北京奧運的成功，不僅讓世界感受到了中國人民的熱情與真誠，更讓世界感受到了中國的力量與速度。北京奧運無論是從有形的還是從無形的角度，都給中國和世界留下許多寶貴的財富。奧運會上中國體育軍團奪得51 枚金牌，其卓越表現(xiàn)讓中國跨進世界體育大國的大門。北京奧運會，中國和美國成為獎牌大戶。中國奪得金牌頭籌，美國保持獎牌總數(shù)的頭把交椅。中國金牌51枚、銀牌21 枚、銅牌28 枚，美國金牌36 枚、銀牌38 枚、銅牌36 枚，體育強國仍然屬于美國，暫時無人撼動。這是從項目與金牌1：1的統(tǒng)計結(jié)果。從獲獎結(jié)構(gòu)上可以看出，美國獎牌數(shù)量分布比較合理，說明美國的體育項目發(fā)展是全面的，其綜合實力應(yīng)該是世界第一。筆者認為，中國在強勢項目上的確花費了很大的精力，并且演繹得更經(jīng)典，水平一流當之無愧。相形之下，在較為弱勢的項目上，如果我們按照培養(yǎng)銅牌選手標準的心態(tài)去參與和投入，中國獎牌結(jié)構(gòu)是否會發(fā)生變化？中國對金牌的追求遠大于銀牌和銅牌。

如果我們改變統(tǒng)計方式，從足球、籃球、棒球、排球等團隊個人所獲得的獎牌數(shù)量上分析，美國肯定遠遠超過中國。由于筆者無法統(tǒng)計到詳細數(shù)據(jù)，但可以斷言，美國至少是中國的兩倍左右，其團體優(yōu)勢非常明顯。于是得出一個結(jié)論，中國個人優(yōu)勢大于美國，而美國的團隊優(yōu)勢勝于中國。美國人對體育的理解更看重的是參與、健身、融合，我們更看中的可能是榮譽、金牌、第一。

北京奧運會催生了“中國2.0”，能否也讓奧運精神文化服務(wù)中國企業(yè)，讓“中國企業(yè)2.0”?

金牌銀牌，企業(yè)更需要“鐵牌”。

改革開放三十年，中國取得了令世界矚目的成就，百枚奧運獎牌，也是三十年成就的佐證。如何用奧運財富對企業(yè)起到積極的影響，這是中國企業(yè)管理者應(yīng)對市場國際化時應(yīng)該思考的問題。從大處說，缺在國際文化的培育、整合，以及國際戰(zhàn)略遠景規(guī)劃與思維上，從小處說，缺在基礎(chǔ)組織培育控制上。中國企業(yè)重大戰(zhàn)略引導，不注重細節(jié)和小事的提升，比如在選用基層和中上層管理人員上，可能過多強調(diào)對管理層的戰(zhàn)略思維的訴求，或者綜合能力的體現(xiàn)。綜合能力固然重要，但綜合能力再強的人也管不了多少人和事，畢竟企業(yè)的科學管理是靠系統(tǒng)而不是單純的人治。如果太注重“金牌戰(zhàn)略管理者”的標準和培養(yǎng)，那整個企業(yè)從上至下人人就會有“戰(zhàn)略思想”，人人談戰(zhàn)略想大事，沒人想干事。合適的崗位也很難找上合適的人，基礎(chǔ)組織就有可能越來越弱。美國體育事業(yè)靠的就是一群銀、銅牌選手實現(xiàn)了世界體育強國的夢想。中國企業(yè)同樣也更需要大量的銀、銅牌的選手來保證企業(yè)的持續(xù)改進和發(fā)展。有人說TCL的國際化戰(zhàn)略是失敗的，這個表述不準確，李東升的國際化戰(zhàn)略思想并沒有錯，只是在選擇戰(zhàn)略的時機上沒有把握好，在執(zhí)行的過程中因?qū)嵙Σ粷艽臁?/p>

企業(yè)的領(lǐng)頭人在企業(yè)中只具有制定戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)配資源的能力，具體的事情只能由企業(yè)下面各基礎(chǔ)組織去相互協(xié)同完成。把奧運獎牌結(jié)構(gòu)設(shè)置拿到企業(yè)中來，我們再加個“銅牌”，如果用獎牌來分工，金牌是制定戰(zhàn)略和調(diào)配資源，銀牌是分解戰(zhàn)略的，銅牌是保障戰(zhàn)略的，“鐵牌”則是決定戰(zhàn)略成敗的。企業(yè)最需要的是那些不被企業(yè)主管所重視的銅牌管理者，鐵牌員工，這些人看上去可能沒有什么高學歷，沒有“中國式的聰明”勁，但他們有更強的學習力和執(zhí)行力，在企業(yè)組織中發(fā)揮著更大的組織和保障作用。麥當勞在全國的門店中評出兩位優(yōu)秀店長，在面對人力資源專家談話總結(jié)的時候，卻在語言達表、思維方式、行為氣質(zhì)上讓人力資源專家深表“遺憾”，可就是這樣質(zhì)樸的人，卻成為了全國優(yōu)秀店長。就是因為這些鐵牌級的人物在系統(tǒng)中按流程和規(guī)則執(zhí)行，在執(zhí)行中改進，就支撐了麥當勞在全球的銷售和地位。日本機場出站口永遠看上去秩序井然，是因為有鐵牌級的工作人員在根據(jù)出口的情況，有序而合理地調(diào)配旅客到各個出口，使出站口資源得到充分利用，提升了機場工作效率。

