您是否正在為怎樣獲得切實可行的、可持續(xù)的商業(yè)增長絞盡腦汁?在追求增長的途中，您是否身陷困局?也許正是關(guān)于增長的22條迷思讓您處于迷霧之中難覓方向

持續(xù)增長被許多企業(yè)視為最緊要的任務(wù)。但如何實現(xiàn)增長，領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中卻有一些根深蒂固的誤見。事實上，增長既是經(jīng)濟學(xué)也是心理學(xué)——它更多地來自悟性和技巧，而非依靠簡單的技術(shù)或程序來實現(xiàn)。來看看人們關(guān)于企業(yè)增長的一些常見的錯誤觀念吧。

迷思之1增長是為了變得更大

真正的增長是與市場同步，是有機的、可持續(xù)的，關(guān)乎進步而非關(guān)乎規(guī)模。在商業(yè)中，“增長”和“擴張”常常被混淆。當(dāng)擴張取代增長成為主要目標(biāo)后，手段就與目的混為一談。當(dāng)企業(yè)走捷徑片面追求規(guī)模的增長時，就像是一個運動員通過吃激素強壯身體。

為什么更大就不一定更好?因為更大意味著商業(yè)泡沫和以強欺弱。成功實現(xiàn)擴張的公司很快就會發(fā)現(xiàn)，周遭環(huán)境變得不再友善(這點沃爾瑪最有體會)、資源不再富足、組織功能發(fā)揮欠佳。

迷思之2第一就是最好

通用公司的首席執(zhí)行官Rick Wagoner宣布說，通用不打算把“世界最大的汽車制作商”的頭銜讓給豐田。這實在是個愚蠢的舉動。

成為汽車行業(yè)的No．1，靠的不是銷售更多的汽車，而是獲得更多的利潤，這意味著要制造人們重視的商品。和底特律的其他汽車制造商一樣，通用被打折銷售和幫助交易商賣出更多汽車的動機牽絆。而豐田、本田等汽車制造商則是從客戶需求的角度來實現(xiàn)利潤。

事實是，過分關(guān)注競爭者和市場份額的公司會獲得較低的利潤和投資回報。咨詢師Marakon研究了超過3000家上市公司后發(fā)現(xiàn)，市場領(lǐng)導(dǎo)者的平均股東總回報率為1．8％，而非領(lǐng)導(dǎo)者的該數(shù)字是9．5％。

迷思之3不要有所保留

波音公司最近拒絕了它最好的顧客之一——西南航空公司提出的購買更多飛機的要求，而是建議他們購買一些二手飛機。

怎么回事?波音公司看似瘋狂的舉動其實有因可循——它已經(jīng)發(fā)現(xiàn)自律和自我約束是可持續(xù)增長的助推器。波音公司試圖避免重復(fù)過去的錯誤。在上個世紀(jì)90年代末航空業(yè)急速發(fā)展時期，波音公司制造的飛機供大于求，大量的飛機涌入市場，最終只得削價賣出。當(dāng)時波音公司核銷資金共計4 0億美元，股票下跌，利潤下降，公司主管被解雇，兩萬名員工下崗。從那以后，波音公司學(xué)會了聰明地增長。它停止了過去常玩的銷售游戲，而是對顧客有言在先：自律和約束對每個人都有好處。

迷思之4增長速度越快越好

快速增長很難成為最好的增長方式。瑞安航空是歐洲率先實行機票打折的航空公司，常被稱為“歐洲的西南航空”。但是瑞安航空卻忽視了西南航空公司“切忌貪多嚼不爛”的告誡，在連續(xù)幾年內(nèi)擴大了超過50％的運送能力，結(jié)果是利潤俯沖下跌。

兵馬未動，糧草先行。這句話同樣適用于商業(yè)。快速增長有何過錯?Cyrus Ramezani教授用11年時間研究了幾千家公司的金融表現(xiàn)后發(fā)現(xiàn)：追求快速增長的公司創(chuàng)造的財富要比那些增長更緩慢、更平穩(wěn)的公司更少。

迷思之5用低價策略獲得增長

就像膽固醇有兩種不同類型一樣，企業(yè)采取低價策略也有兩種——好的低價是技術(shù)更新、創(chuàng)造性地使用信息技術(shù)來改善經(jīng)營和市場營銷，重新思考制造和運輸產(chǎn)品的流程等一系列因素的結(jié)果；壞的低價則是來自降低產(chǎn)品質(zhì)量、不支付加班費、榨取工人的勞動價值等。底特律的汽車制造商們無法捕獲顧客的心，只是教會顧客期待更低的折扣。基于低價的增長戰(zhàn)略無疑是死路一條。

