[摘要] 本文針對全面預(yù)算管理在我國集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用實(shí)施狀況，分析了全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)實(shí)踐中存在的四大問題。然后指出改善集團(tuán)企業(yè)組織環(huán)境是實(shí)施全面預(yù)算管理的前提，從操作層面上提出具體的改進(jìn)措施，建議集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)控制和全面考評體系，通過實(shí)行有效激勵方式確保預(yù)算作用的發(fā)揮。

[關(guān)鍵詞] 全面預(yù)算管理 預(yù)算控制 激勵

全面預(yù)算管理產(chǎn)生于第一次世界大戰(zhàn)后的美國，正式形成于20世紀(jì)50年代。我國在20世紀(jì)90年代很多大中型集團(tuán)企業(yè)如寶鋼集團(tuán)、華潤、長虹等開始重視預(yù)算管理，但至今無論是理論上還是實(shí)踐中，其研究成果并不顯著。

一、全面預(yù)算管理及其原則

全面預(yù)算管理，就是將集團(tuán)企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以定量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。全面預(yù)算管理的預(yù)算體系包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等所有各方面的預(yù)算，它需要實(shí)施單位上下配合、全員參與。全面預(yù)算管理涉及到集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的控制及其結(jié)果的評價考核，它一經(jīng)確定就不得隨意調(diào)整。

全面預(yù)算管理具有以下原則:(1)動態(tài)性。全面預(yù)算不僅僅是某個時點(diǎn)的預(yù)算，而且是一個滾動式的概念，是持續(xù)不斷的。全面預(yù)算管理必須分析各種動態(tài)環(huán)境變化如集團(tuán)企業(yè)的生命周期等，不同的時期其預(yù)算管理也各不相同;(2)機(jī)制性。全面預(yù)算本身是個機(jī)制化的過程，具有鮮明的程序性，需要立項(xiàng)、編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)督、考評等，它是自我約束、自我管理的一種機(jī)制;(3)市場性。財(cái)務(wù)預(yù)算本身是圍繞市場運(yùn)作調(diào)控集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營，因此全面預(yù)算管理是以效益為出發(fā)點(diǎn)，以市場為導(dǎo)向，以集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系為保障進(jìn)而全面控制集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的市場化的計(jì)劃管理模式;(4)應(yīng)用性。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理具有明顯的實(shí)際應(yīng)用性，目的明確。它不僅僅是一種理念，還是工作的具體規(guī)劃，根本目的是提高行業(yè)工作效率，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展。

二、我國集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理過程中存在的問題

1.預(yù)算編制方法過于模式化

預(yù)算編制是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。我國多數(shù)集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際工作中多采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個方面：(1)增量或減量預(yù)算的編制簡便，只是對上一年實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行增減調(diào)整形成本期預(yù)算，不需要花費(fèi)太多的工作量也能使預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際；(2)給預(yù)算指標(biāo)確定中的討價還價行為留下空間;(3)承認(rèn)歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。

2.預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不完善

由于機(jī)構(gòu)的不完善，公司管理在審核預(yù)算草案時，多以預(yù)算結(jié)果作為是否批準(zhǔn)該預(yù)算的主要依據(jù)，只要預(yù)算結(jié)果在管理層可接受的滿意程度之內(nèi)，預(yù)算就會被批準(zhǔn)，這明顯不符合預(yù)算管理的本質(zhì)要求，因?yàn)闈M意度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，容易造成預(yù)算的偏差，預(yù)算考評、控制也無法客觀地進(jìn)行。

3.集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的控制力度不夠

編制預(yù)算，一方面要對集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動和資源進(jìn)行事前的安排，另一方面要對集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動和資源運(yùn)用情況進(jìn)行事中和事后的控制，以避免或減少不必要的偏差。全面預(yù)算控制是預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行與操作階段，也是全面預(yù)算管理的核心階段，只有加強(qiáng)控制力度并建立專門的監(jiān)控體系，才能確保預(yù)算目標(biāo)在執(zhí)行過程的真正實(shí)現(xiàn)。然而從總體上看，我國在實(shí)行全面預(yù)算管理的集團(tuán)企業(yè)當(dāng)中，77%的集團(tuán)企業(yè)選擇由財(cái)務(wù)部門對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤調(diào)查，而專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)在中國運(yùn)用較少，沒有建立起預(yù)算管理所必須的責(zé)任會計(jì)核算體系，預(yù)算反饋信息質(zhì)量較差。

