[摘要] 東航返航事件的背后折射出民航管理體制弊端，本文將基于薪酬視角分析，根據(jù)薪酬設(shè)計(jì)的原則，運(yùn)用適當(dāng)?shù)男匠暝O(shè)計(jì)策略，提出建立一套科學(xué)的薪酬體系，來保障民航體系健康有序發(fā)展。

[關(guān)鍵詞] 東航返航事件 原因分析 薪酬設(shè)計(jì)原則 薪酬設(shè)計(jì)策略

一、背景介紹

2008年3月31日一天內(nèi)，中國東方航空云南分公司從昆明飛往大理、麗江、版納、芒市、思茅和臨滄六地共14個(gè)航班返航，航班飛到目的地上空后，乘客被告知無法降落，又都飛回昆明，這導(dǎo)致昆明機(jī)場更多的航班延誤。東航方面給出的解釋是“因天氣原因”，而同一天飛往上述地區(qū)的其他航空公司航班則正常降落。這一事件被稱為東航返航事件。

二、返航事件原因分析

同一天內(nèi)，同一個(gè)航空，同一個(gè)原因（天氣），中國東方航空云南分公司14個(gè)航班返航。無獨(dú)有偶，3月份以來，民航業(yè)已發(fā)生多起類似事件，3月14日下午，同樣由于認(rèn)為受到了不公正的待遇，上海航空公司40余位機(jī)長同時(shí)報(bào)請病假；3月28日，東星航空11名機(jī)長因與公司發(fā)生勞資等糾紛，集體“告假”，導(dǎo)致多數(shù)武漢始發(fā)的航班停飛。這些事件留給我們太多的思考，是管理問題，還是體制弊端？

追根溯源，這一系列事件可以說是“禍起”快速放開的民航投資門檻。2004年，民營資本可以進(jìn)入民航業(yè)籌建航空公司，但當(dāng)時(shí)各航空公司飛行員總數(shù)僅1萬多人，剛好能滿足當(dāng)時(shí)國內(nèi)700多架飛機(jī)的配備需要。據(jù)民航總局預(yù)測，到2010年，我國航空運(yùn)輸機(jī)將達(dá)1250架，需補(bǔ)充6500名飛行員，而我國目前每年培養(yǎng)飛行員的總數(shù)只有600名到800名。民營航空公司不得不以高薪向國有航空公司“挖”飛行員。

屢見報(bào)端的飛行員事件，到底是什么原因引起的？東航返航事件使航空公司和飛行員間的勞資糾紛進(jìn)一步凸顯。發(fā)生這些事件并非偶然，原因眾多，其直接原因是飛行員對待遇的不滿，究其實(shí)質(zhì)是整個(gè)國營航空公司員工薪酬制度存在問題。

三、薪酬設(shè)計(jì)原則

隨著現(xiàn)代管理科學(xué)的發(fā)展，市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，民航現(xiàn)行分配模式已經(jīng)不能適應(yīng)民航業(yè)的發(fā)展需要。由于國企人事制度的限制，國營航空公司也無法通過控制機(jī)隊(duì)規(guī)模和員工數(shù)量來控制成本，從而有效調(diào)整稀缺人才的待遇水平。因此，在飛行員整體供需失衡的前提下，民營航空公司可以高價(jià)“挖”人，但國營航空公司卻很難按供求規(guī)律調(diào)整飛行員薪酬。由于薪酬分配是員工參加公司分配的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，對員工的行為形成內(nèi)在的動力，同時(shí)也會對組織的發(fā)展具有持久的影響力，乃至促進(jìn)整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。所以，需建立一套科學(xué)的薪酬體系，調(diào)動員工的積極性，充分發(fā)揮其創(chuàng)造力，提高工作效率，是民航發(fā)展的核心保障。一套好的薪酬體系設(shè)計(jì)，必須遵循以下原則：

1.公平原則

公平是薪酬設(shè)計(jì)首要原則，也稱內(nèi)部一致性原則，只有在員工認(rèn)為薪酬設(shè)計(jì)是公平的前提下，才可能產(chǎn)生員工的滿意度和認(rèn)同感，才可能產(chǎn)生薪酬的激勵(lì)作用。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，每個(gè)人在取得成績并獲得報(bào)酬后，會不自角地拿自己付出的勞動和所得的報(bào)酬與他人付出的勞動和所得的報(bào)酬進(jìn)行橫向比較，公平原則要求員工的橫向比較的結(jié)果是肯定性的。民航薪酬管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該確立公平的薪酬水平，高技能高收入， 低技能低收入， 營造公平、公正的改革環(huán)境。

