制造企業(yè)努力把產(chǎn)品和服務(wù)一起打包出售，服務(wù)企業(yè)正在努力提高自身的價(jià)值含量；企業(yè)在高喊“顧客就是上帝”的同時(shí)，悄悄地拋棄了不需要的顧客，聚焦于高價(jià)值顧客；顧客在享受著更好服務(wù)的同時(shí)，提出了越來越高的服務(wù)要求……

在服務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，一些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)受到了血與火的洗禮：超市、連鎖便利店的興起，讓傳統(tǒng)百貨店措手不及，更讓大量雜貨店無以為繼；快遞的興起讓傳統(tǒng)郵遞業(yè)務(wù)節(jié)節(jié)敗退，而電子郵件的興起又讓快遞業(yè)務(wù)自慚形穢；手機(jī)的普及不僅使我國移動(dòng)電話用戶超過固定電話用戶，而且使中國移動(dòng)通信公司成為傳媒界的大亨。

服務(wù)轉(zhuǎn)型，是讓企業(yè)管理研究者激動(dòng)不已與坐立不安的課題。服務(wù)企業(yè)拒絕服務(wù)轉(zhuǎn)型，道路會(huì)越走越窄；制造企業(yè)忽視服務(wù)轉(zhuǎn)型，會(huì)難逃“雞肋”困境；已進(jìn)行服務(wù)轉(zhuǎn)型的企業(yè)如果固步自封，終究也會(huì)山窮水盡！如果能夠洞悉服務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢，理清服務(wù)轉(zhuǎn)型的問題，精選服務(wù)轉(zhuǎn)型的道路，那么，從“紅海”走向“藍(lán)?！辈⒉贿b遠(yuǎn)，只需一個(gè)華麗轉(zhuǎn)身，“藍(lán)海”就在眼前。

服務(wù)轉(zhuǎn)型的含義

服務(wù)轉(zhuǎn)型有兩個(gè)層次的含義。在產(chǎn)業(yè)層次，服務(wù)轉(zhuǎn)型是指產(chǎn)業(yè)的價(jià)值中樞由制造向服務(wù)轉(zhuǎn)移；在企業(yè)層次，服務(wù)轉(zhuǎn)型是指服務(wù)含量由少到多、服務(wù)價(jià)值由低到高、服務(wù)地位由邊緣到核心的轉(zhuǎn)變過程。實(shí)施服務(wù)轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須在以下三個(gè)方面走出思想誤區(qū)，樹立正確的觀念。

〉〉改善服務(wù)不是意味著成本增加，而是意味著效益增加。

IBM的研究報(bào)告表明，服務(wù)可以為企業(yè)帶來兩大誘人的商機(jī)：一是可以創(chuàng)造新的收入；二是在保持客戶滿意度的同時(shí)，降低服務(wù)運(yùn)營成本。

建設(shè)呼叫中心（Call Center）是許多企業(yè)改善服務(wù)的必經(jīng)之路，但是，呼叫中心的建設(shè)和運(yùn)營需要投入不少費(fèi)用。據(jù)測算，如果建立100坐席的呼叫中心，每個(gè)坐席的成本大約是1萬元。如果坐席為30個(gè)，那么平均每個(gè)坐席的成本就達(dá)到1.2萬～1.5萬元，每個(gè)月的維護(hù)及運(yùn)營費(fèi)用在5萬元左右。

中國移動(dòng)通信公司在從“移動(dòng)通信專家”向“移動(dòng)信息專家”轉(zhuǎn)型過程中，充分挖掘呼叫中心的潛在價(jià)值，通過開展外呼業(yè)務(wù)、提高呼出接受率來節(jié)約成本、增加效益。中國移動(dòng)某省級(jí)公司的內(nèi)部數(shù)據(jù)表明，呼叫中心進(jìn)行服務(wù)轉(zhuǎn)型后，各類市場調(diào)研呼出接受率平均提高了12%～24%，營銷套餐續(xù)簽的呼出接受率達(dá)到82.5%，比之前提高9.7個(gè)百分點(diǎn)。成功簽約率達(dá)到53.2%，比之前提高25.9個(gè)百分點(diǎn)。在轉(zhuǎn)型實(shí)施后的8個(gè)月，多發(fā)展了60770戶50協(xié)議套餐客戶，僅這一項(xiàng)就增創(chuàng)效益3646萬元。

