“5+4=口”，

“口+口=9”。

看似簡單的兩個(gè)式子，其實(shí)有很大的不同。

前者只有一個(gè)正確答案9，后者卻有許多組正確答案。從教育的觀點(diǎn)出發(fā)，雖然很難說哪種教法比較好，但就“許多組正確答案”這點(diǎn)而言，后者的觀念確實(shí)和現(xiàn)實(shí)世界比較接近。在進(jìn)行探索和創(chuàng)新活動(dòng)時(shí)，最重要的往往不是答案本身，而是尋找答案的過程。在通過不懈努力尋找“屬于自己的答案”的過程中，你或許會(huì)有許多意想不到的收獲。

教會(huì)下屬主動(dòng)思考，是領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)，也是保證組織基業(yè)長青的關(guān)鍵。豐田公司之所以能在不斷變幻的市場環(huán)境中牢牢占據(jù)領(lǐng)先地位，是與其長期倡導(dǎo)的“豐田式改善”緊密相關(guān)的。豐田式改善，是從倡導(dǎo)員工主動(dòng)“思考”開始的。員工思考出來的方法不必非是正確答案不可，提案人要針對(duì)改善方案，慢慢深入理解每個(gè)細(xì)節(jié)，了解問題所在。

為何懶得動(dòng)腦?

在協(xié)助企業(yè)改進(jìn)生產(chǎn)方式時(shí)，我曾經(jīng)碰到過一些無法耐著性子的老板。我的生產(chǎn)改革方式就是豐田式的“自己找出答案”，員工在不斷嘗試的過程中，多少會(huì)花一些時(shí)間。有時(shí)我也會(huì)覺得直接告訴他們“這里應(yīng)該這樣做，那里應(yīng)該那樣做”比較快。實(shí)際上也有許多想盡快得到成果的老板，希望我采用直接的方式。但是，這樣的生產(chǎn)改革無法真正成為這家企業(yè)的資產(chǎn)。如果把一切準(zhǔn)備好雙手奉上，員工就會(huì)放棄思考。雖然很快可以看到效果，但那只是暫時(shí)的。

只要我們不在了，馬上又會(huì)恢復(fù)原狀。改善是一時(shí)的還是久遠(yuǎn)的，要看企業(yè)主能不能耐著性子。立刻就想要答案的人，很容易陷入“正確答案只有一個(gè)”的迷思。因?yàn)檎_答案只有一個(gè)，就無法說出另一個(gè)答案，免得丟臉。然后就會(huì)覺得自己花那么多時(shí)間思考不同的解答，非常浪費(fèi)時(shí)間。這就犯了一個(gè)很大的錯(cuò)誤。豐田對(duì)于工作上的浪費(fèi)是非常嚴(yán)格的，但是對(duì)于員工凝聚智慧、不斷嘗試摸索的做法，卻十分鼓勵(lì)。若是吝惜思考的時(shí)間，只想從別人那里得到正確答案，你就不會(huì)成長，組織也就無法壯大。

不動(dòng)腦就處于被動(dòng)地位

大野耐一常掛在嘴上的一句話是“多用腦工作”。

只要機(jī)器在運(yùn)作，自然就會(huì)制造物品出來，但光是“制造東西”已經(jīng)不能說是“工作”，因?yàn)槿羰俏锲飞a(chǎn)過剩，反而會(huì)形成浪費(fèi)。重要的是，如何盡量以低廉的成本生產(chǎn)出必要數(shù)量的物品。壓低成本制造數(shù)量有限的物品，并避免生產(chǎn)過剩，才能產(chǎn)生利潤，如此才能說是真正的“工作”。只是按照上司指示工作，這樣是不夠的。不斷努力思考如何更快制造出物美價(jià)廉的商品，從不停下改善的腳步，這才是貨真價(jià)實(shí)的“制造”。

大野耐一在《大野耐一的現(xiàn)場經(jīng)營》一書中，曾經(jīng)就工作的積極性說過這段話：“必須把遵守他人決策這件事當(dāng)作‘自我決策’。首先，試著去做做看他人決策的事情，如果沒辦法執(zhí)行，這當(dāng)中一定有問題。如果你能提出確實(shí)的改善方案，那就著手去做。如此一來，即使原本是他人決策的事情，也會(huì)變成自己的決策?！?/p>

