從1949年新中國成立到現(xiàn)在，50多年的時間里，新華書店一直都是國內(nèi)圖書發(fā)行業(yè)的主導(dǎo)者，當前全國新華書店的改革發(fā)展已進入關(guān)鍵時期，我作為一名長期在新華書店一線從業(yè)的工作者，就新華書店的改革談?wù)勛砸训目捶ê徒ㄗh，以期對未來的改革之路提供一些借鑒。

一、新華書店的改革發(fā)展歷程

新華書店創(chuàng)建于1937年，到現(xiàn)在已有71年的歷史，是一個老字號的發(fā)行企業(yè)。改革開放以來，新華書店主要經(jīng)歷了4個階段的改革歷程。第一階段是從1982年開始，提出“一主三多一少”，逐步建立以國有新華書店為主體，多種經(jīng)濟成分、多條流通渠道、多種購銷形式、少流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的圖書發(fā)行網(wǎng)絡(luò)；第二階段是1988年開始提出“三放一聯(lián)”，即實行放權(quán)承包、放開批發(fā)渠道、放開購銷形式和發(fā)行折扣，大力發(fā)展橫向聯(lián)合;第三階段是20世紀90年代中期，實施“三建一轉(zhuǎn)”，各地新華書店開始建立圖書批銷中心、建立代理制、建立發(fā)行企業(yè)集團，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，在企業(yè)內(nèi)部實施人事、勞動、分配“三項制度”的改革，逐步構(gòu)建統(tǒng)一、開放、競爭、有序的出版物大市場；第四個階段是“入世”以來，進入“轉(zhuǎn)企、改制、連鎖、上市”階段。經(jīng)過前3個階段的改革，新華書店初步進入市場化體制運作。為應(yīng)對“入世”，新華書店按照市場導(dǎo)向，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度、重構(gòu)贏利模式為目標，實施股份制改造和連鎖經(jīng)營，建立適應(yīng)市場要求的管理體制和經(jīng)營機制，逐步走上國際化、市場化和產(chǎn)業(yè)化的道路。

經(jīng)過多年的改革發(fā)展，新華書店已經(jīng)具備了較強的綜合實力，成為一個含金量非常高的自主品牌。主要表現(xiàn)在6個方面：（1）形成了一定規(guī)模優(yōu)勢，具有了很高的知名度、美譽度和誠信度。在多次市場調(diào)查中，始終是讀者和出版社認可度最高的發(fā)行商；（2）建立了以行政區(qū)劃為單位、較為緊密的區(qū)域系統(tǒng)，占據(jù)市場主導(dǎo)地位；（3）構(gòu)建了一個龐大健全的分銷渠道，發(fā)行網(wǎng)點遍布城鄉(xiāng)；（4）有了較為雄厚的經(jīng)濟積累；（5）培養(yǎng)了一支較高素質(zhì)的專業(yè)發(fā)行隊伍；（6）形成了較為廣泛緊密的社會關(guān)系。

但不可否認的是，新華書店長期在計劃經(jīng)濟的土壤中生存發(fā)展，意識形態(tài)屬性多，市場屬性少，作為市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)，承擔了過多的社會責任，離市場經(jīng)濟的要求還有很大的差距。主要體現(xiàn)在5個方面：（1）與發(fā)達國家相比，產(chǎn)業(yè)發(fā)展理念還比較落后，傳統(tǒng)性、計劃性的東西多，缺乏國際化、市場化、產(chǎn)業(yè)化的戰(zhàn)略思維；（2）企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰，投資主體單一，現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)沒有建立，政企關(guān)系沒有理順，企業(yè)發(fā)展的自由度不高，自我決策的空間太少，不是真正的市場主體；（3）系統(tǒng)內(nèi)部資源分散，沒有實現(xiàn)有效配置、管理和利用，核心競爭力不突出，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，原有的以教材為利潤源的贏利模式打破后，適應(yīng)市場競爭要求的新的贏利模式還沒有建立；（4）沒有建立一套以市場經(jīng)濟原則為核心的經(jīng)營管理機制、激勵約束機制，人才培養(yǎng)使用機制落后，企業(yè)經(jīng)營管理水平不高；（5）歷史包袱重，人才結(jié)構(gòu)不夠合理，隊伍整體素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力達不到市場的要求。

