我有人無，有這樣的實(shí)力，我們就可以創(chuàng)造市場(chǎng)的新需求，這個(gè)很抽象。但是我始終認(rèn)為能夠一手創(chuàng)造市場(chǎng)新需求，一手滿足市場(chǎng)新需求的話，一個(gè)企業(yè)才會(huì)永續(xù)經(jīng)營。

5月29日，剛到蒙地卡羅，巨大集團(tuán)的創(chuàng)始人兼董事長劉金標(biāo)就通知公司負(fù)責(zé)歐洲銷售業(yè)務(wù)的古金海，從距離摩納哥大約半小時(shí)車程的法國尼斯，調(diào)來兩輛捷安特的高檔自行車。

隨后的3天，一輛山地車、一輛公路車，在他所居住的酒店的一個(gè)會(huì)議室外的陽臺(tái)，惹人注目。

到摩納哥，劉金標(biāo)是來參加安永企業(yè)家年度大會(huì)。在他看來，這無疑也是一個(gè)提高和強(qiáng)化品牌認(rèn)知度和美譽(yù)度的機(jī)會(huì)。因?yàn)樵陔S后的3天內(nèi)，包括他在內(nèi)的，來自世界各地獲邀的企業(yè)家和媒體，將頻繁出入這個(gè)地方。

隨時(shí)隨地營銷，是劉金標(biāo)的生意習(xí)慣。如今73歲的劉金標(biāo)，是在年過50歲后，才開始形成并深化他個(gè)人對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)和理解。

22年前，以自行車OEM生產(chǎn)起家的劉金標(biāo)，在意識(shí)到代工的風(fēng)險(xiǎn)之后，轉(zhuǎn)而注重培育自有品牌“捷安特（Giant）”；改變埋頭工廠的做法，踏入品牌的領(lǐng)地。2007年，巨大營業(yè)額超過10億美金，70％的收入來自自有品牌“捷安特”的銷售，30％的收入主要來自O(shè)EM業(yè)務(wù)，單從營業(yè)額來看，“捷安特”已經(jīng)成為全球第一的自行車品牌。

20年光陰，巨大穿過了道格·泰特姆稱為“無人之境”的公司發(fā)展階段，從快速成長型企業(yè)進(jìn)化成行業(yè)領(lǐng)袖。

“意見領(lǐng)袖”發(fā)起部件革命

回首創(chuàng)業(yè)，劉金標(biāo)將1972年之前的“自己”視為“沒有定性的青年”。在那之前，他平均2-3年換一個(gè)行業(yè)，罐頭、面粉、木材、螺絲釘、運(yùn)輸、養(yǎng)鰻魚等生意，他逐一試過。

“那個(gè)時(shí)候很年輕，沖勁十足，毅力不夠，所以經(jīng)常換行業(yè)?！被叵氘?dāng)年，劉金標(biāo)覺得幸運(yùn)，“沒有一項(xiàng)成功，也沒有一項(xiàng)失敗，都是很正常地結(jié)束，我的生涯沒有倒閉記錄?！?/p>

正因?yàn)椤耙皇聼o成”，而又年近不惑，他開始意識(shí)到“不能再任性”，在1972年前后，結(jié)束了最后一門生意，他在臺(tái)中和朋友在吃飯間聊起“做生意的機(jī)會(huì)”。海灣石油危機(jī)，美國總統(tǒng)向民眾提倡騎自行車，美國興起自行車熱潮。另一方面，制造業(yè)開始從歐美轉(zhuǎn)移到臺(tái)灣、韓國等亞洲地區(qū)，臺(tái)灣恰是自行車外包生產(chǎn)的基地之一。

飯間的一席話后，劉金標(biāo)等8個(gè)人就決定了一起投資建立自行車制造公司——巨大機(jī)械股份有限公司，即如今“捷安特”的母公司巨大集團(tuán)。公司創(chuàng)立之初，只有400萬臺(tái)幣的注冊(cè)資金，38個(gè)工人。