〉〉服務(wù)不再只是客戶服務(wù)部的職責(zé)，而是成為企業(yè)的整體性活動(dòng)。

在多數(shù)企業(yè)的組織架構(gòu)和職能設(shè)計(jì)中，服務(wù)是客戶服務(wù)部的職責(zé)，是企業(yè)價(jià)值鏈中的售后工作環(huán)節(jié)。服務(wù)轉(zhuǎn)型要求把服務(wù)看作一個(gè)整體系統(tǒng)，把服務(wù)融入每一個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，滲透到所有的部門。這意味著在設(shè)計(jì)、制造、生產(chǎn)、銷售、售后等各個(gè)環(huán)節(jié)都要以服務(wù)為中心來開展活動(dòng)。

“消費(fèi)—服務(wù)—生產(chǎn)”（即先消費(fèi)、再服務(wù)、后生產(chǎn)，如DELL開展的電腦直銷業(yè)務(wù)）這一結(jié)構(gòu)已成為當(dāng)今世界先進(jìn)經(jīng)營模式的基本框架，在這一框架中，服務(wù)不再是某部門的職責(zé)，服務(wù)的地位由邊緣向中心轉(zhuǎn)移，服務(wù)的領(lǐng)域由局部向整體滲透。

〉〉服務(wù)不再只是營銷手段，而是成為企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

很多企業(yè)把服務(wù)作為營銷手段，甚至把服務(wù)當(dāng)成了口號(hào)，特別是在售前階段，把售后服務(wù)說得完美無缺，一旦顧客把產(chǎn)品買回家，企業(yè)立馬就變成了形同陌路的另一套說法。有些企業(yè)服務(wù)做得比較好，但也只是為了向顧客推銷更多的產(chǎn)品或價(jià)格更高的產(chǎn)品，許多人在美容美發(fā)店就親身經(jīng)歷過這樣的遭遇。

服務(wù)轉(zhuǎn)型要求企業(yè)把改善服務(wù)作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)不再只是把手頭的產(chǎn)品賣出去，更不是為了隨后推銷更貴的產(chǎn)品，而是通過服務(wù)打造整體的競爭力，從服務(wù)優(yōu)勢的長遠(yuǎn)價(jià)值中獲利。

服務(wù)轉(zhuǎn)型的六種模式

增量轉(zhuǎn)型

增量轉(zhuǎn)型是在維持原來的主營業(yè)務(wù)和主要管理模式基礎(chǔ)上，開發(fā)新的服務(wù)功能。這種轉(zhuǎn)型模式不需要改變企業(yè)的整體定位，也不需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行傷筋動(dòng)骨的改造，因而對(duì)很多企業(yè)適用。原有業(yè)務(wù)運(yùn)作良好的企業(yè)也樂于應(yīng)用這一模式，因?yàn)檫@一模式既能保持原有的優(yōu)勢，又能探索新的方向，為獲得未來優(yōu)勢而備戰(zhàn)。

改革開放以來，不管是老國有銀行，還是新興股份制銀行，或者城市商業(yè)銀行，主營業(yè)務(wù)都穩(wěn)定增加，利潤也很可觀。但是，企業(yè)和個(gè)人對(duì)銀行的服務(wù)需求正在發(fā)生變化。據(jù)估算，從2007年到2013年，我國銀行從企業(yè)存信貸業(yè)務(wù)獲得的利潤占總利潤的比例將由80%下降到50%左右，個(gè)人信貸業(yè)務(wù)的利潤將從4%增加到15%左右，理財(cái)業(yè)務(wù)和其它業(yè)務(wù)的利潤份額也將明顯增加。在這樣的背景下，不少銀行從前幾年就開始了以增量轉(zhuǎn)型為主導(dǎo)的服務(wù)轉(zhuǎn)型。

