[摘要] 隨著知識經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的到來，全球企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境逐漸呈現(xiàn)出的顧客主導(dǎo)、市場競爭加劇以及市場變化迅速的三大特點使得傳統(tǒng)化工企業(yè)面臨著核心競爭力不足的危險。以顧客價值為導(dǎo)向，以企業(yè)價值增值為目標(biāo)，在價值鏈分析和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化整合的基礎(chǔ)上，以產(chǎn)品線為單位確定作業(yè)價值鏈和資源動因，合理分配企業(yè)資源，實現(xiàn)企業(yè)流程再造成為A集團獲得持續(xù)核心競爭力的關(guān)鍵。

[關(guān)鍵詞] 價值鏈 流程再造 化工企業(yè) 核心競爭力

隨著知識經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的到來，全球企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境逐漸呈現(xiàn)三大特點：顧客主導(dǎo)、市場競爭加劇以及市場變化迅速。在這樣的時代背景下，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)操作模式和企業(yè)經(jīng)營管理模式己經(jīng)越來越不適應(yīng)這個巨變的時代。

企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理模式源于18世紀(jì)亞當(dāng)·史密斯的“勞動分工原理”和19世紀(jì)弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理論”，即強調(diào)按專業(yè)化分割，把企業(yè)的經(jīng)營過程分解為最簡單、最基本的工序，這樣工人只需重復(fù)一種簡單工作，熟練程度大大提高，有效地提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。

這兩種理論在20世紀(jì)被兩大汽車巨人發(fā)展。亨利·福特將其用于福特公司的汽車生產(chǎn)，形成了汽車流水作業(yè)線，使生產(chǎn)效率倍增；阿爾弗雷德·斯隆將其用于通用汽車公司的組織經(jīng)營管理，形成了金字塔式組織結(jié)構(gòu)，加強了部門管理。進入20世紀(jì)80年代，基于這兩種理論的經(jīng)營管理模式日益顯露出以下幾個問題:

1.分工過細(xì)，管理成本日益增加，管理效率嚴(yán)重降低；

2.無人負(fù)責(zé)整個經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識；

3.產(chǎn)品或服務(wù)涉及眾多活動和人員， 出錯機率大；

4.員工技能單一，適應(yīng)性差；

5.資源閑置和重復(fù)勞動，癥結(jié)是內(nèi)部資訊縱向和橫向溝通不夠。

因此，企業(yè)必須進行流程改造(Business Process Reengineering)，建立即時的資訊架構(gòu)和自動化的作業(yè)流程，將原本分散在各部門的工作，按照最有利于企業(yè)營運的作業(yè)流程，重新組裝，使企業(yè)能有效因應(yīng)變動市場的要求，建構(gòu)一個以顧客為導(dǎo)向而具備高度競爭力的流程式組織。

價值鏈理論是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出的。波特認(rèn)為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。” 價值鏈在經(jīng)濟活動中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。

以顧客價值為導(dǎo)向，以企業(yè)價值增值為目標(biāo)，在價值鏈分析和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化整合的基礎(chǔ)上，以產(chǎn)品線為單位確定作業(yè)價值鏈和資源動因，合理分配企業(yè)資源，實現(xiàn)企業(yè)流程再造成為企業(yè)獲得持續(xù)核心競爭力的關(guān)鍵。

國內(nèi)A化工集團是我國影像信息記錄產(chǎn)業(yè)中規(guī)模最大、技術(shù)力量最強的企業(yè)，產(chǎn)品涉及印刷材料、膜材料及涂層材料、精細(xì)化工等四大產(chǎn)品系列100多個品種，不僅暢銷全國，而且出口歐、美、亞、非等80多個國家和地區(qū)。

由于A集團由傳統(tǒng)的國有企業(yè)改制而成，市場經(jīng)濟意識尚不充分；而且目前面臨著發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級的歷史重任，因此如何提高企業(yè)的競爭力成為集團面臨的不可避免的問題。目前A集團在管理方面存在的主要問題有：

1.由于生產(chǎn)周期較長，生產(chǎn)過程控制不過關(guān)，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性較差；

2.原材料以及動力利用效率不高，浪費嚴(yán)重；

3.不重視市場分析與市場營銷；

4.原材料的供應(yīng)及其價格受市場影響過大，企業(yè)無法把握。

5.各部門之間的信息流轉(zhuǎn)不暢，責(zé)任不明晰。

A集團圍繞提高核心競爭力，以價值鏈理論為導(dǎo)向進行業(yè)務(wù)流程再造需重點關(guān)注以下幾個方面。

1．流程再造要以顧客為中心。企業(yè)原來的分工是將完整的流程分解為若干任務(wù)，并把每個任務(wù)交給專門的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點往往會落在任務(wù)上，從而忽視了最終的目標(biāo)——滿足顧客的需要。以顧客價值增值為導(dǎo)向設(shè)計流程，帶來的直接好處就是使每位負(fù)責(zé)流程的人員充分意識到，流程的出口就是向顧客提供較高的價值。由于A集團生產(chǎn)的產(chǎn)品目標(biāo)客戶類型多、銷售地區(qū)廣，因此如何滿足類型眾多的顧客需要，實現(xiàn)顧客價值最大化成為A集團目前面臨的關(guān)鍵問題。

2．發(fā)揮員工的主觀能動性。A集團改造前的企業(yè)組織架構(gòu)是傳統(tǒng)的金字塔式結(jié)構(gòu)，員工的積極性不高。企業(yè)再造將直接導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，扁平化成為替代傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)的新模式，再造后的集團中主要以流程小組為主，小組中的成員需要具備全面知識、綜合觀念和敬業(yè)精神，這一客觀要求推動員工不斷學(xué)習(xí)，實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

3.企業(yè)文化再造是流程再造的保障。企業(yè)再造理論認(rèn)為，企業(yè)再造活動絕不是一次改良運動，而是重大的突變式改革。企業(yè)在經(jīng)營過程中會遵循一些事先假定式的基本信念，這些信念往往會深深植根于企業(yè)內(nèi)部，影響企業(yè)各種經(jīng)營活動的展開，也影響企業(yè)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計和執(zhí)行，有長期歷史的企業(yè)尤其如此。A集團系計劃經(jīng)濟下的國有企業(yè)改制而成，傳統(tǒng)觀念對企業(yè)員工影響很深。能否對企業(yè)文化實施成功的再造是A集團的流程再造能否實現(xiàn)期望效果的關(guān)鍵。

參考文獻:

[1]邁克爾·波特:競爭優(yōu)勢，北京，華夏出版社，1997. 1

[2]馬克玲:作業(yè)成本法、價值鏈和業(yè)務(wù)流程再造整合應(yīng)用，遼寧工程技術(shù)大學(xué)學(xué)報，2005.1