在經(jīng)濟(jì)過(guò)剩時(shí)代，許多化妝品在市場(chǎng)上遭遇挫折，屢戰(zhàn)屢敗，以至子杳無(wú)蹤影、悄無(wú)聲息，原因雖然各有不同，但經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品不能表達(dá)出具體利益與值得購(gòu)買(mǎi)的理由，即定位上存在問(wèn)題是一個(gè)不容忽視的重要環(huán)節(jié)。如果一個(gè)產(chǎn)品只有技術(shù)優(yōu)勢(shì)而缺乏準(zhǔn)確定位，其核心利益就不能傳達(dá)到目標(biāo)消費(fèi)群，就很難對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生連鎖刺激作用，由此在市場(chǎng)上被動(dòng)挨打也就不難理解了。

因此產(chǎn)品定位不準(zhǔn)，本身就是一個(gè)缺陷，事關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值問(wèn)題。要確立強(qiáng)有力的品牌定位，需要從消費(fèi)者，競(jìng)爭(zhēng)者和品牌本身三個(gè)方面進(jìn)行分析，以這些分析結(jié)果為基礎(chǔ)，就能找出那些令人可信的，與競(jìng)爭(zhēng)者相區(qū)別的、能吸引消費(fèi)者共鳴的品牌定位。

一、自我分析，品牌定位要考慮適當(dāng)

自我分析就是發(fā)現(xiàn)企業(yè)是否擁有足夠的資源，實(shí)力和決心來(lái)實(shí)現(xiàn)這種定位。

(1)要確立品牌的影響范圍，即品牌所處的產(chǎn)品領(lǐng)域，品牌所處的領(lǐng)域不同，消費(fèi)者對(duì)其要求不同，需要的定位也不同。(2)要了解品牌在這一領(lǐng)域能為潛在消費(fèi)者帶來(lái)什么。從品牌角度出發(fā)，確立品牌定位就是確立品牌帶給消費(fèi)者的承諾。品牌做出的承諾必須與產(chǎn)品性能一致，使產(chǎn)品能夠支撐這些定位，這是建立品牌定位的根基，也是品牌定位令人信服的基礎(chǔ)。

二、竟品分析，品牌定位要形成差異

竟品分析就是了解競(jìng)爭(zhēng)品牌的定位，用以保證自有品牌定位的差異化，使傳播活動(dòng)能以有效的方式脫穎而出，研究表明，品牌定位的差異化或獨(dú)特性是預(yù)測(cè)新品牌上市成功的最好要素。

揚(yáng)·羅必凱公司曾對(duì)來(lái)自33個(gè)國(guó)家的1.3萬(wàn)多個(gè)品牌從35個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估。其結(jié)果令人信服地說(shuō)明，差異性在建立強(qiáng)勢(shì)品牌中起關(guān)鍵性作用，而失敗品牌從一開(kāi)始就在差異性方面失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，品牌定位的差異性被認(rèn)為是品牌發(fā)展的重要?jiǎng)恿?。失去了差異性，也就失去了品牌生機(jī)。

三、顧客分析，品牌定位要引發(fā)共鳴

品牌定位僅有差異性還不夠，還必須能引起消費(fèi)者共鳴，否則，品牌差異性就失去了價(jià)值。因此就要對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行分析。包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：(1)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，了解不同細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模和能量，以確定本品牌的目標(biāo)市場(chǎng)。(2)了解目標(biāo)市場(chǎng)的愿望。需求，購(gòu)買(mǎi)這類產(chǎn)品的動(dòng)力等，保證所確立的品牌定位能夠吸引目標(biāo)消費(fèi)者，并引起他們的共鳴，進(jìn)而引發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲望。如此，該品牌就有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有了立足市場(chǎng)的根基。

實(shí)踐證明，在保證定位具有可信性的前提下，那些既有差異性又能引起消費(fèi)者共鳴的定位是一個(gè)品牌競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)所在。

歐萊雅集團(tuán)擁有令全球女性趨之若鶩的系列品牌：歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾、蘭蔻，碧歐泉、植村秀、卡詩(shī)，薇姿……如此眾多的品牌，要處理好他們之間的關(guān)系并不容易。

歐萊雅根據(jù)品牌身份、品位，生活型態(tài)構(gòu)建品牌金字塔，通過(guò)分類渠道嚴(yán)格區(qū)隔不同等級(jí)品牌，強(qiáng)化其品牌資產(chǎn)。歐萊雅(中國(guó))的品牌分屬在高檔化妝品部，大眾化妝品部、專業(yè)產(chǎn)品部、活性健康化妝品部四大部門(mén)。高檔化妝品部擁有蘭蔻，郝蓮娜、羽西等品牌。這些品牌只在嚴(yán)格篩選的香水店，高檔百貨商店，免稅商店等銷售。大眾化妝品部擁有巴黎歐萊雅、美寶蓮，卡尼爾、小護(hù)士等品牌。它們的銷售渠道有專柜、超市等。

