您是否正在為怎樣獲得切實(shí)可行的、可持續(xù)的商業(yè)增長絞盡腦汁?在追求增長的途中，您是否身陷困局?也許正是關(guān)于增長的22條迷思讓您處于迷霧之中難覓方向。[續(xù)2008.8（上）]

持續(xù)增長被許多企業(yè)視為最緊要的任務(wù)。但如何實(shí)現(xiàn)增長，領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中卻有一些根深蒂固的誤見。事實(shí)上，增長既是經(jīng)濟(jì)學(xué)也是心理學(xué)——它更多地來自悟性和技巧，而非依靠簡單的技術(shù)或程序來實(shí)現(xiàn)。來看看人們關(guān)于企業(yè)增長的一些常見的錯誤觀念吧。

迷思之12 產(chǎn)品的生產(chǎn)量越多越好

蘋果電腦公司的頂級產(chǎn)品設(shè)計(jì)師Jonathan Ive對蘋果公司成功的原因有一番有趣的見解：“我們沒有大量生產(chǎn)很多東西，這就是我們成功的很重要的原因。我們?nèi)〉贸晒Φ姆椒ㄊ谴_定重點(diǎn)并切實(shí)、認(rèn)真地做好這些重點(diǎn)工作?！?/p>

確定幾件重要的事并切實(shí)關(guān)注它們，這是一個很不錯的增長戰(zhàn)略。保持簡單，不要讓顧客感到迷惑，還有減少成本，這些都是避免落入增長陷阱的好方法。此外，追隨精明的顧客也是一個不錯的舉措。

迷思之13 最成功的增長計(jì)劃來自最高層

大型組織的增長更多地是由組織的中層人員和外圍人員推動的，而非高層人員。許多“增長的推動者”來自組織和行業(yè)的外圍，來自那些可以更清楚地看到未來機(jī)會以及和現(xiàn)狀有較少利害關(guān)系的人群。

CEO們成為“增長的推動者”，這一現(xiàn)象僅僅發(fā)生在企業(yè)創(chuàng)辦之初或是扭虧為盈的時(shí)期。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要在培育和支持“增長的推動者”方面發(fā)揮關(guān)鍵性的作用。他們就像明智的政治家一樣協(xié)調(diào)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展要求和未來資源需求之間的矛盾。

迷思之14 推動增長需要一套好的技能

培育一套增長技能非常重要，但這還不夠。增長需要特別的思維。增長有“內(nèi)”、“外”兩種策略途徑。外在的途徑是技術(shù)市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)、品牌樹立與推廣、銷售團(tuán)隊(duì)的管理和客戶服務(wù)等，涉及核心能力、革命性技術(shù)、毗鄰因素和協(xié)同作用。這些技能很容易被對手復(fù)制。

內(nèi)在的增長途徑則截然不同，它是一種思維競賽，在別人看到阻礙的地方看到機(jī)會，并將這些機(jī)會變?yōu)樵鲩L目標(biāo)，圍繞目標(biāo)爭取支持。思維決定著行為的結(jié)果。我們應(yīng)當(dāng)像關(guān)注技能的培養(yǎng)一樣關(guān)注思維的培養(yǎng)和管理。

迷思之15 恐懼是激發(fā)行為的最好方式

當(dāng)人們感到恐懼時(shí)，會無視周圍的情況，喪失創(chuàng)造性思考問題的能力。所有的注意力都集中在眼前的威脅上，考慮的是立即采取行動而非顧及長遠(yuǎn)影響。因此，恐懼思維不會推動實(shí)質(zhì)性的增長。

與恐懼不同，不滿和緊迫性的情緒既可能推進(jìn)增長，也可能抑制增長，這要取決于不滿的強(qiáng)度。那些對事物深感不滿以至于對挫折都已麻痹的人難以推動變革，他們只會告訴你有哪些做法是沒用的。恰恰是那些對現(xiàn)狀有一定焦慮感的人可以最有效地推動增長，他們往往最愿意了解新的替代方法并進(jìn)行改變。

迷思之16 獲得支持是增長的第一步

不要浪費(fèi)時(shí)間試圖讓所有的人都接受你的“宏愿”。相反，需要給支持者一個慢慢接受和轉(zhuǎn)變的時(shí)間，讓他們更加堅(jiān)定地投入其中。

在啟動“宏愿”之前，可以先做一些容易的事情。這有助于推動目前不景氣的業(yè)務(wù)并激發(fā)更多的行動。當(dāng)這些事情順利完成后就可以大力推行新的主張了，這會變得容易得多。

迷思之17 增長需要有詳細(xì)的計(jì)劃

很多增長活動發(fā)軔于交談而非詳盡的商業(yè)計(jì)劃。增長的推動者會廣泛討論他們的目標(biāo)及其與現(xiàn)實(shí)之間的差距。他們會說：“這是我們現(xiàn)在的位置，那是我們應(yīng)該到達(dá)的位置?！比缓髥枺骸皩τ诳s短這兩者之間的差距，你們有何想法?”