“當(dāng)時(shí)因?yàn)橛泻芏鄟碜悦绹挠唵蔚脚_(tái)灣尋找代工，臺(tái)灣有很多的人進(jìn)入這個(gè)行業(yè)?？墒钱?dāng)時(shí)產(chǎn)品的品質(zhì)是一塌糊涂，在美國市場(chǎng)受到消費(fèi)者抱怨投訴的情況非常多。”在仔細(xì)琢磨后，劉金標(biāo)發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量問題根源在于零部件生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的缺失，“比如螺絲釘和螺帽不匹配，輪胎和輪圈不搭配，結(jié)果不是裝不上去，就是裝上去以后就爆胎。”當(dāng)時(shí)，臺(tái)灣并沒有建立起一套自行車生產(chǎn)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，零部件提供商各自為政，沒有人妥協(xié)，也沒有人試圖改變現(xiàn)狀。

“我當(dāng)時(shí)就意識(shí)到，自行車真的要做好，必須要從零配件下功夫?！庇谑牵诠窘⒊跗?，劉金標(biāo)多半時(shí)間都和配件工廠打交道，說服他們一起實(shí)現(xiàn)零部件規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化。

零部件規(guī)格參差的問題，在當(dāng)時(shí)的臺(tái)灣有些積重難返。“誰講話都沒有分量，更何況我的公司當(dāng)時(shí)只有38人，又是一個(gè)沒有行業(yè)背景的新手?！眲⒔饦?biāo)說道。一年過去，劉金標(biāo)徒勞無功，他不太甘心。

1973年，他跑到日本，去了解日本的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，回到臺(tái)灣，他帶回從日本買的一本關(guān)于JIS（日本工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）的書，并繼續(xù)苦行僧般地說服行業(yè)業(yè)主?！昂芏嗟男袠I(yè)業(yè)主，被我的熱誠感動(dòng)。一些行業(yè)內(nèi)的前輩開始替我說話，說，‘劉金標(biāo)這個(gè)人很不錯(cuò)，他為行業(yè)的發(fā)展很下工夫，大家應(yīng)該支持他?！?/p>

有了影響力后，越來越多的人采納劉金標(biāo)倡議的標(biāo)準(zhǔn)，“實(shí)際上，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不是我制訂的，是JIS前后用了3年的時(shí)間驗(yàn)證的?！彪S著臺(tái)灣零部件規(guī)格的公差逐步控制在標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，臺(tái)灣的自行車制造產(chǎn)業(yè)開始在全球市場(chǎng)越發(fā)有影響力。

在更大量的自行車代工訂單轉(zhuǎn)移到臺(tái)灣的過程，作為行業(yè)的新入者，巨大越過了“掙扎生存”的階段，開始進(jìn)入快速成長期。

沒有永遠(yuǎn)的客戶

由于重視品質(zhì)的穩(wěn)定和生產(chǎn)技術(shù)，巨大爭取到越來越多的訂單，尤其是獲得在美國已經(jīng)發(fā)展了七八十年的自行車第一品牌Schwinn的代工訂單，與此同時(shí)，到上世紀(jì)70年代末，巨大開始部分整合當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)能力，這讓它在1980年成為臺(tái)灣地區(qū)的行業(yè)老大。

經(jīng)過上世紀(jì)70年代的制造創(chuàng)富，臺(tái)灣當(dāng)?shù)氐馁徺I力開始增長，1981年捷安特開始嘗試在臺(tái)灣以“捷安特”的品牌進(jìn)行銷售?！爱?dāng)時(shí)沒有人做內(nèi)銷，另一方面人們已經(jīng)有實(shí)力買摩托車了，自行車慢慢就被淘汰了。我們認(rèn)為，外銷的這些高檔車型，在臺(tái)灣同樣會(huì)有市場(chǎng)。于是我們開始做本地銷售。一開始做就很理想，有一句話叫做事在人為?！眲⒔饦?biāo)說。

事實(shí)上，隨著巨大制造能力的不斷擴(kuò)張，即便已經(jīng)開始在臺(tái)灣做自有品牌的銷售，但現(xiàn)實(shí)的格局，并不那么“理想”，甚至潛伏著危機(jī)。原因是，巨大超過75％的業(yè)務(wù)收入是來自Schwinn的代工訂單，權(quán)重過大，當(dāng)時(shí)巨大90％的業(yè)務(wù)是做代工。

劉金標(biāo)認(rèn)為，天下沒有永遠(yuǎn)的客戶，“萬一Schwinn撤單，該怎么辦？”應(yīng)對(duì)之策，只能是進(jìn)一步發(fā)展自有品牌“捷安特”的銷售業(yè)務(wù)，以降低Schwinn的“權(quán)重”。不過巨大又害怕這一舉動(dòng)激怒Schwinn，于是他們小心翼翼地征求Schwinn的意見，并告知后者，“捷安特”不會(huì)在美國市場(chǎng)銷售，而是到Schwinn暫無銷售的歐洲市場(chǎng)。

