用人之長

用人的真理只有四個字——用人之長。用人當然不能用人之短，但是用人之長的道理不像聽起來那么簡單，其中有兩點深意，說深也不算太深，我們記住一個例子和一個比喻就行了。

一個例子是管理大師德魯克經常舉的。美國南北戰(zhàn)爭時，林肯總統任命格蘭特將軍為總司令。有人向林肯投訴說格蘭特嗜酒貪杯，難當大任。林肯說：“我倒想知道他喜歡喝什么牌子的酒，因為我想送他幾桶?！备裉m特將軍的受命，正是南北戰(zhàn)爭的轉折點。林肯懂得用人之長，也是好不容易才學會的。在此之前，林肯的用人政策是選用之人必須沒有重大缺點，結果他先后選用的三四位將領都在戰(zhàn)場上受挫。

用人之長的第一點深意，就是用人不要看他有什么缺點，而是看他能做什么。德魯克說：發(fā)揮人的長處，才是組織的唯一目的。才干越高的人，其缺點往往也越明顯。但是我們可以設計一個組織，使人的弱點不致影響其工作和成就。換句話說，籌劃一個組織，關鍵著眼于人的長處。

同樣的道理，也適用于管理上司和管理自己。管理上司，要著眼于他的長處，而不是他不能做什么；管理自己，不要白費力氣去改正自己的缺點，而要把心思花在讓自己盡量發(fā)揮長處上。美國一家管理雜志的總編輯，上任伊始招聘的是那些能夠彌補自己短處的人。后來他發(fā)現自己錯了：“你應該聘用那些能使你發(fā)揮長處的人?！?/p>

一個比喻是管理咨詢師馬庫斯·白金漢說的。白金漢根據對8萬名經理人的調研，發(fā)現了偉大的經理人的唯一共同點：平庸的經理人下跳棋，偉大的經理人下象棋。跳棋的棋子都一模一樣，走法相同，可以彼此替換；象棋的棋子走法各異。偉大的經理人了解而且重視員工的獨特能力甚至是古怪之處，知道如何整合他們，協調作戰(zhàn)。

用人之長的第二點深意，就是每個人的長處各有不同。經理人對員工要區(qū)別對待，在用人上，包括激勵、獎勵、提拔等，要“量身定做”。經理人要了解員工獨特的長處和興趣是什么，員工最能為怎樣的方式所激勵，以及他最擅長的學習方式是什么。這樣才能有針對性地設計他的工作。激勵他表現，幫助他學習。不要試圖把象變成馬，管理是“解放”而非“轉變”。

盧茨七律

盧茨在中國名氣不大，不過在美國汽車業(yè)是響當當的傳奇人物。他大學畢業(yè)后先后在通用汽車、寶馬和福特任職。然后投奔亞科卡領導下的克萊斯勒。盧茨不但帶領克萊斯勒走出危機，而且創(chuàng)造了輝煌。他也絲毫不謙虛地寫了一本還算暢銷的書——《膽魄：把克萊斯勒變成世界最熱門汽車公司的七條商業(yè)法則》，提出了“盧茨七律”。

盧茨的一生是汽車的一生。但是他總結出來的“盧茨七律”，放之七十二行而皆準，值得向大家介紹。“盧茨七律”：第一，顧客并不總是對的；第二，做生意的主要目的不是“賺大錢”；第三，如果其他人都在那么做。那么你別那么做；第四，太講究質量會毀掉你；第五，財務控制是壞事；第六，搗蛋分子是財富；第七，團隊協作并非總是好事。

有人說“盧茨七律”是“特立獨行者的管理指南”，這是對盧茨和管理的雙重誤讀。這七點是管理中的公理，有無數公司的成功經驗和失敗教訓作證明，管理大師們也說過很多次。盧茨并沒有提出什么石破天驚的觀點，他的價值在于為佐證這些觀點，提供了具體生動的事例。

比如盧茨具體說了為什么顧客會在市場調查中說錯話：善意地撒點小謊(如為了表現得“正確”而回答會選擇環(huán)保型車)和預見不到未來。另外，盧茨還指出了市場調查結果中的陷阱。他舉的例子是，如果兩款新車型讓消費者打分，在滿分是10分的情況下，一款車得7．5分，另一款車得5分，你是該投產得7．5分的那款嗎？

盧茨指出要理解數據背后的含義。得5分的車型可能是一半人打了9分和10分，而另一半打了0分和1分，有人狂熱喜歡，有人極端厭惡。得7．5分的車型可能是每個人都打了7分或8分，沒有人討厭，但沒有人有激情——這是所有人的第二選擇!盧茨的回答是：“在擁擠的市場上，你所需要的正是那些打9分、10分的人。”他推出過一款在調查中有80％的人很不喜歡而其余20％的人為之瘋狂的車型，把市場占有率從4％提高到了20％?！氨R茨七律”和管理中的絕大多數道理一樣，記住結論并不難，難的是搞明白“為什么”和“怎么用”。（摘自《讀者》）