[摘要] 心理契約的違背是指個體在組織未能充分履行其在心理契約中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任的認(rèn)知評價及相應(yīng)情緒體驗(yàn)。其原因有員工的心理期待、未被履行的具體要素、員工期望與公司責(zé)任履行之間差異的特點(diǎn)。管理策略為建立員工與組織之間的信任和良性溝通機(jī)制、實(shí)行全面薪酬制度、量才使用與加強(qiáng)員工培訓(xùn)等。

[關(guān)鍵詞] 心理契約 心理契約違背 員工管理

近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，商業(yè)市場化的進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中規(guī)模不等的公司的成立、解體、重組等各種變革比過去更加頻繁，員工心理契約遭到違背的可能性不斷增大。心理契約是員工與組織之間的一整套不成文的期望。與正式的工作合同不同，心理契約是一種內(nèi)隱的合同，以不成文的方式規(guī)定了除正式合同之外的一些內(nèi)容，包括組織對員工的期望、員工應(yīng)該為組織做出的貢獻(xiàn)、組織給員工的回報等等。當(dāng)組織無法為員工提供其所需要的穩(wěn)定的工作崗位、晉升與學(xué)習(xí)進(jìn)修機(jī)會時，心理契約的違背就出現(xiàn)了。

一、心理契約違背的內(nèi)涵

羅賓遜和魯梭（1994）在對新近畢業(yè)的MBA學(xué)生進(jìn)行調(diào)查時，發(fā)現(xiàn)有大約55%的人在工作頭兩年就遭到了心理契約的違背。而特恩里和費(fèi)奧德曼(1998)的報告表明心理契約違背的發(fā)生率很低，只有25%的人報告說顯著的感受到了心理契約的違背。以上兩項(xiàng)研究結(jié)論的不一致的原因在于對心理契約違背的界定存在分歧。莫里森和羅賓遜(1997)指出，心理契約違背可從認(rèn)知感受以及由此產(chǎn)生的情感反應(yīng)兩個方面加以區(qū)分：前者是指個體對于組織未能完成其在心理契約中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任的認(rèn)知評價，稱之為心理契約的未履行；后者則指個體對組織未能充分履行心理契約的認(rèn)知基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種情緒體驗(yàn)，其核心是憤怒和失望，源自個體感覺組織背信棄義或自己受到了不公正的對待，稱之為心理契約的違背。

二、心理契約違背的形成原因

1.心理期待。員工的心理期待是構(gòu)成個體心理契約的一個重要因素。員工在進(jìn)入公司的時候，往往通過自己對公司的已有感知和工作方式的理想化的觀念，以及公司代表和代理人做出的承諾，形成了各自獨(dú)特的心理期待。一旦現(xiàn)實(shí)與之不符，員工就會認(rèn)為其心理契約未被履行。

2.未被履行的具體要素也會引發(fā)心理契約違背的出現(xiàn)。當(dāng)公司未能履行允諾的薪酬水平、績效工資時，極易導(dǎo)致員工自尊感和自我價值感的損害，將其感知為契約的違背；年長的員工對工作安全感的差異更易感知為契約的違背，年輕的員工對培訓(xùn)與發(fā)展、晉升機(jī)會以及工作挑戰(zhàn)性的差異更加敏感。

3.員工期望與公司責(zé)任履行之間差異的特點(diǎn)。差異的特點(diǎn)包括差異的幅度，許諾與差異發(fā)生的時間差以及員工對差異原因的知覺和對過度獎賞和獎賞不足的權(quán)衡等。

三、心理契約違背的員工管理策略

當(dāng)公司與員工之間的心理契約違背發(fā)生后，員工通常會有如下四種消極反應(yīng)：一是離職；二是降低職務(wù)內(nèi)績效；三是降低職務(wù)外績效（主要是組織公民行為，包括承擔(dān)更多的責(zé)任、加班、幫助同事等）；四是反社會行為（包括打擊報復(fù)、破壞、偷竊、泄露商業(yè)機(jī)密等）。不論是何種消極行為，對公司的發(fā)展壯大、對員工個人利益的維護(hù)，以及市場競爭有序進(jìn)行與社會效益的保障都是極為不利的，所造成的損失將是無法估計和控制的。

1.建立員工與組織之間的信任，提升員工工作滿意度。心理契約遵循社會交換原則，一方的付出可能要在未來才能得到另一方的回報，而且回報的方式也不確定，那么這就需要契約雙方之間相互信任。在組織與員工最初建立心理契約時，組織就應(yīng)該注意建立員工的信任。應(yīng)該讓員工對公司有一個真實(shí)地了解，對所從事的工作有利和不利的方面都應(yīng)如實(shí)相告，避免做出不能實(shí)現(xiàn)的承諾，讓員工感受到組織對他們的信任與尊重，讓員工感受到自己在組織中得到了公正的對待，讓員工感受到組織對自己做出的承諾能夠兌現(xiàn)就能得到員工的良好的工作表現(xiàn)這樣才有利于建立員工的信任，有利于員工提升工作滿意度。

2.建立良性溝通機(jī)制，表達(dá)對員工的期望。心理契約是一個動態(tài)的過程，需要不斷根據(jù)雙方期望的變化進(jìn)行修訂。在日常工作中，員工的直接主管應(yīng)注重與員工進(jìn)行溝通，將組織的期望傳達(dá)給員工，同時了解員工的期望。及時的溝通能夠發(fā)現(xiàn)問題所在，使員工重新建立對公司的信任，彌合心理契約的裂痕。公司可以通過溝通向員工表達(dá)期望：在我們這個組織中，員工努力工作是一種期望的行為，是被鼓勵的行為。

3.運(yùn)用全面報酬系統(tǒng)對員工努力行為進(jìn)行鼓勵。全面報酬系統(tǒng)包括工資福利等金錢性的報酬和對員工工作的認(rèn)可、愉快的工作體驗(yàn)，提供晉升機(jī)會等非金錢性的報酬。公司在實(shí)行薪酬制度結(jié)構(gòu)化、體系化的基礎(chǔ)上，同時借助于合理的員工評估體系，及時評價和獎勵，使員工在工作中能充分體驗(yàn)到自豪感。晉升機(jī)會在全面報酬系統(tǒng)中對員工滿意度影響最大。公司必須建立一套公平競爭的晉升機(jī)制，重視內(nèi)部提升；設(shè)立管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)等多條晉升渠道；充分尊重并滿足員工自我發(fā)展的需要，為員工在工作中的競爭、職務(wù)晉升提供公平的機(jī)會和條件。

4.適才量用，加強(qiáng)員工培訓(xùn)和學(xué)習(xí)進(jìn)修。用人的關(guān)鍵，就在于對員工專業(yè)特長、性格特征差異的認(rèn)識，量才使用。當(dāng)員工對公司提供的崗位并無興趣時，員工反而會有才非所用之感，束縛了其發(fā)展。在招聘新員工時就應(yīng)注意這一點(diǎn)，老員工可調(diào)整崗位。公司也可讓一個人同時承擔(dān)幾種工作，使工作的技術(shù)性和復(fù)雜性大大提高，提高員工的工作目標(biāo)。崗位輪換制能給員工帶來工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性，也有助于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)和不足，有助于提高其工作滿意度。另外，對員工的定期培訓(xùn)和提供進(jìn)修機(jī)會可以降低成本，減少事故，提高工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，有效提升公司的市場競爭力，也是公司應(yīng)盡的責(zé)任。

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