新華書店70年的歷史積淀和文化傳承，既是新華人一筆重要的精神財富，又是支撐未來改革發(fā)展的重要底蘊。新華書店長期以來形成的各種優(yōu)勢，為新華書店下一步的改革提供了有利的條件，奠定了良好基礎(chǔ)。

二、新華書店體制改革的現(xiàn)狀和特點

中央對新華書店改制與連鎖經(jīng)營的思路基本確定后，加大了對改革的推動力度。2002年新聞出版總署在下發(fā)“兩文”時，就對新華書店股份制改造和連鎖經(jīng)營實施進度和考量標準提出了比較明確的要求。在改制方面，要求新華發(fā)行集團、江蘇、廣東、四川、上海及各省組建的發(fā)行集團等第一批股份制改造單位，爭取在兩年內(nèi)完成改制，其他新華書店和發(fā)行集團，爭取用三年左右的時間完成。在連鎖經(jīng)營方面，要求到2005年底，建成覆蓋全國的大型連鎖經(jīng)營企業(yè)6～8家，具有一定規(guī)模的連鎖經(jīng)營企業(yè)50家，其中新華書店系統(tǒng)不少于30家，連鎖門店達到5000家以上，除去教材之外的年純銷售額不低于銷售總額的25%。

幾年來，新華書店在政府和市場的雙重推動下，根據(jù)中央確定的總體改革思路，結(jié)合自身實際，圍繞改制和連鎖做了大量工作，取得了較大的進展，在一些方面實現(xiàn)了突破，為下一步改制和連鎖經(jīng)營的全面推開奠定了基礎(chǔ)。全國以區(qū)域為中心，形成了幾個比較強勢的發(fā)行集團：西南有四川，東北有遼寧，長江三角洲有浙江、江蘇、上海，珠江三角洲有廣東、福建，環(huán)渤海地區(qū)有北京、山東和天津等。這些在市場競爭中通過自身改革逐步做大的發(fā)行集團，可能是未來國內(nèi)書業(yè)的重要影響力量。具體呈現(xiàn)4個方面的特點：（1）“摸著石頭過河”，各有特點。中央定的路子只是一個方向和總體的框架，至于具體的改革實踐，各省新華書店只能根據(jù)自己的實際情況，一步步摸索著往前走。（2）改革的路徑是先集約化再市場化。從國際書業(yè)的發(fā)展歷史看，總體上走的是一條先市場化、再集約化的路子。但從新華書店改革的過程看，由于國內(nèi)書業(yè)的一些特殊因素的影響，比如“入世”、新華書店的意識形態(tài)屬性等，國內(nèi)書業(yè)的改革走的是一條先集約化再市場化的路子。這雖然不符合市場發(fā)展規(guī)律，但在目前國內(nèi)書業(yè)特殊的形勢下，這種方式有它的客觀必要性，整體上推動了書業(yè)的發(fā)展。（3）改革實踐走得快，理論研究相對滯后。（4）改革的政策不配套，執(zhí)行不到位。這使改革中遇到的很多細節(jié)性問題包括人員分流、社保、土地、稅收等缺乏政策依據(jù)，很難操作。對這些問題，企業(yè)本身無法解決，只能依靠政府來解決。具體說，在改制方面：一是實行母子體系，二級法人。目前新華書店的改制工作總體處在改企轉(zhuǎn)制組團階段。只有個別新華書店進入股份上市階段。各省的新華發(fā)行集團主要是以省級店為核心，以各市縣店為成員單位組建的。管理體制上實行母子體系，二級法人。這也是中央的要求。集團內(nèi)部的母子公司構(gòu)架主要有兩種情況：一種是縱向的母子公司結(jié)構(gòu)，把原來的省店改造為集團的母公司，把市縣店改造為子公司。像浙江、江蘇。另一種是橫向的母子公司結(jié)構(gòu)，母公司作為控股公司，主要做戰(zhàn)略管理和資本經(jīng)營，各子公司或分公司（事業(yè)部）分別在教材、一般書、音像等不同領(lǐng)域進行產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。像四川、山東，在這種母子體系下，對教材業(yè)務(wù)的處理一般都是由母公司獨資經(jīng)營。二是不同的資產(chǎn)管理體制決定不同的改制模式。已經(jīng)組建集團的省級新華書店，根據(jù)授權(quán)經(jīng)營的情況，采取了不同的改制模式。四川、云南等獲得省政府授權(quán)經(jīng)營并取得投資主體地位的發(fā)行集團，其母公司普遍整體保留國有獨資性質(zhì)，作為主發(fā)起人和控股方，投資設(shè)立股份有限公司或有限責任公司。大多數(shù)沒有獲得授權(quán)，不具備國有資產(chǎn)投資主體資格的省級發(fā)行集團，由原投資主體作為主發(fā)起人和控股方，吸納其他資本，把集團公司改造為股份有限公司或有限責任公司，同時整合全省各市縣新華書店的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，成立集團公司控股下的二級股份公司或有限責任公司。這一模式以遼寧為代表。