4.缺乏必要的考評措施

西方有句諺語：“在管理活動中，如果沒有監(jiān)督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼。”用此來形容考核、監(jiān)督工作的重要性十分恰當(dāng)。嚴(yán)格考評不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較、肯定成績、找出問題、分析原因、改進(jìn)以后的工作，也是為了對員工實(shí)施公正的獎懲，確保集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。在集團(tuán)企業(yè)管理實(shí)踐中，考評與獎懲是預(yù)算管理工作的生命線。但我國大部分集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)督考核都流于形式，沒有落實(shí)到實(shí)處。

三、完善集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

1.優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

使組織“變瘦”：適當(dāng)合并關(guān)系密切的部門，即在傳統(tǒng)金字塔型組織結(jié)構(gòu)形式上將橫向長度變短，使組織變瘦。在現(xiàn)代即時生產(chǎn)與零庫存管理的要求下，生產(chǎn)與銷售的關(guān)系需要重新定位，生產(chǎn)多少產(chǎn)品，必須根據(jù)銷售的多少來定，否則生產(chǎn)多了便是浪費(fèi)。因此，生產(chǎn)與銷售部門比以往更需要加強(qiáng)溝通和合作。生產(chǎn)與銷售部門的合作能夠縮小它們在工作中的矛盾，形成共同的利益，易于從對方角度出發(fā)全面考慮如何完成戰(zhàn)略任務(wù)，綜合考慮面臨的機(jī)遇及問題。組織扁平化：減少中間管理層次。計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)和集團(tuán)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)以及網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在集團(tuán)企業(yè)中的建立為集團(tuán)企業(yè)組織扁平化改革提供了條件。

2.改進(jìn)預(yù)算編制工作上的方法

第一，建立預(yù)算編制基本流程。將條文式預(yù)算管理制度流程化，有助于預(yù)算管理制度的落實(shí)，預(yù)算編制基本流程可以反映董事會、預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理部門和各責(zé)任中心在預(yù)算編制中的主要職責(zé)、相互關(guān)系和工作程序。第二，健全預(yù)算編制基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)。預(yù)算編制的基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)是預(yù)算編制的前提和保障，這些資料和數(shù)據(jù)主要來源于各責(zé)任中心。各責(zé)任中心提供的預(yù)算編制基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)主要包括如下內(nèi)容:(1)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算目標(biāo);(2)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析；(3)集團(tuán)企業(yè)歷史和上年數(shù)據(jù)分析;(4)經(jīng)營及時務(wù)預(yù)測;(5)經(jīng)營計(jì)劃及各責(zé)任中心工作計(jì)劃;(6)各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況分析;(7)定額管理制度及定額核定水平等。第三，完善預(yù)算編制方法。國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算編制過程中正如有些財(cái)務(wù)人員描述的“上年實(shí)際加估計(jì)就等于預(yù)算”，這種模式化和簡單化的編制方法必然會使預(yù)算指標(biāo)的可行性大打折扣，所以建議更多地采用彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算、概率預(yù)算和作業(yè)預(yù)算等編制方法，并結(jié)合各種不同預(yù)算指標(biāo)確定具體計(jì)算方法。

3.對預(yù)算管理進(jìn)行有效的控制

全面預(yù)算管理中的預(yù)算控制是將編制好的預(yù)算作為業(yè)績管理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，在預(yù)算的執(zhí)行過程中定期將實(shí)際業(yè)績與預(yù)算進(jìn)行對比，分析差異結(jié)果并采取改進(jìn)措施。在占有信息的基礎(chǔ)上，各責(zé)任單位要對預(yù)算完成情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤控制，不斷糾錯，確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

(1)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控。預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控是非常重要的，及時有效的監(jiān)控可確保全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，真正消除隱患，防范風(fēng)險，規(guī)范經(jīng)營，提高效益。進(jìn)行有效的預(yù)算監(jiān)督應(yīng)注意以下問題：①加強(qiáng)對重點(diǎn)環(huán)節(jié)的監(jiān)控，除了通過下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)來實(shí)施事前控制以外，還應(yīng)對經(jīng)營活動中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，尤其是一些被一貫認(rèn)為是難以控制的環(huán)節(jié)；②對于集團(tuán)企業(yè)各類費(fèi)用的控制可以通過費(fèi)用控制卡或類似工具來進(jìn)行，通過費(fèi)用的控制，預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)可以對預(yù)算的執(zhí)行實(shí)現(xiàn)實(shí)時的監(jiān)控。對于非費(fèi)用項(xiàng)目如材料領(lǐng)用也可以使用類似辦法;③在預(yù)算實(shí)施的過程中，出于各種不同目的，每個責(zé)任中心有可能會因自己執(zhí)行業(yè)務(wù)的特殊性，而借口預(yù)算管理剛性太強(qiáng)，不堅(jiān)持原來的預(yù)算目標(biāo)，經(jīng)營業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)收支十分隨意，導(dǎo)致預(yù)算管理虎頭蛇尾。因此，要嚴(yán)格按照程序來調(diào)整，一般必須保證預(yù)算目標(biāo)權(quán)威性和預(yù)算控制有效性。