正如預(yù)期中的反應(yīng)，Schwinn并不答應(yīng)。隨后，巨大提出雙方合資運(yùn)營“捷安特”這一品牌。Schwinn同意這一提議，但條件苛刻，“我們兩家共同在美國成立一家公司，捷安特這個(gè)品牌歸合資公司所有，他們要在這家公司占80％的股份，我們占20％。”

由于急著要通過“捷安特”的品牌國際化，一方面降低Schwinn的威脅，另一方面由于已經(jīng)放風(fēng)說要做品牌國際化，劉金標(biāo)答應(yīng)了這一條件?！澳鞘窃?984年，在芝加哥，雙方確立了這一議案?！?/p>

雖說劉金標(biāo)一貫懂得沒有永遠(yuǎn)的客戶這一道理，但他并沒有想到，前后腳的功夫，Schwinn就來一手暗度陳倉。兩個(gè)月后，他在臺(tái)灣坊間聽說，Schwinn到深圳考察，著手準(zhǔn)備投資建立中華自行車廠。

消息仿如一道驚雷?！叭绻⊿chwinn）是直接和我說，我會(huì)認(rèn)為合資做品牌的事情還能繼續(xù)下去，問題是它不敢告訴我（深圳建廠）?！眲⒔饦?biāo)說。

巨大管理層成立危機(jī)處理小組，緊急商討對(duì)策，首先分析的是：Schwinn的深圳工廠一旦建成，需要多長時(shí)間才能把所有的訂單從巨大完全轉(zhuǎn)移?！爱?dāng)時(shí)的分析，大約需要3年時(shí)間，因?yàn)樯钲诠S的生產(chǎn)能力和工藝水平，一時(shí)半會(huì)是無法趕上我們的?！闭绺皇靠禐楦黝愲娮赢a(chǎn)品代工，并進(jìn)而形成一套龐雜而強(qiáng)大的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，由于常年代工，巨大得以不斷改善和提高生產(chǎn)能力，甚至開始在一些材料的應(yīng)用上，做一些獨(dú)特的開發(fā)。在1985年，它開始研究碳纖維材料如何應(yīng)用于自行車生產(chǎn)，這在當(dāng)時(shí)是最領(lǐng)先的。

會(huì)議之后，巨大開始為獨(dú)自到歐洲銷售立案。

1986年，巨大在荷蘭建立捷安特歐洲銷售公司，開始品牌國際化，這是臺(tái)灣本土品牌最早的國際化嘗試。劉金標(biāo)說，“當(dāng)時(shí)是冒著和Schwinn翻臉的風(fēng)險(xiǎn)，不成功便成仁?！?/p>

國際化 先品牌后制造

進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，“捷安特”把握住一個(gè)不錯(cuò)的時(shí)間點(diǎn)。那時(shí)，主導(dǎo)歐洲市場(chǎng)的是當(dāng)?shù)仄放?，Schwinn等美國公司作為不大。而歐洲的自行車品牌在對(duì)消費(fèi)者需求認(rèn)知上墨守成規(guī)。在他們看來，自行車誕生于歐洲，隨后才傳到美國；他們認(rèn)為，美國人所喜好的山地自行車，框架太大，過于嬉皮，缺乏歐洲的優(yōu)雅。

“我們?cè)跉W洲之所以能夠很快發(fā)展起來，很重要的原因是產(chǎn)品差異化策略?！本薮蠹瘓F(tuán)董事長助理兼新聞發(fā)言人許立忠說，“那時(shí)山地車在美國很流行。當(dāng)時(shí)我們分析認(rèn)為，歐洲消費(fèi)者也有到野外休閑運(yùn)動(dòng)的需求，山地車的性能能夠更好地幫助他們行進(jìn)，那一定有需求。”

500美元以上的高端山地自行車，成了“捷安特”打開歐洲市場(chǎng)的鑰匙。當(dāng)時(shí)，臺(tái)灣制造也意味著“價(jià)廉”，因此，“捷安特”在歐洲的銷售盡量以歐洲公司的形象進(jìn)行推廣。