存量轉(zhuǎn)型

規(guī)模龐大的企業(yè)大都有一些閑置的資產(chǎn)，如：土地、廠房、機(jī)器設(shè)備、應(yīng)收賬款等，利用這些存量資產(chǎn)進(jìn)行服務(wù)轉(zhuǎn)型，是企業(yè)上下各層次都很容易接受的做法。對(duì)于處于困境或危機(jī)中的企業(yè)來說，更有必要從尚未被充分利用的資產(chǎn)中挖掘生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)。國有虧損企業(yè)改制中所謂的“大船擱淺、舢板逃生”就是利用存量資產(chǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

在上海紡織產(chǎn)業(yè)對(duì)外轉(zhuǎn)移過程中，上海紡織控股集團(tuán)下屬的春明粗紡廠只留下了一批破廠房。這些廠房中有20世紀(jì)30～90年代各具特色的民族紡織工業(yè)建筑50余幢，舊廠房裸露的鋼結(jié)構(gòu)與舊磚墻、斑駁的混凝土讓人感受到歷史韻味和殘缺的美感，而且對(duì)舊建筑改造利用比拆除重建更節(jié)約投資。所以，上海紡織控股集團(tuán)把這一舊廠房改造為“M50創(chuàng)意園”，引進(jìn)了17個(gè)國家和地區(qū)的130余位藝術(shù)家以及畫廊、平面設(shè)計(jì)、建筑師事務(wù)所等機(jī)構(gòu)。這些藝術(shù)家及創(chuàng)意設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)的入駐營造了蘇州河沿岸濃厚的文化氣息，眾多的國內(nèi)外游客慕名而來。借此旺盛的專業(yè)人氣，“M50創(chuàng)意園”成功舉辦了2005上海國際服裝文化節(jié)、寶馬車展等一系列時(shí)尚活動(dòng)，使之成為蘇州河邊獨(dú)特的人文景觀，成為上海時(shí)尚文化新地標(biāo)。就這樣，“M50創(chuàng)意園”成了上海紡織控股集團(tuán)借助存量轉(zhuǎn)型，邁向“科技與時(shí)尚”新目標(biāo)的得意之作。

整體轉(zhuǎn)型

整體轉(zhuǎn)型以主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)闃?biāo)志，涉及到企業(yè)定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化和員工結(jié)構(gòu)等多方面的轉(zhuǎn)變。實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體轉(zhuǎn)型是一個(gè)艱巨復(fù)雜的系統(tǒng)工程，組織改造、流程改造、文化改造幾乎要同時(shí)進(jìn)行。對(duì)于制造企業(yè)來說，整體轉(zhuǎn)型意味著銷售收入和利潤的增加將主要來自服務(wù)業(yè)務(wù)，最終服務(wù)收入或利潤超過制造業(yè)務(wù)。

通用電氣（GE）原來是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)總產(chǎn)值的四分之一。杰克·韋爾奇（Jack Welch）擔(dān)任CEO以后，領(lǐng)導(dǎo)通用電氣進(jìn)行了整體轉(zhuǎn)型，大規(guī)模向金融、傳媒等服務(wù)業(yè)進(jìn)軍，現(xiàn)在收入的60%來自服務(wù)業(yè)。IBM也經(jīng)歷了由制造向服務(wù)的整體轉(zhuǎn)型。

生產(chǎn)外包

近十幾年來，在企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷（含銷售）三段價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中，生產(chǎn)的價(jià)值含量越來越低，研發(fā)和營銷兩段體現(xiàn)的價(jià)值越來越高，即企業(yè)的“微笑曲線”呈現(xiàn)出愈來愈上升的趨勢。所以，把生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包出去，是企業(yè)提高服務(wù)含量、增加服務(wù)價(jià)值的有效途徑。

