一

有胸懷者的決策，是民主的決策。兼聽則明，“兼聽”后的決策是帶來光明的決策，相反，只能是一條道走到黑了。

決策是一個過程。無論辦一件事還是用一個人，都有決策的過程。寬廣的胸懷是保證民主決策的一個重要因素，而民主決策，是決策正確的必不可少的條件。

有胸懷的領(lǐng)導(dǎo)者，他往往把自己定位為各種方案的選擇者。從某種意義上說，領(lǐng)導(dǎo)就是選擇。他憑著自己的經(jīng)驗(yàn)和智慧，經(jīng)過反復(fù)的調(diào)研，可以有自己的想法，但他從不把自己的想法當(dāng)作最后的結(jié)論。想法即便是相對成熟了，也還要討論，開各種各樣的“聽證會”，讓大家對將要的決策進(jìn)行會診。每一個人的角度不同，立場不同，自然會有不同的見解，這些不同的見解是提醒，是補(bǔ)充，肯定會給決策者帶來意想不到的收獲。領(lǐng)導(dǎo)者也可以沒有自己的想法（腹案），因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者不可能什么都懂，特別是專業(yè)性比較強(qiáng)的項(xiàng)目的決策，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該讓下屬拿出若干方案，對這些方案進(jìn)行選擇，對各個方案的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行吸納。

胸懷小的領(lǐng)導(dǎo)者，總覺得自己當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)，肯定事事比下屬強(qiáng)，否則，怎么能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)呢？對他們來說，自己沒有方案，這是無能的表現(xiàn)，是不可思議的事。以為有了權(quán)力就比別人高明，這是權(quán)令智昏，這樣的決策怎么可能不出亂子呢？

我們的很多行為與決策都要其他人的參與，忽視別人的意見只能帶來阻力，自己的意見反而無法推行；對別人意見的包容就是對人家的尊重，也是為自己找到工作或生活的同盟?？傊?，有胸懷的領(lǐng)導(dǎo)，是把事業(yè)當(dāng)作人民的事業(yè)，而不是自己承包的某個項(xiàng)目。因?yàn)槭侨嗣竦氖聵I(yè)，所以需要大家的智慧。自己只是一個選擇者，是最后的拍板者，也許某方面有一些長處，但并不比他人更加高明。虛懷若谷，才能海納百川；高高在上，仿佛可以傲視蒼生，實(shí)則是胸中只有自己，只容得下自己，最后難免成為孤家寡人。

二

有胸懷者的決策，是放眼未來、為歷史負(fù)責(zé)的決策；相反，短視者的決策往往只是為了自己的既得利益，只為自己謀求利益的決策者，那絕對是非常狹隘的決策者。

“二戰(zhàn)”后的日本千瘡百孔，如果日本政府目光短淺，他們考慮的可能是怎么建幾條有面子的大道，搞幾個有氣派的廣場等等。但他們首先考慮的是日本人的素質(zhì)，強(qiáng)化高規(guī)格的義務(wù)教育，政府甚至還要保障日本孩子的營養(yǎng)午餐和足夠的牛奶，因?yàn)檫@些措施，戰(zhàn)后日本人平均身高提高了六七公分，為日本重新崛起準(zhǔn)備了高素質(zhì)的人才。試想，當(dāng)時(shí)出臺這些措施，對在位的日本首相和各級官員不會收到立竿見影之效，但是，他們有為國家謀求未來的胸襟。

寧波的一個朋友告訴我，寧波有一座大橋，是七八十年前德國人幫助設(shè)計(jì)并建造的。前些年，寧波通管道煤氣，發(fā)現(xiàn)七八十年前德國人已經(jīng)在橋面下安裝了管道煤氣的通道，而且居然還能用。這說明，他們有為未來考慮的胸懷，自然也有超前的眼光。我們不少官員的胸懷，就只容納五六年，他任上修的廣場，剛離任不久，就已經(jīng)破敗不堪；昨天修的馬路，今天就開膛剖腹……諸如此類的事并不鮮見。這些人只考慮眼前利益，甚至只是眼前的個人利益，像焦裕祿、谷文昌那樣，前人種樹，后人乘涼的事，他們是絕對不干的。

三

有胸懷者的決策，總是堅(jiān)定不移地實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。管理學(xué)博士呂蜂先生提出了一個著名的觀點(diǎn)：“目標(biāo)決定胸懷”。他對中國歷史上一些成大事者進(jìn)行了剖析。春秋戰(zhàn)國的勾踐，在消滅吳國之前，那是何等的胸懷。滅吳之后仿佛立刻變了一個人，那些曾經(jīng)幫助他的人不是被殺就是被放逐。建立漢朝的劉邦，消滅項(xiàng)羽之前，也能發(fā)出“安得猛士兮守四方”的豪言，及至得到天下，那些猛士們的下場也很悲慘。

