好好的機關工作不做，卻拿著3000塊錢創(chuàng)辦了今天的博科;已經(jīng)成為物流供應鏈軟件市場的老大，但是還要繼續(xù)向審計管理、集團管理監(jiān)控軟件、全面預算管理等領域進軍。沈國康與其創(chuàng)立并一直執(zhí)掌的博科“血脈相連”，沈國康的性格決定了博科的風格。

2008年，對沈國康是一個關鍵的年份。在此之前，他是私營企業(yè)——上海博科資訊股份有限公司的董事長兼總裁，2008年之后，他的身份將變成一家上市軟件公司的總裁。

2月底，在北京舉行的博科資訊2008年業(yè)務規(guī)劃發(fā)布會上，沈國康宣布了博科計劃在2008年上市的消息。雖然具體的上市完成時間和上市地點都沒有透露，但沈國康明確地表示，一定會在2008年完成公司上市。

作為從3000元起家，如今年營業(yè)額近4億元的博科資訊的創(chuàng)辦者，沈國康和他的企業(yè)一樣低調(diào)，但是，他所做的事情卻并不低調(diào)。

“藍?！备呤?/p>

沈國康可以說是一個“藍海”高手。即便是被博科資訊今天稱為“紅?！钡奈锪鞴溰浖葍?yōu)勢領域，也是博科最早發(fā)現(xiàn)并進入的“藍?！薄６驀档娜松?，就是在不安分地尋找“藍?！?。

1986年，畢業(yè)于上海交通大學自動控制專業(yè)的沈國康進入了一個國家機關工作。5年后，已經(jīng)36歲的沈國康決定舍棄鐵飯碗，自己創(chuàng)業(yè)。在創(chuàng)業(yè)的問題上，他顯露出與典型上海人不同的沖動。沒有資金，他向母親借了2.7萬元，加上自己的3000塊錢，創(chuàng)辦了上海市靜安區(qū)博科計算機軟件工程服務部，也就是今天的博科資訊。這一切，僅僅因為他覺得這個市場有前景。

沈國康習慣這樣介紹博科資訊，“像用友、金蝶一樣從財務軟件起家的企業(yè)”。只是，今天這3家企業(yè)走了并不相同的兩條路。用友和金蝶成為中國ERP市場的雙雄，并且成功借助了資本市場的力量，于2001年分別在上海和香港上市。

博科的上市晚了7年，它的血液中已經(jīng)很難看到財務軟件的影子，成為了一家橫跨物流供應鏈、審計管理、財務管理、ERP等多個相關領域的軟件企業(yè)，公司主營業(yè)務的70%都來自物流供應鏈軟件。

說到這種路徑選擇的差異，不得不提到博科成立初期遭受的5年打壓。1995年，博科成功研發(fā)出了國內(nèi)首套Windows版財務軟件，但是，從1995年到1997年的連續(xù)3年，有關部門的負責人始終不來上海審批這個軟件，博科的產(chǎn)品只能在上海地區(qū)銷售，沈國康也只能眼睜睜看著競爭對手占領市場。

這促使他下定決心，找到了商機巨大的物流領域。

沈國康一直喜歡拿GDP的數(shù)字做對比: 10年前，中國的物流成本占到GDP收入的25%，發(fā)達國家只占10%，今天看，物流成本就算降低一個百分點，對整個國家就是以億計的收入。物流與節(jié)能環(huán)保、與企業(yè)運行效率的關系都讓他堅信，物流供應鏈管理與中國未來一、二十年的整個社會運行密切相關，能夠帶來巨大的社會效益提升，價值不容低估。

如今，在第三方物流信息化領域，博科已經(jīng)是毫無爭議的老大。

“首創(chuàng)”的沖動

“領域軟件，行業(yè)入手”是博科多年來一直堅持的發(fā)展策略，沈國康不喜歡拼命追趕別人、搞價格戰(zhàn)的競爭方式，他堅持“首創(chuàng)”，堅持尋找到獨特的領域，并用行業(yè)化的方式切入。

