惡性競爭積習(xí)

一次，我跟一位日本機(jī)械公司的CEO談話，這位先生大學(xué)時參加過賽艇隊(duì)。他一向認(rèn)為，要想贏，艇上的8個人腰要更彎，劃得要更用力，只要團(tuán)隊(duì)合作好，就可以打敗對手。

這是他個人所謂的戰(zhàn)略：彎腰，用力劃，一心向前挺進(jìn)，不要停下來看標(biāo)線，調(diào)整方向也免了。假如目標(biāo)是要擊敗競爭對手，制勝之道就在于縮小視野并做得更好。

假如行進(jìn)路線筆直而船一路劃對方向的話，這個方法當(dāng)然奏效。用力劃，汗流浹背也不怕，天天苦練，不斷改進(jìn)劃槳技術(shù)，然后一舉擊敗對手。

以豐田為例，它的銷售力量非常強(qiáng)大，工程人員的創(chuàng)新能力無可比擬，所以能夠全心全意在產(chǎn)品制造上精益求精。它有很好的汽車，又懂得怎么把它們銷到市場上去。所以，在事業(yè)的運(yùn)營上，豐田可以兼顧降低成本和改進(jìn)品質(zhì)等問題，不致使其戰(zhàn)略關(guān)注的范圍過于狹隘。

然而，在今天的環(huán)境里，只有少數(shù)公司能兼具各方力量，力求精益求精而無后顧之憂。戰(zhàn)略的第一個關(guān)鍵因素不是擊敗競爭對手，而是要將價(jià)值傳送給顧客。傳送價(jià)值也就意味著在運(yùn)轉(zhuǎn)上保持敏銳、務(wù)實(shí)的方向感。若船的方向偏了，用力劃槳是無濟(jì)于事的。假如終點(diǎn)無利可圖，你再怎么想辦法抵達(dá)也是白費(fèi)心機(jī)。經(jīng)營企業(yè)采用擊敗競爭對手的方法絕非良策。

然而，這卻是各行各業(yè)日本公司的一貫手法。在傳真機(jī)、錄像機(jī)、辦公自動化、鐘表、彩電、汽車、半導(dǎo)體和制船業(yè)領(lǐng)域都是一樣。所以，假如每個人都說，我們搞我們的，問題是別人的，結(jié)果會怎樣?如果競爭的代價(jià)是沒有利潤的，怎么辦?假如因?yàn)楣局髁x作祟，生產(chǎn)力過剩了，而整個公司也癱瘓了，又怎么辦?

然而，這些人卻說，這種事情我們見多了。像這種持久戰(zhàn)，我們知道怎么跟人競爭，怎么精益求精。過去都沒出過差錯，現(xiàn)在又何必改弦更張？

當(dāng)然，在過去市場無限成長，前方一路筆直的時代里，他們以提高生產(chǎn)力和精益求精的態(tài)度擊敗對手的戰(zhàn)略是可以奏效的。然而，時機(jī)不一樣了。今天國外市場已經(jīng)不是任你翱翔的廣闊天空，日本人的成功已經(jīng)讓日本企業(yè)成為眾目睽睽之下的焦點(diǎn)。

但到了20世紀(jì)90年代，日本企業(yè)還是那個調(diào)子。在供大于求之時，每一家廠商就削價(jià)出售，以維持公司的營運(yùn)。而這種價(jià)格的大幅滑落，害慘了許多歐美的同行廠商。美國政府不得不插手，定下價(jià)格下限，這樣也就把日本制造商從自己做的蠢事中救了出來。

從零開始思考

前面提到，有時彎腰用力劃槳是正確的做法。而所有管理者都會碰到的問題是，要知道何時需要改變行程。另外一個問題是，假如方向不變，想做得更好的話，一定得發(fā)展出比較有彈性而非硬邦邦的戰(zhàn)略。有些企業(yè)需要固定而持續(xù)的努力，但這點(diǎn)并不表示這樣的努力就必須跟競爭戰(zhàn)略上小家子的眼光扯上關(guān)系。

上述兩種情形，關(guān)鍵還是在管理者的心態(tài)上——他們是否愿意常常以全新的眼光來看待自己的企業(yè)以及顧客的需求。甚至這不是愿不愿意的問題，而是如何堅(jiān)持的問題。人性會抗拒改變，固守既有的東西，并想在自己熟悉的領(lǐng)域中做得更好，于是便凸顯出管理者的重要性。因此管理者一定要意識到，不能把企業(yè)系統(tǒng)或是顧客的價(jià)值視為既定的，他們有責(zé)任在正常情況下，對整個企業(yè)的系統(tǒng)再三加以考慮，還要把整個企業(yè)在頭腦中拆開來看，要養(yǎng)成一種訓(xùn)練有素的思考習(xí)慣——把公司整個解體后再從頭，從零開始，一點(diǎn)點(diǎn)在腦海里重組出來。

醫(yī)治過度的公司主義實(shí)在是沒什么好處方，然而這種從零開始的思考方式可算是相當(dāng)合適而有效的“疫苗”。比方說，誰都知道IBM代表一種服務(wù)至上的精神，每個人都清楚，大家對它都評價(jià)甚高，想在服務(wù)上超越IBM，可謂徒勞之舉。