2.透明原則

強(qiáng)調(diào)透明原則具有經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理心理學(xué)的雙重意義。從管理心理學(xué)角度來講，員工了解目標(biāo)的期望值和效價(jià)，能產(chǎn)生更強(qiáng)的激勵(lì)力量；從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度講，信息的對稱性和最大化，是個(gè)體做出經(jīng)濟(jì)利益最有決策的前提。透明包括薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透明以及相關(guān)信息傳遞的透明。

3.競爭原則

競爭原則又稱外部競爭性原則，是指航空公司的薪資標(biāo)準(zhǔn)與同業(yè)競爭航空公司相比要具有競爭性。實(shí)踐中薪酬設(shè)計(jì)有三種模式：超前型、跟進(jìn)型、后進(jìn)型。超前型指本單位的工資水平在本行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位；跟進(jìn)型指單位不積極創(chuàng)造領(lǐng)先地位，但一旦有其他單位的工資水平高出自己很多，會積極跟進(jìn)；后進(jìn)型是指不積極追求領(lǐng)先，只求保證本單位工資水平處于相對領(lǐng)先地位。

4.激勵(lì)原則

激勵(lì)包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。通常情況下，物質(zhì)激勵(lì)報(bào)酬會在短期或者中期范圍內(nèi)發(fā)揮作用，激勵(lì)員工、調(diào)動員工的積極性。精神激勵(lì)報(bào)酬對員工的激勵(lì)才是長期的、根本的、更加有效的。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)應(yīng)把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合來激勵(lì)員工，使其感受到自我價(jià)值的存在，同時(shí)也看到自身的發(fā)展前景，這樣員工才會為企業(yè)努力工作。

除公平、透明、競爭、激勵(lì)四大基本原則以外，還有固定薪酬與浮動薪酬相結(jié)合的原則、與績效考核相結(jié)合的原則、薪資水平與經(jīng)濟(jì)發(fā)展相一致原則、與創(chuàng)造價(jià)值相一致原則、適度靈活性原則、關(guān)注“核心員工”的原則、合法原則、經(jīng)濟(jì)原則、團(tuán)隊(duì)原則、雙贏原則等一些衍生原則，這些衍生原則在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)也不容忽視，應(yīng)給予足夠的重視。

四、薪酬設(shè)計(jì)策略

薪酬水平的確定取決于職位本身而非制定薪酬政策的人，航空公司飛行員這樣的非管理類專業(yè)人員的薪酬制定是一個(gè)獨(dú)特的問題。管理者在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)樹立“以人為中心”的管理理念，提供有競爭力的薪酬，為員工創(chuàng)造一個(gè)和諧成長、發(fā)展的空間。要實(shí)現(xiàn)吸引、留住、激勵(lì)人才的目標(biāo)，在設(shè)計(jì)的時(shí)候還應(yīng)善于運(yùn)用以下設(shè)計(jì)策略：

1.基于能力的薪酬設(shè)計(jì)

基于能力的薪酬（competency-based pay）是指公司根據(jù)雇員所掌握的技能和知識的廣度、深度和種類來支付薪酬，而不是根據(jù)他所占據(jù)的職位頭銜來支付薪酬。它是以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系，是一種以人為本的人力資源管理思想在薪酬設(shè)計(jì)中的體現(xiàn)。

設(shè)計(jì)時(shí)候，首先進(jìn)行能力分析，提煉核心能力，確定能力群和能力指標(biāo)，形成能力分析模型；其次采用生命周期法（Life-cycle Approach）把員工的職業(yè)發(fā)展過程分為學(xué)習(xí)階段（learning stage）、應(yīng)用階段（applying stage）、指導(dǎo)階段（guiding stage）和成型階段（shaping stage），通過能力評價(jià)小組對員工所處階段進(jìn)行鑒定，對其能力做出綜合評價(jià)；最后，根據(jù)能力分級確定薪酬。

2.基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬設(shè)計(jì)

基于戰(zhàn)略（Strategic）的薪酬是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的核心能力和人力資源戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬。戰(zhàn)略薪酬管理就是整合各種資源，為企業(yè)形成核心能力提供幫助，而其本身也就成為企業(yè)的一種獨(dú)特能力，且能夠幫助企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢。要求薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，為了進(jìn)行薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，我們將企業(yè)戰(zhàn)略分為三個(gè)層次：第一，公司層戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的選擇是我們的事業(yè)應(yīng)該是什么；第二，事業(yè)層戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的選擇是我們怎樣獲得和支持競爭優(yōu)勢，并且如何取勝；第三，職能層戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的選擇是薪酬應(yīng)該怎樣幫助和支持競爭優(yōu)勢。