在總結(jié)品牌國際化成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，除了上述兩個(gè)原因，許立忠認(rèn)為，“本地化策略”和“運(yùn)動(dòng)營銷”同樣關(guān)鍵。

在1986年設(shè)立荷蘭公司后，巨大隨即在德國、英國、法國成立銷售公司，1987年設(shè)立美國銷售公司BILL AUSTIN?！坝捎诋?dāng)時(shí)我們并沒有懂得國際化運(yùn)營的人才，也只能選擇人才本地化。這后來被證明是十分正確的?！苯莅蔡刎?fù)責(zé)歐洲和美國市場(chǎng)的Leo Schoonas和Bill Austin，都是當(dāng)?shù)赜羞^自行車銷售經(jīng)驗(yàn)的資深人士，其中Bill Austin曾在Schwinn美國公司工作。

他們對(duì)“捷安特”最初推出的品牌自行車的質(zhì)量連番批評(píng)。為此巨大特地成立一條名為IA（工業(yè)藝術(shù)）線的生產(chǎn)線，供應(yīng)歐洲市場(chǎng)需求。這條生產(chǎn)線的產(chǎn)品就是把產(chǎn)品當(dāng)工業(yè)藝術(shù)做，都是資深老手的一時(shí)之選上線制造。加之Leo Schoonas在歐洲的通路策略，“捷安特”為歐洲市場(chǎng)認(rèn)同，此后巨大把這條IA線推廣到其它生產(chǎn)線。隨后，巨大在1989年和1991年繼續(xù)設(shè)立日本、澳大利亞和加拿大公司。

在歐洲和美國市場(chǎng)開發(fā)了相對(duì)穩(wěn)定的銷售量之后，“捷安特”開始贊助當(dāng)?shù)氐能囮?duì)，走上行業(yè)品牌公司通常采用的“運(yùn)動(dòng)營銷”之路。隨著“捷安特”贊助賽事的不斷升級(jí)，1997年，贊助了環(huán)法自行車比賽的前三甲中的西班牙車隊(duì)，“捷安特”亦成為世界頂尖的自行車品牌。

事實(shí)上，在2000年之前，“捷安特”在營銷上，并無令人耳目一新的創(chuàng)新，自有品牌銷售的增長，很大程度上是取決于長期代工所積累的制造工藝水準(zhǔn)。

然而，進(jìn)入上世紀(jì)90年代，制造業(yè)開始新一輪的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，中國內(nèi)地以其充沛的勞動(dòng)力資源和開放的政策，吸引著全世界的代工訂單。

“在1992年之前，我們只在臺(tái)灣生產(chǎn)”，許立忠回憶道，“但是，制造成本的上升，讓我們不得不考慮生產(chǎn)上的布局?！碑?dāng)時(shí)劉金標(biāo)考慮要進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)，除了看好內(nèi)地的制造潛力之外，他還看中內(nèi)地十幾億人口的消費(fèi)市場(chǎng)。1992年，巨大在內(nèi)地設(shè)立公司，當(dāng)時(shí)的目的是和當(dāng)時(shí)內(nèi)地市場(chǎng)第一品牌鳳凰合資。從1992年談判到1994年，雙方成立巨風(fēng)公司，過程稍嫌漫長。

而這期間，江蘇省在招商引資，推廣建立外貿(mào)導(dǎo)向型公司，為當(dāng)?shù)貏?chuàng)匯。巨大獲得不錯(cuò)的資源和條件，“當(dāng)時(shí)政府批準(zhǔn)我們50％內(nèi)銷的權(quán)利，當(dāng)時(shí)美利達(dá)（臺(tái)灣第二大自行車產(chǎn)商）只能爭取到30％的配額”，于是在合資公司還未成立之前，1993年，巨大在江蘇昆山建立獨(dú)資的生產(chǎn)基地。3年后，巨大在荷蘭投資建廠，正式形成了全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，其中臺(tái)灣和江蘇昆山的生產(chǎn)能力對(duì)接美國市場(chǎng)需求，荷蘭工廠滿足歐洲市場(chǎng)，其在內(nèi)地的天津、成都以及巨風(fēng)公司的生產(chǎn)能力主要滿足澳大利亞以及亞洲市場(chǎng)需求。

