AOL再一次彪悍地進入了中國，并且再一次彪悍地聲稱制定了一個野心勃勃的計劃。這勾起了我們對2000年互聯(lián)網(wǎng)風潮的美好或者傷感的回憶。翻翻那時的報紙，發(fā)現(xiàn)AOL的話竟然跟7年前如出一轍。

可是，互聯(lián)網(wǎng)真的不再是那時的互聯(lián)網(wǎng)了？這就像問，中國足球是否是20年前的中國足球。

也許，拿跨國公司跟中國足球來做比較，是對跨國公司的侮辱。但是，如果我們看看某些跨國公司這些年來在中國的表現(xiàn)，這么比也許不過分。

在實際操作上，有些跨國公司這些年來也同樣犯著中國足球這些年來犯的大毛病。

首先，很多跨國公司一直有一種根深蒂固的潛意識，認為其所執(zhí)行的商業(yè)模式、包括企業(yè)理念都是最好的，尤其是很多美國公司。這是由于過去幾十年來世界是以美國為核心的。

這種潛意識的存在，使跨國公司在中國奉行一種跟美國一樣的商業(yè)策略、企業(yè)文化。很多東西都是在美國做好了，直接復(fù)制到中國; 很多事情跨國公司的中國機構(gòu)沒有決定權(quán)，要匯報給美國去決策; 很多在美國暢行無阻的商業(yè)理念和產(chǎn)品，在中國賣得不好，就會責怪中國市場太差，中國的企業(yè)水平太低等等。

這就是典型的中國足球病。中國足球在過去20年抱著學(xué)先進的理想去學(xué)習(xí)世界強隊，拉丁強就學(xué)拉丁，桑巴厲害就學(xué)桑巴，而后又學(xué)起了斯拉夫風格，忽然某天又認為應(yīng)該本土化了。到最后，什么都沒學(xué)成，中國足球自己的特點全沒有了，哨聲一響，球場上跑出來一堆四不像。

其次，很多跨國公司中，高層中罕見中國人，更別說土生土長的內(nèi)地人才了。尤其是日企與韓企，中層以上就罕見中國人。而在中國市場，掌握國情算得上最重要的問題之一。如何指望讓這些外籍人士來洞悉中國國情？

中國足球這些年亂學(xué)先進，也請來了無數(shù)的洋教頭。也怪了，非洲的兄弟們請歐洲教練能成功，中國請了就不行，連世界十大教練中的精英來了也不成。好不容易米盧成功了，走的時候還弄個身敗名裂。

再者，還有一些跨國公司，事情做得一塌糊涂，但業(yè)績卻很好。這是一個悖論。判斷一個公司是否健康，不是光以某個年度的數(shù)字來看，更要看其長久的生命力。比如Oracle，在全球是數(shù)一數(shù)二的軟件公司，但其對中國公司的管理卻一塌糊涂，號稱職業(yè)經(jīng)理人的沼澤地，但到了年底看數(shù)字，卻并不難看。究其實，蓋因中國市場的包容性實在太強了。

這跟中國足球就更像了。謝亞龍上任以來，中國足球節(jié)節(jié)倒退，但并不妨礙足球從業(yè)者的前程。中國男子國家足球隊成績糟糕，但球員照樣開寶馬、住別墅。這也是個悖論，究其實，中國球迷太包容了。

AOL一來，讓我亂想了一通。祝愿跨國公司們有個好前途，千萬別跟中國足球?qū)W習(xí)，盡管這也是著名的“中國國情”。