有些人一聽到“執(zhí)行他人決策”就會(huì)產(chǎn)生反抗心理，覺得自己好像是被迫去做。這樣下去事情會(huì)演變成只有“執(zhí)行”和“不執(zhí)行”的是非題，而且不執(zhí)行的人會(huì)遭受處罰。關(guān)于這一點(diǎn)，豐田式的解決方案就是，“讓他人決策變成自我決策”。

舉例來說，遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是必要的，但是在執(zhí)行的過程中，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)有些地方可以改善，你就去思考并提出改善方案，讓標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)更加完美。因?yàn)槟氵\(yùn)用了智慧，使“他人決策”的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，成為你“自我決策”的東西，遵守并執(zhí)行自己決策的東西則是理所當(dāng)然的。

如果總是以被動(dòng)的態(tài)度來工作，就會(huì)落入事事都是被他人決定的處境。多用腦筋在工作上，積極思考并提出改善方案，才能化被動(dòng)為主動(dòng)。多用腦、多下點(diǎn)工夫，你對(duì)工作的參與感會(huì)更高。

“多提案”勝過“好提案”

如果有人要你“提出創(chuàng)意”，大部分的人都會(huì)往大方向去想。但是，令人大為驚嘆的創(chuàng)意不是那么簡單就能出現(xiàn)的，說不定實(shí)際上也很難運(yùn)用。許多小點(diǎn)子聚沙成塔，就能成為創(chuàng)意的寶庫。

有個(gè)超市習(xí)慣將所有的顧客意見全部貼在墻上。顧客意見有很多種，最多的還是投訴抱怨。這些意見本來應(yīng)該是超市最不想讓人知道的，但這家超市卻反其道而行，不過更重要的是，他們不僅貼出來，還確實(shí)記錄每件客訴應(yīng)該如何改善，以及超市本身的想法。

有個(gè)力行豐田生產(chǎn)方式的企業(yè)經(jīng)營者，對(duì)員工這樣說：“不要想一定要提出好點(diǎn)子，不要考慮質(zhì)的問題，總之要先把量做出來。工作的時(shí)候，如果遇到不順利不愉快的事，就想想有沒有什么解決的好辦法。要怎么把這些辦法具體化，那是公司高層的工作。要是注意到有問題卻放著不管，問題會(huì)慢慢累積成怨言和不滿，但是如果能針對(duì)問題想出辦法，那就會(huì)變成很棒的改善提案?！?/p>

“具體化”的莫大功效

提不出改善方案的公司，大多數(shù)都會(huì)忽視小問題、不重視小點(diǎn)子，只是一味要求員工提出大規(guī)模的方案。如此員工不但無法輕松自在地提出自己的想法，也很難提起勁來積極參與改善方案。這樣的企業(yè)，老板會(huì)抱怨自己的員工都不肯用心，員工也不滿管理階層都不愿傾聽員工的意見。如此下去，公司和人員都不會(huì)有所改變。

假設(shè)要改善一個(gè)10個(gè)人的工作部門，豐田式的做法是，讓10個(gè)人都提出自己的小點(diǎn)子，再由這個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)者匯整出一個(gè)成果。豐田絕不會(huì)輕視任何一個(gè)小創(chuàng)意、小提案，因?yàn)閷⑦@些小創(chuàng)意、小提案匯整后加以落實(shí)，對(duì)于改善工作最具有直接效果。

創(chuàng)意其實(shí)就隱藏在日常生活中。工作流程里任何一點(diǎn)令你懷疑的地方，客戶的意見，上司、下屬或同事的反應(yīng)，只要認(rèn)真傾聽，一定會(huì)成為激發(fā)你創(chuàng)意的來源，就看你能不能用心去體會(huì)，并努力使之具體化。

不要再一個(gè)人煩惱有沒有什么好辦法了，現(xiàn)在開始養(yǎng)成一個(gè)好習(xí)慣。從伙伴身上得到許多小創(chuàng)意，再加以落實(shí)。只要你擁有愿意傾聽、加以落實(shí)的好習(xí)慣，各種小創(chuàng)意一定會(huì)自然匯集到你身邊。（摘自《現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)》）