新品牌論 NO.1和ONLY ONE

2004年，“捷安特”的營業(yè)收入達(dá)到216.68億新臺(tái)幣，成為全球最大的自行車產(chǎn)商。

“大不是我們的目標(biāo)，不是說NO.1，我們就滿足了，only one（惟一）才是我們的努力方向。也就是說，我有人無，有這樣的實(shí)力，我們就可以創(chuàng)造市場(chǎng)的新需求，這個(gè)很抽象。但是我始終認(rèn)為能夠一手創(chuàng)造市場(chǎng)新需求，一手滿足市場(chǎng)新需求的話，一個(gè)企業(yè)才會(huì)永續(xù)經(jīng)營?！眲⒔饦?biāo)說。

“我們不是要多元化經(jīng)營，是永續(xù)經(jīng)營，它要兩個(gè)條件，一個(gè)是不斷創(chuàng)新，二是專心投入，這兩個(gè)條件我們都具備了。未來消費(fèi)者到底會(huì)喜歡什么樣的產(chǎn)品，我們有前瞻性的眼光。當(dāng)我們很興奮地跟別人講的時(shí)候，很多人就說做生意哪有這么做的，比如我們推動(dòng)自行車新文化什么的，別人聽不懂，包括我們的競爭對(duì)手?！眲⒔饦?biāo)說。

劉金標(biāo)做的第一件事情，與他在30年前進(jìn)入行業(yè)所做的努力十分相近。從1990年底開始，自行車生產(chǎn)逐漸轉(zhuǎn)移到中國內(nèi)地和越南等地，臺(tái)灣本土的自行車零部件商日漸頹勢(shì)。零部件生產(chǎn)和研發(fā)的缺失，意味著臺(tái)灣將要喪失其在產(chǎn)業(yè)鏈上的話語權(quán)。臺(tái)灣出口的自行車從鼎盛時(shí)期的1000萬臺(tái)下降到了330萬臺(tái)。放任其發(fā)展，巨大等大型產(chǎn)商，將最終失去發(fā)家之地。

2002年，巨大提倡臺(tái)灣的自行車行業(yè)建立“A-Team”。巨大聯(lián)手最大的競爭對(duì)手臺(tái)灣美利達(dá)，為臺(tái)灣地區(qū)23家部件生產(chǎn)商提供訂單和技術(shù)支持，幫助這些零部件供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)技術(shù)升級(jí)?！癆-Team要做的是創(chuàng)新型，附加價(jià)值高的產(chǎn)品?！痹S立忠說?！癆-Team建立后，臺(tái)灣的自行車出口恢復(fù)到460萬臺(tái)，同時(shí)由于平均單價(jià)翻番，因此出口總金額超過鼎盛期。”

與此同時(shí)，巨大做的第二件事情是自行車行業(yè)的“新文化運(yùn)動(dòng)”，其中包括全球范圍內(nèi)的渠道升級(jí)、從臺(tái)灣地區(qū)發(fā)起的自行車新文化運(yùn)動(dòng)和細(xì)分市場(chǎng)深耕。

在渠道方面，巨大制訂了“捷安特”零售伙伴計(jì)劃（GRP，Giant Retailing Partner）及“捷安特”店內(nèi)店計(jì)劃（GSI，Giant Store Inside），前者用于在全球主要市場(chǎng)擴(kuò)增專賣店，至今年底預(yù)計(jì)開設(shè)400家，2010年達(dá)到2000家，在此之前“捷安特”在全球范圍內(nèi)有10500個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，但專賣店數(shù)量不多，只在臺(tái)灣和祖國大陸，一共有50多家；GSI則是在量販渠道中建立店內(nèi)店，一方面可以擴(kuò)大銷售流量，另一方面，又需要維持品牌的定位。

你可以用蘋果公司的神話理解劉金標(biāo)的意圖，如果說，“捷安特”確實(shí)能在更多的地方，用突破常規(guī)的營銷，制造出騎車的狂熱，那便意味著與騎車相關(guān)的一些需求會(huì)被陸續(xù)創(chuàng)造出來，例如騎車專用墨鏡、服裝等設(shè)備。劉金標(biāo)希望人們會(huì)對(duì)騎車上癮，就像無數(shù)的年輕人這么“粉”蘋果的產(chǎn)品?！昂密?，你騎上兩個(gè)月，就會(huì)上癮。”他說。

財(cái)技解剖

如何越過無人之境

在過去的一段時(shí)間，引人注目的一則公司新聞是：中國最大的縫紉機(jī)生產(chǎn)商飛躍集團(tuán)資不抵債的困境，它成為“中國制造”在升級(jí)過程中又一樣本案例。