例如，巴黎歐萊雅通過(guò)專柜和專業(yè)美容顧問(wèn)展示品牌的專家形象，網(wǎng)點(diǎn)遍布中國(guó)118個(gè)城市，在百貨商店開(kāi)設(shè)了503個(gè)專柜，在家樂(lè)福，沃爾瑪?shù)牟糠址值暌灿袑９?。本土品牌小護(hù)士目前在中國(guó)有28萬(wàn)個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，遍布國(guó)內(nèi)二，三級(jí)縣市，對(duì)歐萊雅拓展二、三級(jí)城市形成補(bǔ)充，專業(yè)產(chǎn)品部以卡詩(shī)，歐萊雅染發(fā)美發(fā)產(chǎn)品為主。這兩個(gè)品牌的銷售渠道僅限于發(fā)廊，通過(guò)關(guān)發(fā)師的特殊技巧和個(gè)性化服務(wù)，提升消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)同度與滿意感。

活性健康化妝品部擁有薇姿，理膚泉兩個(gè)品牌，屬于提高皮膚活力并對(duì)皮膚有治療作用的化妝品。對(duì)此，歐萊雅在中國(guó)獨(dú)辟蹊徑，通過(guò)指定藥房及其它專門(mén)渠道銷售，這種創(chuàng)新模式常為人津津樂(lè)道。

歐萊雅的多元化渠道強(qiáng)化了各品牌的差異化形象和定位，明晰的多品牌構(gòu)架對(duì)品牌資產(chǎn)做出了積極貢獻(xiàn)。

重新定位，意即打破事物(例如產(chǎn)品)在消費(fèi)者心智中保持的原有位置與結(jié)構(gòu)，使事物按照新的觀念在消費(fèi)者心智中重新排位，以創(chuàng)造一個(gè)有利于自己的新秩序，這意味著必須先把一個(gè)舊的觀念或產(chǎn)品從消費(fèi)者的心智資源中清除。把新的定位概念裝進(jìn)去。

100多年來(lái)，寶潔公司在不斷變革和創(chuàng)新中加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是細(xì)分市場(chǎng)和滿足目標(biāo)消費(fèi)群的需求方面開(kāi)創(chuàng)性地引導(dǎo)了未來(lái)的消費(fèi)文化，無(wú)論是形勢(shì)變化還是市場(chǎng)波動(dòng)，它總能在多種挑戰(zhàn)并存的格局中找尋到自身的差異化優(yōu)勢(shì)和人性化的營(yíng)銷手段。一段時(shí)間以來(lái)，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)都滿足于在價(jià)格戰(zhàn)，促銷戰(zhàn)層面上的固步自封，以為畫(huà)地為牢似的本土化即是所謂的安全領(lǐng)地，殊不知，反而造就了情性和依賴條件下的市場(chǎng)萎縮。寶潔的創(chuàng)新無(wú)需多言，但在創(chuàng)新過(guò)程中需要有清晰的戰(zhàn)略導(dǎo)向來(lái)規(guī)劃設(shè)計(jì)，這樣才能牢牢把握自身的市場(chǎng)命脈。

戰(zhàn)略就像彼得·德魯克所說(shuō)的那樣?！笆敲總€(gè)公司必須進(jìn)行的基本抉擇”。寶潔在21世紀(jì)初期做了一些簡(jiǎn)單、清晰的戰(zhàn)略選擇——選擇自己應(yīng)該或不應(yīng)該從事哪些生意。

寶潔最開(kāi)始經(jīng)營(yíng)了四種核心業(yè)務(wù)——織物護(hù)理，頭發(fā)護(hù)理，嬰兒護(hù)理和女性護(hù)理，無(wú)論銷量還是利潤(rùn)都已經(jīng)成為全球領(lǐng)先者。每種核心業(yè)務(wù)都能產(chǎn)生至少10億美元的年銷售額。

保持寶潔的核心業(yè)務(wù)健康增長(zhǎng)至關(guān)重要。2000年，寶潔因偏離了部分核心業(yè)務(wù)而陷入困境。當(dāng)寶潔重新關(guān)注核心業(yè)務(wù)時(shí)，又回復(fù)了穩(wěn)定增長(zhǎng)。如今，寶潔的核心業(yè)務(wù)非常健康，如織物護(hù)理業(yè)務(wù)在2007年呈兩位數(shù)增長(zhǎng)，上世紀(jì)90年代初期，寶潔是世界上第二大織物護(hù)理公司，占全球市場(chǎng)19％的份額。如今，寶潔在這個(gè)巨大的全球行業(yè)里已占有34％的份額，幾乎是最大競(jìng)爭(zhēng)者的兩倍，市場(chǎng)占有率連續(xù)六年都在增長(zhǎng)。