細節(jié)決定品質(zhì)和成敗。

企業(yè)除了要有一個全球性長遠戰(zhàn)略外，更重要的要有一個堅實的、注重細節(jié)改進的企業(yè)基礎(chǔ)組織和個人，這個組織是托起企業(yè)戰(zhàn)略的翅膀。比如引進一個“金牌空降兵”，似乎企業(yè)就有了“救命稻草”，當年TCL 把吳仕宏請進去，宣傳上感覺TCL 一下打通了國際化通道，結(jié)果TCL沒有因吳的出現(xiàn)發(fā)生根本性的改變。如果TCL注重基礎(chǔ)組織的培養(yǎng)，培育一批銅、鐵牌企業(yè)選手服務(wù)企業(yè)，效果又會是怎樣呢？企業(yè)是因為一片森林充滿生機，而不僅僅是幾棵參天大樹發(fā)新芽才有活力。我們對基礎(chǔ)組織的培養(yǎng)培育細化不夠，對銅牌級的基層管理人員定位不準，或者不太重視，對鐵牌員工沒有在禮讓、德育、技能上的系統(tǒng)專業(yè)培訓，這些組織和個人，往往在企業(yè)的大戰(zhàn)略、大事件下被忽視。中國企業(yè)一味追求金牌級的人和事，所以才有了中國企業(yè)的產(chǎn)品在工藝上和外資品牌總有一定的差距，所以外國品牌的配方牛奶都不含三聚氰胺。三鹿金牌級的人物沒有下令加多少比例的三聚氰胺，但企業(yè)銀牌的管理缺位，導致最基層的銅牌執(zhí)行管控缺位，于是三鹿奶粉中就大量加入了足足讓人終結(jié)生命的化學物質(zhì)。小員工干出了“大事件”，讓企業(yè)、行業(yè)受到重創(chuàng)，最終引起全球?qū)χ袊称钒踩珮藴实年P(guān)注。這就是企業(yè)這群銅鐵牌的基礎(chǔ)組織的“魅力”所在。

改進人本文化

以前在企業(yè)中叫得最響的一句話就是以人為本。很多人對以人為本中的人理解成團隊中的員工或一個組織，其實“人”代表的是“人性”，所以以人為本的管理，其實是以人性為本的管理。一群人為了共同的利益和目標走在一起就構(gòu)成了團隊， 其主要訴求點應(yīng)該是在個人與團隊的利益上。從人性上講，人人都是自私的，如果團隊首先不最大限度保證個人利益，團隊的目標和使命將無從談起，也就是說人聚財散，財聚人散。通過合理的薪酬分配來解決團隊員工之間的公平問題，從而才能最大限度地使人力資源能量得到有效釋放。人從本性上講也是最難管理的，因為人本身是沒有自覺性的，團隊在尊重人性人格的基礎(chǔ)上，必需要用文化和制度去加以控制，使人自覺遵守團隊游戲規(guī)則。人的忠誠和自律性其實都是建立在有效的制度控制上的。

到現(xiàn)在為止，還有很多企業(yè)在對員工宣傳“企業(yè)就是你們的家”，這種是典型以依賴人情化的管理。如果員工真把企業(yè)當成家，企業(yè)主管就是家長。家長的管理手段則是家規(guī)，而這種規(guī)矩是以感情為基礎(chǔ)的產(chǎn)物， “家長作風”式的管理方式就會在團隊長期存在，也無法在企業(yè)中做到等距式管理。而企業(yè)是以理性的制度為基準，通過科學的流程和控制相結(jié)合的行為過程。家庭的方式是不能解決企業(yè)內(nèi)部發(fā)展和協(xié)調(diào)問題的，員工一但形成家的概念，就會用情緒化的方法來處理自身與團隊之的矛盾，用情緒化的眼光審視主管和企業(yè)，企業(yè)制度就將會失去公平性和約束力，人和事之間也無法得到平衡，結(jié)果是員工只認情感不認制度。以情感大于制度的管理，結(jié)果是什么事都無法界定，失去了管理無特例的定義。所以作為企業(yè)主管要讀懂人性，以科學的制度和流程控制清晰的告訴員工，不要把企業(yè)當成家，企業(yè)和家庭是有本質(zhì)區(qū)別的。家庭方式不能解決企業(yè)與員工的發(fā)展和公平問題，雙方利益都無法得到保證。