相對(duì)應(yīng)的是，從2008年4月份開始，由于國際油價(jià)高攀，臺(tái)灣市場(chǎng)油價(jià)放開，自行車概念股受到追捧。擁有捷安特的“巨大機(jī)械（9921）”的股價(jià)逆勢(shì)上漲，上漲之勢(shì)維持至今。2007年以來，雖然受到原材料價(jià)格的上漲和匯率波動(dòng)，但巨大財(cái)務(wù)表現(xiàn)卻超出預(yù)期。該公司2008年5月營收11.65億新臺(tái)幣，較去年同期增長84.65％；累計(jì)前5月集團(tuán)合并營收為161.73億新臺(tái)幣，較去年同期130.89億元增長23.56％。

縫紉機(jī)和自行車，在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)，是中國消費(fèi)者眼中的“奢侈品”，而后隨著國內(nèi)生產(chǎn)力和消費(fèi)者購買力的提升，它們同時(shí)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)成熟期，甚至是衰退期。同樣是從產(chǎn)品制造起家，為什么臺(tái)灣的巨大能夠跨過從“制造到品牌”的發(fā)展階段，成就全球第一自行車的品牌地位，而中國的飛躍縫紉機(jī)卻陷入資金鏈斷裂的困境？

如果用泰特姆咨詢公司的創(chuàng)辦人道格·泰特姆的觀點(diǎn)，那是因?yàn)轱w躍集團(tuán)并沒有在穿越“無人之境”時(shí)，解決四個(gè)M的管理問題。

在研究美國市場(chǎng)眾多快速成長企業(yè)之后，泰特姆提出，大多數(shù)的快速成長企業(yè)，都會(huì)被“成長”推入一個(gè)非常不利的處境，創(chuàng)業(yè)者和他的團(tuán)隊(duì)會(huì)被公司的成長帶入一個(gè)未知的領(lǐng)域，公司會(huì)出現(xiàn)銷售低迷、士氣低落、信用不良等問題，許多問題甚至是由一些客觀因素引發(fā)的。泰特姆認(rèn)為，在進(jìn)入混亂無序的無人之境后，企業(yè)家必須用一種新眼光看待公司，并對(duì)公司可選的發(fā)展策略有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。其中最為核心的問題是圍繞著四個(gè)M，市場(chǎng)、管理、模式和資金的管理：

要了解公司所在市場(chǎng)的變化；

調(diào)整管理模式，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化；

評(píng)估商業(yè)模式以確保公司在規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)利潤持續(xù)增長；

要知道如何吸納所需的資金。

這聽起來是“老生常談”，但換個(gè)角度看，也是顛撲不破的道理。從巨大的成長路徑看，對(duì)于危險(xiǎn)的逼進(jìn)，劉金標(biāo)有豹子般的觸覺；從制造到品牌銷售，再到制造布局和細(xì)分市場(chǎng)再挖掘，巨大不斷調(diào)整經(jīng)營模式，以確保公司的規(guī)模和利潤的同時(shí)增長。在制造擴(kuò)張到臺(tái)灣以外的地區(qū)后，1994年巨大在臺(tái)灣上市，毫無疑問，制造業(yè)的擴(kuò)張要求固定資產(chǎn)投資的加大，沒有充裕的現(xiàn)金流，是辦不到的。

更重要的是，劉金標(biāo)認(rèn)為：人對(duì)于健康的渴望，是亙古存在的，而自行車是可以滿足這一需求的手段之一，因此，產(chǎn)業(yè)升級(jí)只要不脫離滿足上述需求這一基本點(diǎn)，就可以“永續(xù)經(jīng)營”。

上個(gè)世紀(jì)90年代起，飛躍一躍而起，成為中國最大的縫紉機(jī)制造商。在實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)之后，飛躍是如何對(duì)行業(yè)的發(fā)展前景進(jìn)行分析判斷，如何基于市場(chǎng)的變化調(diào)整管理模式，以及有效地利用吸納的資金，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)。我們尚未聽到邱繼寶對(duì)于這些問題的回憶和反思。

成長中的公司就像在走陡峭的山路，到處是急轉(zhuǎn)彎并且沒有護(hù)攔，你要做的就是始終沿著山路內(nèi)測(cè)前行。這應(yīng)該成為企業(yè)家的一種經(jīng)營習(xí)慣。