三、新華書店即將進入一個全新的發(fā)展階段

從2001年到現(xiàn)在，經(jīng)過7年的適應(yīng)，我國書業(yè)的入世磨合期已基本結(jié)束，國內(nèi)發(fā)行業(yè)國際化、產(chǎn)業(yè)化、市場化發(fā)展態(tài)勢已經(jīng)很明確。未來幾年，是國內(nèi)發(fā)行產(chǎn)業(yè)從封閉到開放、從計劃到市場、從粗放到集約、從被動到主動的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期，書業(yè)市場將按照國際化規(guī)則要求進入一個全新的發(fā)展階段。我國經(jīng)濟社會的飛速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)政策的不斷完善和市場的自我發(fā)展，將共同推動我國圖書發(fā)行產(chǎn)業(yè)走向成熟，完成新的市場格局、新的秩序和新的利益平衡的構(gòu)建，形成統(tǒng)一開放、競爭有序的出版物分銷大市場。

首先從宏觀看，將表現(xiàn)為6個方面：（1）市場蛋糕越來越大，資本總量增加，產(chǎn)業(yè)發(fā)展與經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)聯(lián)度越來越高，產(chǎn)業(yè)規(guī)模大幅提升。（2）市場秩序逐步規(guī)范，市場環(huán)境趨向公平公正，新的市場格局初步確定，新的強勢市場主體基本成形，市場走向壟斷競爭。（3）行業(yè)壁壘和區(qū)域壁壘徹底打破，包括新華書店、外資、民營等在內(nèi)的所有市場主體在同一個平臺上公平競爭和發(fā)展。（4）高科技手段和工具廣泛應(yīng)用，產(chǎn)業(yè)科技含量大大提高，呈現(xiàn)出現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的特征。（5）市場競爭向高水平、深層次發(fā)展，對渠道終端和市場資源的爭奪成為市場競爭的焦點。市場將證明，誰掌握了渠道和資源，誰就占有了市場。（6）產(chǎn)業(yè)資源整合重組力度加大，各市場主體之間的合作向深層次發(fā)展，出現(xiàn)強強聯(lián)合、優(yōu)勢資源互補和資本集中趨勢。