日立卻試著走另一條路。它推想可能顧客對服務(wù)不是真的那么有興趣，可能顧客真的需要一種不用服務(wù)的東西——機(jī)器不發(fā)生故障，電源中斷時電腦有記憶能力，數(shù)據(jù)不會消失，等等。于是日立打出了“沒有服務(wù)就是最好的服務(wù)”的口號。

這是心態(tài)的問題，公司的主管愿不愿意去思考：企業(yè)一定要像現(xiàn)在這樣運(yùn)營嗎?要不要空出一部分時間，好好地從零開始想整個企業(yè)及其所制造出的產(chǎn)品如何?自己會不會很關(guān)注顧客的需求，而常常動起以上的各種念頭?或者自己一心只想用目前的產(chǎn)品、系統(tǒng)與能力服務(wù)顧客呢?有一句老話說，手拿錘子的人看問題，任何東西都像釘子。

兄弟公司（Brother）原來是一家有名的縫紉機(jī)制造商，而在面對產(chǎn)品需求滑落時，公司不免自問，是不是還要撐下去，為衰落的市場提供更好的縫紉機(jī)呢?不行，絕對不行。問題回到零點(diǎn)上。還是得重新考慮企業(yè)本身和顧客需求。公司了解的不只是縫縫補(bǔ)補(bǔ)，更應(yīng)該清楚微電子可以應(yīng)用到操作員用手重復(fù)勞作的微小精密機(jī)器上。這樣一個念頭使得兄弟公司很快就在打字機(jī)和文書處理機(jī)上改行轉(zhuǎn)型，并闖出一番新天地來。

腦子不要陷進(jìn)去

東京電氣是一家收銀機(jī)制造商。公司的銷售部門老是見到紅單子，紅色單子無非是要主管批準(zhǔn)打折給客戶。這是令人頭痛的問題，客戶常常要求這個打折或那個減價(jià)。銷售部門總為客戶求情辯解，聲稱若公司不給客戶一些小折扣，銷售業(yè)績便完蛋。整個公司為了客戶的要求而鬧得不可開交。

經(jīng)過一番研究，決策層便將銷售力量加以重組，每3人為一小組，每一小組有權(quán)決定給客戶多少優(yōu)惠，儼然已成小貿(mào)易公司的運(yùn)營架勢。假如東西照定價(jià)賣出，則25%的利潤歸小組自留；假如賣不到定價(jià)，則得不到差額獎金；假如售價(jià)很高，則額外的獎金也跟著提高。

實(shí)施新辦法之后，銷售員日以繼夜地賣命，同時也想盡辦法把東西賣出好價(jià)錢。如此一來，得到的薪資便越高，銷售人員和老板之間沒有結(jié)果的爭論不見了，而管理者也不必把寶貴時間花在折扣的批準(zhǔn)上。幾年之內(nèi)，公司的利潤便突飛猛進(jìn)，市場占有率從一開始幾乎為零變成了42%。這一切只不過是公司有遠(yuǎn)見，從人性心理學(xué)的方向改變其組織、會計(jì)和考評等制度。

要考評什么和如何考評，對你的想法和做法有著相當(dāng)大卻又看不見的影響。在日本，因?yàn)檎麄€企業(yè)系統(tǒng)缺少一種評估績效的有效激勵機(jī)制，使得公司主義更加惡劣。在沒有其他的考核或獎賞標(biāo)準(zhǔn)之下，經(jīng)理人員只是一味地想做得更好，然而公司主義并非對公司忠心耿耿的同義詞。公司主義只是一種直覺反應(yīng)，并非真正對公司利益的奉獻(xiàn)。

激勵制度也不免有其束縛手腳之處。大家都知道，在一家龐大而且部門明晰的公司，主管人員承受來自公司要求做得更好，在短時間內(nèi)要有所表現(xiàn)的壓力。在市場、技術(shù)和競爭上出現(xiàn)青黃不接的時候，這種壓力更大。在一切尚未安頓好的環(huán)境里，這是主管人員重新考慮公司的一貫運(yùn)營模式和整個企業(yè)組織的大好機(jī)會。但是，公司對于事業(yè)成效報(bào)酬的守舊傾向又會使人望革新而卻步。在某些環(huán)境下，用報(bào)酬激勵大家努力做得更好行得通，有時則不然。

一切以戰(zhàn)略為要，然后把重點(diǎn)放在對顧客提供價(jià)值上，這是今天管理者面臨競爭挑戰(zhàn)時要把握的一點(diǎn)。公司有必要建立一套評估管理者的長期表現(xiàn)，而非逐年表現(xiàn)的制度。因?yàn)樘骖櫩蛣?chuàng)造新價(jià)值是一種長遠(yuǎn)的過程。

當(dāng)盲目的公司主義——一種不做考慮就墨守成規(guī)，只想做得更多更好的戰(zhàn)略，影響到公司的經(jīng)營方針或整體表現(xiàn)時，主管的工作自然更艱巨。松下電器創(chuàng)辦人松下幸之助有一次跟我提到，他所偏愛引用的一句話就是“腦筋不要被陷進(jìn)去”。

（摘自《IT時代周刊》）