這時(shí)候要留出空間讓他人思考，不要急于制訂詳細(xì)的計(jì)劃，而是要多征求意見。暫且不制訂行動步驟和里程碑，不分配任務(wù)，暫時(shí)容忍一下模糊性和不確定性。如果這一步做到位了，增長推動者就能夠引發(fā)人們對未來可能性的思考。通過聽取人們對下一步行動的建議，你會發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)贏得了一些堅(jiān)定的支持者。

迷思之18 銅牌比銀牌更幸福

和最初較大的成功相比，初期有限的成功可能更有助于激發(fā)動力，這就是所謂的“銅牌效應(yīng)”。對奧運(yùn)會獎牌得主的研究表明：和銀牌獲得者相比，銅牌獲得者往往對自己取得的勝利更感到幸福。因?yàn)閷τ谒麄兌?，另外一種最大的可能性是沒有獲得獎牌，而大部分銀牌獲得者更專注于他們所失去的金牌。

期望管理是動力創(chuàng)造的一個重要組成部分。小的勝利更安全，因?yàn)樗鼈兌伎吹靡姡阋宰C明某一想法的可行性，同時(shí)又不至于招致嫉妒或威脅。初始期的一連串小勝利比一次幸運(yùn)的大贏更有用。以此來看，銅牌甚至勝過金牌。

迷思之19 挫折有礙增長

短期勝利很甜美，是動力的助推燃料。同時(shí)不要低估增長途中一兩次重大挫折的作用。對增長的推動者而言，在不斷發(fā)展變化的環(huán)境中中途的修正并不意味著失敗。

正如The Limited公司的首席執(zhí)行官Leslie Wexner所言：“成功招致失敗，因?yàn)槿藗儗δ澄锶绾芜\(yùn)轉(zhuǎn)了解得越多，就越不可能去思考它不運(yùn)轉(zhuǎn)的情況。一旦擁有了一長串的勝利，就很難預(yù)知自己的弱點(diǎn)?！?/p>

迷思之 20 逆境中要加倍努力

增長的推動者有很多應(yīng)對挫折的好策略，他們遵循巴菲特的英明建議——當(dāng)你發(fā)現(xiàn)身處洞穴時(shí)最應(yīng)該做的是停止挖掘。逆境有時(shí)是市場在以自己的方式告訴我們：該改變策略了。

例如，對于百事可樂公司來說，輸給可口可樂就是一件好事。它讓百事可樂的領(lǐng)導(dǎo)人將注意力轉(zhuǎn)向與可口可樂競爭的戰(zhàn)場之外。在可口可樂慶祝勝利之時(shí)，百事可樂公司進(jìn)入了一個更大的市場，成為了快餐業(yè)中的可樂。

迷思之21 學(xué)習(xí)曲線很重要

百事可樂沒有一個像可口可樂那樣的標(biāo)志性產(chǎn)品，而核心品牌標(biāo)志的缺乏卻使得百事可樂更容易依據(jù)消費(fèi)者的口味而改變。例如，它推出了Aquafina礦泉水、Gatorade飲料和快餐小吃?？煽诳蓸穮s面臨著價(jià)值觀成為固化教條的危險(xiǎn)。這種教條阻止公司尋求擴(kuò)大市場，進(jìn)入對新時(shí)代茶飲、美食咖啡、運(yùn)動型飲料和保健飲料的經(jīng)營。

正如美國密歇根大學(xué)的C．K．Prahalad所說：“遺忘曲線”可能比“學(xué)習(xí)曲線”更重要。如果目前的方式運(yùn)作良好，業(yè)務(wù)運(yùn)作的環(huán)境沒有很快改變的跡象，最佳選擇是優(yōu)化這一方式而非尋求新的增長方向；但當(dāng)主導(dǎo)思想和現(xiàn)實(shí)脫節(jié)時(shí)，所有的業(yè)務(wù)改進(jìn)都將無補(bǔ)于事。

迷思之22 在領(lǐng)先時(shí)退出的人是輸家

在仍舊領(lǐng)先他人時(shí)選擇退出，或許是管理者最容易被低估的一種做法。杰克·韋爾奇忘了在領(lǐng)先時(shí)選擇退出，而是延長自己的退休日期，一門心思希望能通過收購霍尼韋爾公司來保持通用電氣公司兩位數(shù)增長的收入紀(jì)錄，但這一努力是徒勞的。韋爾奇損害了自己的聲譽(yù)，因?yàn)樗茨苷f服歐盟監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)這項(xiàng)交易。

業(yè)務(wù)需求變化的速度超出了大多數(shù)人的想象。競爭優(yōu)勢的來源不可能長期不變，保持長久的繁榮意味著從一個優(yōu)勢轉(zhuǎn)為下一個優(yōu)勢。如果企業(yè)的推動者們都有停下腳步、從戰(zhàn)略上放手的智慧，而不是加倍努力去鞏固理應(yīng)被超越的業(yè)績，他們會輕易做到與時(shí)俱進(jìn)。

（摘自《北大商業(yè)評論》）