無論面臨哪種危險，刺猬的應(yīng)對招數(shù)都只有一個：縮成一個圓球，渾身的尖刺指向四面八方。這就是簡單的刺猬理念

古希臘寓言的啟示

古希臘有一則寓言叫《刺猬與狐貍》：狐貍知道很多事情，刺猬只知道一件。狐貍是一種狡猾的動物，能夠設(shè)計無數(shù)復(fù)雜的策略偷偷向刺猬發(fā)動進攻。狐貍行動迅速，皮毛光滑，腳步飛快，陰險狡猾，看上去準是贏家。而刺猬則毫不起眼，它走起路來一搖一擺，整天到處走動，尋覓食物和照料它的家。

狐貍在小路的岔口不動聲色地等待著，刺猬只想著自己的事情，一不留神便轉(zhuǎn)到了狐貍所在的小道上。狐貍迅猛地向刺猬撲去，如閃電般迅速。小刺猬意識到了危險，立刻縮成一個圓球，渾身的尖刺指向四面八方。面對刺猬的這一招，狐貍的多種策略都失效了，只好停止了進攻。森林里刺猬和狐貍之間的這種戰(zhàn)斗每天都以某種形式發(fā)生，盡管狐貍比刺猬聰明，而屢戰(zhàn)屢勝的總是刺猬。

英國思想家以賽亞·伯林從這則寓言得到啟示，把人劃分為兩個基本類型：狐貍和刺猬。狐貍同時追求很多目標，把世界當做一個復(fù)雜的整體來看待，從來沒有使它們的思想集中成為一個總體理論或統(tǒng)一觀點；而刺猬則把復(fù)雜的世界簡化成單個的有組織性的觀點，一條基本原則或一個基本理念，發(fā)揮統(tǒng)帥和指導(dǎo)作用。不管世界多么復(fù)雜，刺猬都會把所有的挑戰(zhàn)和進退維谷的局面濃縮成簡單的刺猬理念。

商業(yè)社會的刺猬

沃爾格林這家并不知名的連鎖便利藥店就具備了刺猬的品質(zhì)：簡化目標，勇往直前。它啟動了一個系統(tǒng)項目，把所有不方便的店址都換到更加方便的地方。最佳地點是顧客能夠很容易從多個方向進出的拐角。為了能夠開發(fā)一個條件良好的拐角，即使那附近已經(jīng)有一個經(jīng)營穩(wěn)定的自己的門店，沃爾格林公司也會關(guān)閉那個藥店而在新拐角建立一個新藥店。

沃爾格林首開顧客開車進店買藥的先河，他們發(fā)現(xiàn)顧客喜歡這樣的方式，就建立了成百上千個這樣的藥店，并且把藥店都緊密地聚集在一起，其原則是沒有人必須穿越好幾個街區(qū)才能到達一個沃爾格林藥店。舉例來說，在舊金山商業(yè)區(qū)，沃爾格林在方圓1英里內(nèi)聚集了9個藥店。如果仔細看，沃爾格林的藥店在一些城市里就像星巴克咖啡店一樣星羅棋布。

緊密聚集的藥店（方圓1英里內(nèi)有9個藥店）促進了當?shù)氐囊?guī)模經(jīng)濟，繼而為進一步集中提供了資金，從而又吸引了更多的顧客。更多的顧客又使公司獲得了更多的資金，他們又建立了更多的便利藥店。藥店連接藥店，街區(qū)連接街區(qū)，城市連接城市，沃爾格林就這樣變成了一只具有驚人的簡單理念的刺猬。

沃爾格林的決策者們發(fā)揮自己的刺猬本性，為公司努力建立我們所說的“刺猬理念”。在 1975年到2000年間，這家公司的累積股票收益率超出股指升幅15倍，超過了通用電氣、默克、可口可樂、英特爾等業(yè)績同樣優(yōu)秀的公司。相反，沃爾格林的競爭對手愛克德公司則從來沒有一致的理念，它收購了大量藥店，這兒幾十家、那兒幾十家，結(jié)果只不過是形成了一個大雜燴。最終，愛克德的業(yè)績被沃爾格林遠遠拋在后面，它現(xiàn)在已經(jīng)被別的公司收購了。

成功者都是刺猬

刺猬的品質(zhì)不僅僅是膚淺地簡化目標，而是對目標擁有穿透性的洞察力，能夠看透復(fù)雜事物并且識別隱藏的模式。以這樣的視角觀察企業(yè)，我們會看到不同的景象：迪士尼的業(yè)務(wù)有電影、迪士尼公園、品牌產(chǎn)品，但它背后有一致的理念，它的所有業(yè)務(wù)都是圍繞把快樂帶給大眾這個核心運轉(zhuǎn)與擴張的。個人電腦產(chǎn)業(yè)的兩家巨頭微軟和英特爾，他們所知道的目標都是：個人電腦（PC）是未來。比爾·蓋茨就曾說他的夢想是讓每張桌子上都擺著PC。這兩家公司圍繞個人電腦這件大事，一個抓住CPU，一個抓住操作系統(tǒng)，獲得了近20年的成功。我們再看當下熱門的公司Google，其推出的產(chǎn)品都是圍繞一個核心理念展開的，即幫人們輕松地獲取世界上所有的信息。

總之，對于任何一家公司來說，最重要的是找到一個直達產(chǎn)業(yè)本質(zhì)的、協(xié)調(diào)一致的理念，然后圍繞這一核心理念運作與擴張。因此，企業(yè)的挑戰(zhàn)就是：如何找到這個核心理念？如何不被理念之外的機會誘惑，以及如何隨著大環(huán)境的變遷調(diào)整核心理念？

（摘自《發(fā)現(xiàn)》）