這些鳥盡弓藏、兔死狗烹的故事，說明領(lǐng)導(dǎo)者心目中的階段性目標(biāo)已經(jīng)完成。這個階段性目標(biāo)表現(xiàn)在勾踐身上就是復(fù)仇、消滅吳國，表現(xiàn)在劉邦身上就是統(tǒng)一華夏、建立政權(quán)。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，他們也能廣聚人才、廣納意見。呂蜂指出：“臥薪嘗膽的勾踐精神激勵了多少在艱苦中創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但是勾踐的目標(biāo)就是那么大，他只想消滅吳國，他所有的一切都是為了這個目標(biāo)，而范蠡們也只是幫助他實(shí)現(xiàn)了這樣一個目標(biāo)。勾踐沒有更加遠(yuǎn)大的目標(biāo)，他只有一個非常實(shí)際的目標(biāo)。如果當(dāng)初范蠡們通過影響勾踐使其把目標(biāo)定位在統(tǒng)一華夏，那么，文種的悲劇就一定不會發(fā)生。被領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該知道，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)已經(jīng)完成，他的胸懷就變得有限了。不是你沒有價(jià)值，而是他沒有了更偉大的目標(biāo)?！辈皇穷I(lǐng)導(dǎo)者是否有胸懷，而是領(lǐng)導(dǎo)者是否有目標(biāo)；不是領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷發(fā)生改變，而是領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)發(fā)生了改變。

四

有胸懷的人，尊重失敗者，尊敬敵人，甚至可以容納自己敵人的才華，對競爭的失敗者懷有應(yīng)有的敬意，有能力化解潛在的沖突或危機(jī)。袁紹進(jìn)攻曹操時(shí)，令陳琳寫了篇檄文。陳琳才思敏捷，斐然成章，在檄文中，不但把曹操臭罵一頓，而且罵到了曹操的父親、祖父的頭上。曹操氣得全身冒火。不久，袁紹兵敗，陳琳落到了曹操的手里。一般認(rèn)為，曹操這下不殺陳琳就難解心頭之恨。然而，曹操并沒有這樣做。他仰慕陳琳的才華，不但沒有殺他，反而拋棄前嫌，委以重任，這使陳琳很感動，后來為曹操出了不少好主意。

林肯有一個著名的觀點(diǎn)：內(nèi)戰(zhàn)無英雄。南北戰(zhàn)爭，北方戰(zhàn)勝了南方，國家統(tǒng)一了。1865年4月9日，南方的最高將領(lǐng)羅伯特·李向北方的最高將領(lǐng)尤利塞斯·格蘭特投降。戰(zhàn)勝者格蘭特是林肯觀點(diǎn)的踐行者。他提出的受降條件是：沒有戰(zhàn)俘，不搞叛國罪的審判。南軍官兵可以保留隨身武器和行李，他們只要在誓約上簽字“永不打仗”，就可以帶著坐騎，各自回家。此后，他們“不會受到合眾國當(dāng)局的打攪”。下午四點(diǎn)，簽字完畢，“面色憂郁、憔悴”的李將軍起身告辭。格蘭特將軍親率隨從相送。李將軍一身戎裝，神色嚴(yán)峻，如一尊雕像。當(dāng)他含淚離開時(shí)，在場的北軍將士全體肅立、致敬，目送了一個悲劇英雄的最后謝幕。后來，所謂“失敗者”的不少南方將領(lǐng)，還參加了競選，成了國會議員等等，繼續(xù)為國家效力。

五

胸懷二字，是中國人特別愿意描述領(lǐng)導(dǎo)者的一個詞。我覺得，胸懷問題，似乎有人治的味道。一個單位，工作是否順利，人心是否順暢，要看主管領(lǐng)導(dǎo)胸懷的大小。遇上胸懷開闊的領(lǐng)導(dǎo)，有了善治，否則，工作荒廢、人心不暢。我想，應(yīng)該造成這樣一個局面，有一套完整的機(jī)制在那里，無論具體人的胸懷大小，你都只能這么做，而不能那樣做，那就好了。在中國，我們常說劉邦的胸懷是大的，項(xiàng)羽的胸懷是小的，此外還有曹操、劉備的胸懷如何如何之類。我就不曾聽說里根或克林頓的胸懷是大的，尼克松或布什的胸懷是小的……他們固然可以選擇自己要用的人，但他們用的重要的人物，要兩院通過，要舉行聽證會，總之，一切都在光天化日之下。他們的決策，在總體上能體現(xiàn)他們競選時(shí)的承諾。否則，不論你胸懷大小，都會被選民趕下臺。

當(dāng)然，我們不能照搬西方的觀念與方法。中國還處在社會的轉(zhuǎn)型時(shí)期，中國的法制建設(shè)還需要一個過程，中國企業(yè)的管理也需要進(jìn)一步的現(xiàn)代化，最重要的，中國人的素質(zhì)還有待提高。所以，不論政府機(jī)關(guān)還是企業(yè)單位，還處處可見人治的痕跡。只要有人治，就有治理者的胸懷問題。

其實(shí)呢，不論人治還是法治，或者是人治、法治兼而有之，胸懷開闊總比窄小要好。佛界有一幅名聯(lián)：“大度能容，容天下難容之事；開懷一笑，笑世間可笑之人”，哪怕只是一種修養(yǎng)，把自己歷練成一個有胸懷的人，其生活的幸福程度，也要大大高于肚量窄小的小人。如此想來，我們在這里高談胸懷，也不是一無意義的。