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身所處的階段，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行不同的薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。在企業(yè)成長階段，薪酬戰(zhàn)略要具有較強(qiáng)的激勵(lì)性，應(yīng)該著重將高額報(bào)酬與中高程度的獎勵(lì)相結(jié)合。在企業(yè)成熟階段，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎勵(lì)市場開拓和新技術(shù)開發(fā)為主，并以平均水平報(bào)酬與中等程度的獎勵(lì)相結(jié)合。在企業(yè)衰退階段，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)采用適當(dāng)?shù)拇碳ず凸膭?lì)措施，并直接與成本控制相聯(lián)系，避免提供過高的薪酬。

3.基于寬帶的薪酬設(shè)計(jì)

寬帶薪酬（Broadbanding Compensation），是指企業(yè)將原來相對比較多的薪酬等級合并壓縮為幾個(gè)級別，同時(shí)拉大每個(gè)薪酬級別內(nèi)部薪酬浮動的范圍，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”指工資級別，寬帶意指工資浮動范圍比較大；與之對應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小、級別較多。

寬帶薪酬設(shè)計(jì)體現(xiàn)了由以崗位為核心的薪酬體系向以勝任力為核心的績效薪酬體系的轉(zhuǎn)化。員工個(gè)人薪酬水平建立在相應(yīng)的勝任素質(zhì)評價(jià)的基礎(chǔ)上，并直接表現(xiàn)為在薪酬帶內(nèi)或帶間的各類員工的市場調(diào)查的研究，影響各種不同移動狀態(tài)。實(shí)行寬帶薪酬設(shè)計(jì)能夠支持扁平型組織結(jié)構(gòu)、能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能增長和能力提高、有利于崗位輪換、有利于管理人員的角色轉(zhuǎn)變、有利于推動良好的工作績效。

4.基于組織文化的薪酬設(shè)計(jì)

組織文化（Organizational culture）指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化用制度和愿景，讓人們的行為指向同一個(gè)方向。一個(gè)好的組織文化，可以使員工心情舒暢、工作踏實(shí)。一個(gè)好的組織文化讓組織成為一個(gè)立體鮮活、朝氣蓬勃的執(zhí)行體。一個(gè)好的文化令企業(yè)懂得更好的競爭，也是無形的潤滑油，能讓人與人之間的聯(lián)合體靈動起來，也能將人腦的雜質(zhì)洗刷一清。

正如中國人民大學(xué)孫健敏教授所說，組織中最重要的資源是“人”，最嚴(yán)重的問題也是“人”，只有充分了解“人”的行為規(guī)律及其活動機(jī)制，管理者才能走進(jìn)員工的內(nèi)心世界，創(chuàng)造具有凝聚力的企業(yè)組織文化。在薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候，要注重員工的行為和企業(yè)的組織文化，合理高效的設(shè)計(jì)薪酬。

五、結(jié)束語

東航返航事件的導(dǎo)火索是薪酬設(shè)計(jì)的不合理，為了避免這一事件的再次發(fā)生，我們應(yīng)該依據(jù)航空公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)能力、人力資源配置戰(zhàn)略和市場薪酬水平等制定薪酬政策。如果忽視了某些員工的利益，就有可能導(dǎo)致企業(yè)中某些員工享受不到組織發(fā)展所帶來的好處。一旦這個(gè)員工群體被排除在發(fā)展之外，那么這個(gè)企業(yè)很可能會孕育危機(jī)，經(jīng)營也往往無法持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。因此，根據(jù)薪酬設(shè)計(jì)的原則，結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)，選擇適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)策略，建立一套科學(xué)的薪酬分配體系，以此推動企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]人民網(wǎng)－人民日報(bào)， 2008，“東航事件深層原因：航企和飛行員陷勞資矛盾”[EB].2008年04月09日

[2]新京報(bào)，2008，“東航“返航門”幕后危機(jī)：民航管理體制應(yīng)反思”[EB].2008年04月23日

[3]馮慧李圓張顏濤:2007，“基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì)”[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)第2期

[4]胡建杰:2007，“基于能力的薪酬設(shè)計(jì)探討”[J].人力資源市場周刊·理論研究第2期

[5]萬希:2007，“創(chuàng)新型企業(yè)的寬帶薪酬設(shè)計(jì)”[J].新資本，第2期

[6]Gerald Ledford Jr.， “Paying for the Skills， Knowledge and Competencies of Knowledge Workers，” Compensation and Benefits Review， July/August 1995，p.56；See also Richard Sperling and Larry Hicks， “Trends in Compensation and Benefits Strategies，” Employment Relations Today 25， no.2(Summer 1998)， pp.85～99

[7]Howard Risher. Compensating Today's Technical Professional. IndustrialResearch Institute. 2000，pp.50～56

[8]Meisinger， Susan. HR Resolutions For the New Year. HR Magazine， Jan2005，Vol. 50Issue 1，p10～10，1p;(AN15611429)