三段價(jià)值鏈規(guī)模都比較大的企業(yè)，或者中間重、兩頭輕的企業(yè)，可以通過逐步外包生產(chǎn)環(huán)節(jié)提高服務(wù)含量。有的企業(yè)則把生產(chǎn)環(huán)節(jié)全部外包出去，耐克公司和美特斯邦威都是生產(chǎn)全部外包的代表。耐克公司沒有一家制鞋工廠，沒有一條制鞋流水線，卻打造了一個(gè)遍及全球的鞋業(yè)帝國。一雙耐克鞋，生產(chǎn)商只能獲得幾美元甚至幾美分的利潤，而耐克公司卻能獲得數(shù)十倍的利潤。美特斯邦威則借助生產(chǎn)全部外包，解決了快速發(fā)展中資金不足、制造人才不足的問題，從1995～2007年短短12年創(chuàng)業(yè)時(shí)間里，專賣店達(dá)到2000多家，年銷售額突破45.8億元。

服務(wù)外包

服務(wù)外包是企業(yè)將其非核心的服務(wù)環(huán)節(jié)外包出去，從而使企業(yè)更專注于核心業(yè)務(wù)，以此來降低成本、提高效率、增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。常見的服務(wù)外包內(nèi)容包括呼叫中心外包、信息技術(shù)和信息服務(wù)外包、人力資源管理外包、財(cái)務(wù)管理外包等。

呼叫中心外包對(duì)發(fā)包企業(yè)、承包企業(yè)以及提供外包解決方案的企業(yè)都是一次服務(wù)轉(zhuǎn)型的機(jī)遇，尤其值得關(guān)注。目前，呼叫中心外包方興未艾，從小到二、三十座席，大到上千座席，都可以外包。外包呼叫中心能夠承接的業(yè)務(wù)也越來越廣，售前調(diào)查、售后回訪、訂單處理、咨詢投訴、機(jī)會(huì)挖掘、電話銷售、會(huì)議邀請(qǐng)、品牌推廣等無一不包。

2007年，英國天然氣公司把本土的客戶服務(wù)人員進(jìn)行了裁減，在印度孟買和浦那建立了兩個(gè)外包的呼叫中心，大約有1000名工作人員。印度的客服人員可以為遠(yuǎn)在英國的公司和客戶提供服務(wù)，例如：催促客戶支付賬單、答復(fù)客戶電子郵件查詢、為客戶變更賬戶名稱等。2008年以來，英國天然氣公司外包呼叫中心的規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大。

虛擬經(jīng)營

虛擬經(jīng)營的核心也是外包，但不再局限于前面所說的生產(chǎn)外包或服務(wù)外包，而是設(shè)備、人員、維護(hù)、管理、服務(wù)、知識(shí)等多方面或多環(huán)節(jié)外包，全方位體現(xiàn)了“不求所有，只求所用”。

“環(huán)球嘉年華”(World Carnival)借助虛擬經(jīng)營實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)游樂場經(jīng)營模式到巡回游樂模式的成功轉(zhuǎn)型。環(huán)球嘉年華的虛擬經(jīng)營集中體現(xiàn)在以下幾方面。

（1）設(shè)備虛擬。環(huán)球嘉年所用的設(shè)備種類繁多、規(guī)模龐大，但這些設(shè)備都是租來的。

（2）人員虛擬。環(huán)球嘉年華通常需要幾千人才能啟動(dòng)和運(yùn)作一個(gè)城市的活動(dòng)，但正式工作人員只有20多人，其他人員是臨時(shí)雇來的或合作單位的。

（3）場地虛擬。環(huán)球嘉年華只選擇人均收入高、政府支持力度大的城市開展活動(dòng)，所用場地都是商業(yè)繁華、客流量有保證的地段，這些地段更不可能屬于環(huán)球嘉年華擁有，也是向當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)單位臨時(shí)租來的。

（4）衍生產(chǎn)品虛擬。環(huán)球嘉年華的游樂場還有玩具、禮品出售，也有餐飲等服務(wù)，這些衍生產(chǎn)品多數(shù)不歸環(huán)球嘉年華公司擁有，也是通過外包、出租、合作等方式提供給顧客的。