再從新華書店來看，未來幾年，既是改革的深水期和攻堅期，又是發(fā)展的重要戰(zhàn)略機遇期。在市場的引導(dǎo)下，經(jīng)過改制和連鎖經(jīng)營等一系列的深化改革，新華書店必將發(fā)生脫胎換骨的變化。（1）贏利模式由傳統(tǒng)的以教材為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐砸话銜蚱渌麡I(yè)務(wù)為主。教材招標、一費制實施、免費及循環(huán)教材的推行等因素，是改變新華書店傳統(tǒng)贏利模式的直接原因。中小學(xué)教材發(fā)行競標（包括免費教材）可能出現(xiàn)三種結(jié)果：第一種是新華書店全品種中標，但為了中標而壓低報價，利潤受到很大影響；第二種是新華書店部分品種中標，利潤會更少；第三種就是新華書店落標。從目前中小學(xué)教材發(fā)行招標試點情況看，新華書店贏得并不輕松。在免費教材發(fā)行招標上，云南、甘肅等省新華書店已經(jīng)出現(xiàn)部分品種落標情況。這些情況都將逼迫新華書店去尋找新的贏利模式。（2）打破區(qū)域界限和所有制界限。在區(qū)域界限方面，已經(jīng)出現(xiàn)的新華書店跨省連鎖，很清楚地表明了打破區(qū)域界限的走向。在所有制界限方面，目前黨和國家對新華書店的改制要求，還有國有股必須在51%以上的硬性規(guī)定。但未來會不會突破這個國有絕對控股的限制，很難預(yù)測。因此隨著新華書店股份制改造和連鎖經(jīng)營的深化實施，完全可以判斷，未來幾年，新華書店已有50多年歷史的區(qū)域劃分格局將被打破，成為一個跨地區(qū)、跨所有制的普通的商業(yè)流通企業(yè)。（3）新華書店將和一般國有企業(yè)一樣出現(xiàn)聯(lián)合、兼并、破產(chǎn)。市場經(jīng)濟下的生存原則是優(yōu)勝劣汰?，F(xiàn)在新華書店的改革已經(jīng)出現(xiàn)了不均衡，一部分省店已經(jīng)大大超前，隨著改革的深入，它們的實力和規(guī)模將會不斷增強和擴大，成為市場上的強勢力量和主導(dǎo)力量，并將通過市場競爭的手段和資本的運作，完成與強勢對手的聯(lián)合，對弱勢對手的兼并。根據(jù)目前的狀況，全國范圍內(nèi)將可能出現(xiàn)6～8家跨區(qū)域的強勢集團，甚至出現(xiàn)全國性的發(fā)行巨頭，成為引領(lǐng)國內(nèi)書業(yè)走向的主體力量。（4）將由目前的單一服務(wù)商變?yōu)槎嘀氐脑鲋捣?wù)商、深度分銷商、內(nèi)容生產(chǎn)商和資本運營商。目前個別省區(qū)像四川、廣西等已經(jīng)從發(fā)行環(huán)節(jié)逐步向出版、印刷、供應(yīng)環(huán)節(jié)滲透，還有個別店已經(jīng)進入資本領(lǐng)域，而且都做得比較成功?？梢灶A(yù)測，幾年之后，有的新華書店將不再是一個單純賣書的流通企業(yè)，而是一個涉足多個領(lǐng)域、多個行業(yè)的綜合性大型企業(yè)集團。（5）新華書店的分銷渠道將實現(xiàn)大幅增值。新華書店通過連鎖經(jīng)營的實施對分銷渠道進行再造，改變分銷產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一的狀況，增加渠道功能，可以提高渠道單位面積的贏利率，提升網(wǎng)絡(luò)渠道的利用效能。具體方式可以有3種：一是“少變多”，即產(chǎn)品少樣化變多樣化；二是“廣變精”，即廣泛經(jīng)營變精選管理；三是“低變高”，即低品牌價值變高品牌價值。由單一的圖書賣場，變成文化產(chǎn)品館、教育產(chǎn)品館、生活產(chǎn)品館、數(shù)碼產(chǎn)品館和娛樂休閑館，大大提升分銷渠道的服務(wù)功能、內(nèi)涵和價值。

總之，未來幾年，新華書店經(jīng)過改革的洗禮和市場的錘煉，一定會大大增強自身實力，成為具有較強市場影響力、號召力和控制力的市場主體。

（作者單位：陜西新華發(fā)行集團紫陽縣新華書店有限公司）