企業(yè)都有管理條例和工作流程，特別是一些中大型企業(yè)的制度機制很健全，但企業(yè)在執(zhí)行中員工總是要犯常識性錯誤或犯重大錯誤，而且在很長時間內(nèi)犯同樣的錯誤。出現(xiàn)這樣的情況可能有三種因素需要考慮，一是這些制度和工作流程是否在行業(yè)、企業(yè)跟上了市場的變化，保持制度的時間性；二是制度和工作流程是否體現(xiàn)了員工利益的最大化和可操作性；三是重視思想訓練，學習轉(zhuǎn)變，提高工作修養(yǎng)和保持良好的行為、思維習慣，再從激勵機制上保證這種學習和轉(zhuǎn)變的持續(xù)性，以人性的引導提升來實現(xiàn)文化融洽的管理理念。

征戰(zhàn)“企業(yè)奧運會”

郎平執(zhí)教美國女排，北京奧運會證明了她的成功；中國的擊劍、籃球、曲棍球等都引進外國教練，這些團體的提升是非?？斓摹?002 年足球世界杯因為米盧執(zhí)教中國足出了線。奧運體現(xiàn)的是全球協(xié)同與融洽，用同一個動作，同一個夢想，來實現(xiàn)世界的和諧進步。引進外教更有利于我們了解世界規(guī)則、對手戰(zhàn)略，更好的融洽提升。中國在北京奧運會上成為世界體育大國，這個事實證明中國體育正在全方位的融洽和參與，才取得了這個結(jié)果。

2008 年，在中國入選世界500 強企業(yè)中，都是中國資源壟斷性企業(yè)，真正憑借企業(yè)文化、經(jīng)營管理、技術(shù)推進等綜合實力入選的有幾家？聯(lián)想入選第499 位，其技術(shù)實力能對世界行業(yè)行成沖擊波？對國際對手能構(gòu)成威脅？中國企業(yè)從真正意義上進入世界500 強與群狼共舞路還長，研究世界500 強企業(yè)戰(zhàn)略思想是我們?nèi)谌胧澜缡袌觯瑓⑴c國際競爭的一個重要課題。筆者研究對比過四川長虹、華為等企業(yè)，這兩個中國公司將來會成為中國在電器、IT行業(yè)最具核心競爭能力的務(wù)實型公司。長虹在研究韓國三星，構(gòu)建其自己的戰(zhàn)略思想和產(chǎn)業(yè)構(gòu)架，在成都與微軟共同堅持開發(fā)核心技術(shù)追趕國際同行，不為外界所知，中國企業(yè)需要這樣的性格和做事的方式，只注重戰(zhàn)略宣傳包裝，用大事件帶動經(jīng)營，時間長了是經(jīng)不起日趨成熟和理性消費市場檢驗的。

中國企業(yè)缺乏全球性的遠景戰(zhàn)略規(guī)劃和思維方式。更重要的是戰(zhàn)略分解執(zhí)行上偏差太大，企業(yè)往往注重大事，注重事情的開始和結(jié)果，中間過程失去管控。企業(yè)這兩個缺乏，一方面是企業(yè)領(lǐng)頭人自身的缺失，另一方面是企業(yè)高層在戰(zhàn)略規(guī)劃和思維能力上很好，但這些東西不能有效地在企業(yè)的經(jīng)營過程中得到執(zhí)行，或者說企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)組織缺乏工作的規(guī)劃規(guī)范，在企業(yè)里沒有養(yǎng)成一種規(guī)劃和思考的習慣，使企業(yè)經(jīng)營活動沒有真正形成一種堅持做事、改進執(zhí)行的氛圍。實現(xiàn)大戰(zhàn)略的路徑就是把它層層分割，劃大為小，讓戰(zhàn)略落地，最終通過小事情的嚴格控制來保障戰(zhàn)略的實現(xiàn)。但很多企業(yè)在經(jīng)營執(zhí)行中，戰(zhàn)略吊在空中，給予執(zhí)行層一個大方法，基礎(chǔ)組執(zhí)行起來就成了大問題，所有人的腦中裝著大戰(zhàn)略，想大事情，沒人干小事重細節(jié)，讓細節(jié)失控，結(jié)果讓小細節(jié)毀了大戰(zhàn)略。改革開放三十年，中國企業(yè)需要更大的突破和自我批判的勇氣，保持空杯心態(tài)，研究世界著名企業(yè)先進戰(zhàn)略思想和方法，盡快融入國際市場，在核心領(lǐng)域?qū)崒嵲谠诟牲c事，找個標桿一路追趕。

雖然金融海嘯席卷全球，但中國三十年來的成就與基礎(chǔ)，抗擊風暴的能力正在加強，對中國企業(yè)來講，也許正面臨一次絕好的機會。要象中國土地改革一樣，來一次前無古人的戰(zhàn)略思想大變革，下狠手控制企業(yè)組織和流程，開創(chuàng)中國企業(yè)在國際產(chǎn)業(yè)上的先河。

管理是一種修養(yǎng)和習慣。中國企業(yè)和品牌要登上國際舞臺，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源優(yōu)化、管理控制等上還需要學習和更好的修養(yǎng)，并形成一種堅持和學習的習慣。憑借中國人的智慧、實力和努力，中國企業(yè)在全球的“國際企業(yè)奧運”的領(lǐng)獎臺上，真正贏得屬于中國企業(yè)團隊的金牌和銀牌。