迷思之6成功的核心業(yè)務(wù)最能促進未來增長

對于那些基礎(chǔ)雄厚的企業(yè)來說，核心業(yè)務(wù)越大，公司的增長其實越艱難。對于這一點，許多大企業(yè)并未清晰地認(rèn)識到。當(dāng)公司規(guī)模較小，還正在奮斗之時，“用成功的核心業(yè)務(wù)促進增長”這一觀點推動它們走到了今天。然而，當(dāng)你做好一塊市場之后，要想獲得比現(xiàn)有市場更快的增長率就變得很困難。

要想獲得增長，需要意識到過去合理的設(shè)想不再有效，需要提供一個更符合當(dāng)今現(xiàn)實的視角。微軟公司就這樣擺脫了一連串過去成功的束縛，才發(fā)現(xiàn)它最大的對手就是自己。

迷思之7高額研發(fā)投入能帶來突破性產(chǎn)品

自1990年以來，微軟投入了超過300億美元的研發(fā)資金，試圖創(chuàng)造爆炸性產(chǎn)品。這些資金數(shù)量比起另外5家大的軟件制造商合起來的花費還要多，然而卻所獲甚少，沒有出現(xiàn)什么突破性產(chǎn)品。高額預(yù)算很少能夠帶來突破，現(xiàn)金不是創(chuàng)造的燃料。博思艾倫的研究者們研究發(fā)現(xiàn)，最要緊的是你怎樣花錢，而不是花多少錢。比起龐大的研究預(yù)算，那些能夠識別重要機會的增長推動者更能成為推動企業(yè)創(chuàng)新的因素。

迷思之8局限是增長最大的敵人

局限往往能夠促進創(chuàng)造。正是因為有了局限，我們必須以不同的方式思考自己的處境。在供應(yīng)短缺時我們尋求資源的替代品。豐田汽車公司成為了混合動力車的領(lǐng)先制造商。它注重生產(chǎn)這類車輛的原因是豐田的內(nèi)燃機技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于德國，因此豐田的傳統(tǒng)車輛在歐洲處于競爭弱勢。豐田因此轉(zhuǎn)移到一個新的方向，開發(fā)出了熱銷的混合動力車普銳斯。

在零售行業(yè)，庫房工人的長期短缺導(dǎo)致顧客需要漫長的等待，而這種局限卻被宜家改造為獨具特色的商業(yè)模式。宜家因其毗鄰賣場的巨穴般的倉庫結(jié)構(gòu)而聞名，在這里顧客們可以使用手推車挑選自己想要的家具。

迷思之9組織規(guī)模沒有限制

所有的組織結(jié)構(gòu)都有內(nèi)在的限制，只有當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜性增加時它們才會變得更加麻煩。如果我們的腦容量變得更大，大腦需要消耗的氧氣數(shù)量就更多，以至于從肺部把氧氣輸送到大腦需要很高的血壓。這樣，也許我們還未來得及享用大腦擴充帶來的思維能力的突飛猛進，就得了致命的中風(fēng)。

隨著業(yè)務(wù)的增長，員工越來越難以直接瞄準(zhǔn)競爭者和顧客群，錯過了市場的早期預(yù)警，響應(yīng)減緩，結(jié)果讓更靈活的競爭者獲勝，商業(yè)擴張最終放緩。

迷思之10大象可以跳舞

當(dāng)比爾·蓋茨告訴投資者不要期望微軟能夠成為“下一個微軟”時，他是務(wù)實的。而其他高管卻總是試圖拿出一個又一個計劃，旨在教會公司這頭大象“跳舞”。

增長是超越既定界限的運動，然而它會不會走得太遠(yuǎn)?倫敦商學(xué)院的Julian Birkinshaw認(rèn)為，答案是肯定的。他以安然為例——缺乏戰(zhàn)略重點，員工享有太多的自由，組織單位享受過多的自主權(quán)且界限模糊，過度的自由市場意識缺少制衡。官僚主義會限制增長，然而，企業(yè)家精神也可能因超負(fù)荷而使企業(yè)陷于危險之中。

迷思之11規(guī)模和協(xié)同作用很關(guān)鍵

購買相關(guān)公司并盡可能整合，這一做法曾經(jīng)合乎常理。相關(guān)功能重組在一起能夠增加控制，減少交易費用。但在如今的全球外包時代邏輯就不同了，信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)使得企業(yè)在無須擁有所有要求協(xié)同工作的資產(chǎn)的情況下也能達(dá)成協(xié)作。規(guī)模經(jīng)濟仍然存在，但是規(guī)模更多地與信息而不是體積相關(guān)。

過去的20年里，索尼公司的高層一直試圖將核心業(yè)務(wù)——“硬件”設(shè)備的制造與其收購的音樂和電影“內(nèi)容”業(yè)務(wù)相融合，卻收獲甚少，因為兩者所要求的能力完全不同。蘋果電腦這家沒有因“協(xié)同”而受累的公司已經(jīng)能夠使用iPod產(chǎn)品去搶占曾經(jīng)被索尼隨身聽占據(jù)的移動音樂市場了。（待續(xù)）（摘自《北大商業(yè)評論》）