(2)定期分析差異，及時查準(zhǔn)原因。差異分析是通過將實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)與參數(shù)相比較，找出產(chǎn)生差異的原因，以便為控制該差異提供幫助。全面預(yù)算管理所選用的參數(shù)往往為預(yù)算的數(shù)據(jù)，通過將實(shí)際執(zhí)行的數(shù)據(jù)和預(yù)算的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析，找出預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的差異，確認(rèn)其發(fā)生原因并給予其正確處理，能夠確保預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量和預(yù)算控制的效果。通過詳細(xì)的差異分析，可以幫助集團(tuán)企業(yè)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程或預(yù)算期末時出現(xiàn)偏差的原因，排除其它因素的干擾，以便于集團(tuán)企業(yè)在接下來或下一個預(yù)算期內(nèi)改進(jìn)工作，這樣才能保證預(yù)算控制的效果。

4.盡快建立與預(yù)算掛鉤的激勵約束機(jī)制

預(yù)算考評激勵是對全員的預(yù)算執(zhí)行情況及工作業(yè)績進(jìn)行考察和審核，并按其優(yōu)劣給予獎罰的管理活動。全面預(yù)算考評包括兩大方面，即預(yù)算考核評價制度和獎懲制度。預(yù)算考評應(yīng)堅(jiān)持可控性原則、風(fēng)險收益對等原則、總體優(yōu)化原則、公平、公開原則。預(yù)算考評指標(biāo)應(yīng)與預(yù)算目標(biāo)相對應(yīng)。通常，對于成本費(fèi)用中心，考核指標(biāo)應(yīng)是成本費(fèi)用增減額和升降率；對于利潤中心，宜采用貢獻(xiàn)毛益、營業(yè)利潤為主要評價指標(biāo)；對于投資中心，主要考核其投資報(bào)酬率和剩余收益；而對整個集團(tuán)企業(yè)，則用經(jīng)濟(jì)增加值、市場增加值等作為其考評指標(biāo)。獎罰制度是預(yù)算激勵機(jī)制的具體表現(xiàn)。通過建立科學(xué)的獎懲制度，一方面能使預(yù)算考評落到實(shí)處，真正實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的結(jié)合；另一方面能夠有效引導(dǎo)人的行為，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致。獎懲制度的基本原則：一是注重獎懲標(biāo)準(zhǔn)的公正、公開和明確性；二是注重獎懲落實(shí)的嚴(yán)肅性。獎懲制度的設(shè)計(jì)與運(yùn)用：首先是獎懲計(jì)算要簡明。即獎懲計(jì)算的理論與方法，必須使一般員工容易理解。其次是選擇大家熟悉的成果指標(biāo)。再次是注意與員工的密切程度。成果與員工密切度越高，員工對其關(guān)注程度越高，其激勵和約束機(jī)制作用越強(qiáng)。

參考文獻(xiàn):

[1]陳震:企業(yè)預(yù)算管理存在的主要問題及解決思路[J].金融實(shí)務(wù)，2005，(8):28～30

[2]魏麗珍:讓全面預(yù)算管理幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景[J].管理天地，2004，(7):81

[3]杜曉梅:對企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)思考[J].經(jīng)濟(jì)與管理，2004，(9):71

[4]李春華孫菲:企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的幾個關(guān)鍵問題[J].齊齊哈爾大學(xué)學(xué)報(bào)，2005，(3):89～90

[5]楊激文:對企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理編制工作的幾點(diǎn)建議[J].財(cái)務(wù)與會計(jì)，2005，(10):16～17

[6]蔡世鳳:我國企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理存在的問題及對策[J].財(cái)會月刊，2006，(1):20～21

[7]南京大學(xué)課題組.中國企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀的判斷及評價[J].會計(jì)研究，2001，(4):15

[8]劉凡生:對企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)思考[J].財(cái)會研究，2005，(2):22～23

[9]孫傳英:企業(yè)全面預(yù)算管理的制度和運(yùn)行基礎(chǔ)[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2005，(9):26～27

[10]丁春紅薛小明侯春梅:試論現(xiàn)代企業(yè)的全面預(yù)算管理[J].會計(jì)之友，2005，(10):27～28

[11] 王靜宜，胡德榮.關(guān)于開展全面預(yù)算管理若干問題的思考[J].會計(jì)之友，2004，(2):21～22

[12]王祖蘭:對企業(yè)推行全面預(yù)算管理的思考[J].中國三峽建設(shè)，2004，(2):33～34