女性護(hù)理是寶潔上世紀(jì)80年代才進(jìn)入的一個(gè)領(lǐng)域，是進(jìn)入該領(lǐng)域最晚的公司，但現(xiàn)在寶潔已經(jīng)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為行業(yè)的全球領(lǐng)先者，市場(chǎng)份額是最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兩倍。

2000年，寶潔擁有10個(gè)年銷售超過(guò)10億美元的品牌，加起來(lái)占總銷售額的50％，超過(guò)整體利潤(rùn)的50％。如今，寶潔擁有23個(gè)超過(guò)10億美元的品牌，占凈銷售額2/3，是總利潤(rùn)的70％。

四、市場(chǎng)分析，品牌定位要切合實(shí)際

品牌組合提高向心力

寶潔通過(guò)使用核心力量來(lái)改變游戲，專注于在美容，健康護(hù)理、個(gè)人護(hù)理類業(yè)務(wù)上贏得勝利。這是對(duì)寶潔核心業(yè)務(wù)的有效補(bǔ)充。

這種清晰的戰(zhàn)略聚焦是能夠獲得回報(bào)的。比如，寶潔5年前的美容護(hù)理還是100億美元的生意，如今已變成230億美元，利潤(rùn)也翻了一倍。

玉蘭油現(xiàn)在是全球皮膚護(hù)理領(lǐng)域的第一零售品牌，在過(guò)去四年里，它的銷售量增長(zhǎng)了兩倍；現(xiàn)在寶潔是全球頭發(fā)護(hù)理界的老大；寶潔在大中香水市場(chǎng)坐著頭把交椅，銷量將近25億美元，通過(guò)收購(gòu)像Gillette，WelIa和Clairol這樣的公司，美容、健康和個(gè)人護(hù)理業(yè)務(wù)已經(jīng)占公司銷售額的一半以上。

贏得低端 重塑競(jìng)爭(zhēng)力

歷史上，寶潔的品牌大多服務(wù)于發(fā)達(dá)國(guó)家的中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者，上世紀(jì)90年代初期寶潔加大開(kāi)拓力度時(shí)，主要鎖定的也是最富裕的那部分消費(fèi)者。

如今，寶潔改變了這種策略，準(zhǔn)備贏得世界上更多的消費(fèi)者，《北大商業(yè)評(píng)論》報(bào)道中指出，從本世紀(jì)開(kāi)始，寶潔服務(wù)的消費(fèi)者已經(jīng)增加了10億人，預(yù)計(jì)到2010年再增加10億人。在本世紀(jì)初的10年里，發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)從寶潔全球銷售的20％上升至30％。這一增長(zhǎng)的實(shí)現(xiàn)得益于向更多家庭的滲透、更廣泛更縱深的零售渠道以及針對(duì)不同收入等級(jí)消費(fèi)者的品牌定位和產(chǎn)品組合。

準(zhǔn)確定位 增強(qiáng)執(zhí)行力

在尋找特定定位的過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)該將以下可能的定位來(lái)源列入考慮：

利益定位：也就是一種產(chǎn)品承諾。汰漬洗衣粉宣稱它的洗凈效果較佳，沃爾沃汽車宣稱它的汽車較安全。營(yíng)銷人員主要采用利益定位。

使用者定位：以目標(biāo)使用群來(lái)為產(chǎn)品定位。蘋(píng)果電腦把它的電腦和軟件描述為圖像設(shè)計(jì)師的最佳伴侶；太陽(yáng)微系統(tǒng)把其工作站描述為設(shè)計(jì)工程師的最佳伙伴，

競(jìng)爭(zhēng)者定位：暗示自己的產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)異或與競(jìng)爭(zhēng)者有所不同。如七喜汽水把自己稱為“非可樂(lè)”。

品質(zhì)／價(jià)格定位：即把產(chǎn)品定位于某一品質(zhì)與價(jià)格階層。香奈爾五號(hào)被定位為一種品質(zhì)極佳，價(jià)格極高的香水；

在從事品牌定位之時(shí)。公司必須注意避免以下錯(cuò)誤：

定位不足：無(wú)法提出有力的中心利益或購(gòu)買(mǎi)該品牌的理由。

定位過(guò)度：由于所采取的定位較窄，而使得某些顧客可能忽略掉該品牌，

定位混亂：所宣稱的兩個(gè)以上的品牌利益彼此相互矛盾。

定位乏力；只有少數(shù)的潛在顧客關(guān)心所宣稱的品牌利益。

定位置疑：顧客懷疑該品牌或該公司是否真能提供所宣稱的品牌利益。

在當(dāng)今資訊發(fā)達(dá)，信息泛濫的市場(chǎng)中，許多企業(yè)常因產(chǎn)品與營(yíng)銷的同質(zhì)化而盡顯疲態(tài)，朝不保夕，前景暗淡，此時(shí)，如果我們能把產(chǎn)品的相關(guān)定位牢牢把握住，至少贏得了一份主動(dòng)和生機(jī)。

編輯 張 萍