除了國內(nèi)第一套Windows版財務軟件和第一套分析型精細化物流供應鏈管理軟件外，1997年，博科成功發(fā)布中國第一套審計軟件—“審計之星”;2005年，推出全球首款ERP自主平臺——My ERP，以自主配置、自主擴展、自主維護、自主經(jīng)營為特征。

2005年，沈國康又獨具慧眼地發(fā)現(xiàn)了遠程審計監(jiān)控軟件市場。沈國康把這個市場稱為“后IT時代”的信息化應用，這是一個以客戶此前多年信息化投入為基礎的新應用領域，博科的監(jiān)控系統(tǒng)則把企業(yè)已有的應用系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)抽取出來，為更高層的管理者服務，以達到監(jiān)控的目的。

出于對這個市場的看好，博科投入了800多萬元的研發(fā)費用。沈國康舍得這筆投入，因為他預計，這是一個規(guī)模達幾百億元的新市場，衛(wèi)生系統(tǒng)、民政系統(tǒng)、勞動系統(tǒng)、公安系統(tǒng)都是潛在的客戶。

為了成就這種首創(chuàng)，沈國康不惜在獲取人才上花費大量的時間和金錢。1998年，沈國康再次表現(xiàn)出了他創(chuàng)業(yè)時的沖動: 盡管不太了解物流供應鏈這個領域，只是感覺到商機，就毅然決定挖人、招人。他把當時為頂新集團（旗下有知名的方便面品牌“康師傅”）做物流供應鏈的一家臺灣公司的16個技術骨干全部挖到博科，并開出了最高60萬元的年薪，愛才、求才的魄力可見一斑。

說起早年到上海高校門口搶人才的往事，沈國康的表情更像個孩子。1994年，因為沒有錢雇人，但又想找到最好的人才，沈國康就在復旦大學旁邊租了房子，攛掇還在讀書的學生幫他研發(fā)產(chǎn)品。這些學生中，有一位成了如今博科資訊的總工程師，有一位成了公司的技術總監(jiān)。

1999年，在同濟大學的高校招聘會上，博科的宣講會被安排在與IBM、微軟、聯(lián)想和華為4家企業(yè)同一天，博科是第五家。一聽這個安排，沈國康冷汗都出來了，他想，怎么才能從巨頭公司嘴中搶到人呢？

沈國康對學生說，如果你們?nèi)ノ④洝BM，你們的能力能發(fā)揮出來，但是你們的創(chuàng)造性肯定發(fā)揮不出來，在你們?nèi)松狞S金時期，如果創(chuàng)造性得不到發(fā)揮，就永遠沒了。

今天，博科資訊80%的研發(fā)人員都來自復旦、交大，造就了一支強大的技術隊伍。這也成為博科在專注于自主知識產(chǎn)權產(chǎn)品研發(fā)與推廣的創(chuàng)新道路上不斷行進的動力。

采訪

手記

海派領導人的模樣

博科和沈國康都不是經(jīng)常被媒體追逐的焦點。

在媒體面前，沈國康的狀態(tài)很放松，他會一支接一支地抽煙，身體隨著講話的節(jié)奏不停尋找最舒服的姿勢;他不是一個特別重視儀表的人，西褲下的白色襪子被他的秋褲褲腳塞得鼓鼓囊囊;他愛才卻不愛財，2000年，當公司名稱從上海博科資訊有限公司變更為上海博科資訊股份有限公司時，他將自己的60%股份無償?shù)胤纸o了員工。

沈國康還沒有學會像用友的王文京或者金蝶的徐少春那樣機智地面對媒體和記者，他幾乎是有問必答;對于博科資訊當前的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構調(diào)整等公司運作具體情況，他也了如指掌，因為他還在一線辛苦地打拼，很多決策甚至是他半夜睡覺時想到的;他也時常說出一些絲毫不加掩飾的大實話，對于博科發(fā)現(xiàn)的遠程審計監(jiān)控軟件市場，他很得意，

也許，當上市成為現(xiàn)實的時候，正是博科從一家私營企業(yè)向一家運作正規(guī)的上市公司轉變的最好契機，也是沈國康學會把緊口風的時候。