九連式榜樣——人物篇

普通式精彩：工廠瀕臨破產(chǎn)，不足800人的廠虧損高達1437萬元，各種債務高達2444萬元。自1998年6月上任后，他大力推進企業(yè)勞動、人事和分配改革，2001年扭轉工廠連續(xù)六年虧損的局面。2006年，他破空軍裝備部評為先進個人，2008年，更是光榮地獲得了全國“五一勞動獎章”。他，就是空軍5718工廠的廠長盧振南。

危難時刻擔使命

5718工廠始建于1970年5月，先后成功大修了各型飛機近千架，為我軍裝備修理力量建設做出過積極貢獻。隨著形勢的變化和裝備修理的飛躍發(fā)展，老舊裝備逐漸退出歷史的舞臺。1997年12月，隨著最后一架修理好的飛機轉場部隊，5718廠從此徹底失去了賴以生存的指令性計劃任務。一個昔日裝備修理系統(tǒng)的寵兒面臨著生與死的巨大抉擇……

1998年6月28日，這是一個對于盧振南個人和5718廠來說都有著特殊意義的日子。這天，上級一紙任命他為廠長的“委任狀”，將他推到了“風口浪尖”。全廠幾百號人眼巴巴地看著這位新上任的廠長，盧振南感到了前所未有的壓力。

此時，擺在盧振南面前的是一種怎么樣的攤子呢?由多名國家注冊會計師給出的前任廠長離任審計報告這么寫道：“截至1998年6月，累計賬面虧損1182.74萬元，待處理流動資產(chǎn)凈損失248.09萬元，待處理固定資產(chǎn)損失7.12萬元?！鄙a(chǎn)線空轉，發(fā)不出工資，幾百人等著吃飯；企業(yè)管理混亂，負債累累；職工人心渙散，人才流失嚴重……

上任后第3天，盧振南就帶領幾位車間主任和技術人員，背著方便面，擠上硬座火車，到上海東方航空公司“找米下鍋”。盧振南面對東航老總，坦誠談到了企業(yè)目前的困難，并且把自己的管理理念和下一步打算和盤托出。結果很出人意外，東航把5架民用運五飛機修理任務交給了工廠，而且破天荒先支付了修理費用，一下子解決了工廠的燃眉之急。

從上海回到桂林，盧振南與黨委班子認真分析了工廠現(xiàn)狀，提出抓住將航空修理這一傳統(tǒng)優(yōu)勢項目作為企業(yè)脫困的動力引擎。盧振南帶領技術人員多次到軍隊航空使用單位和地方航空公司調研，摸清了航修市場的需求，認準了發(fā)展目標?；I措24萬元建立了某型飛機起落架修理線，逐步擴展了修理領域。同時，相繼開發(fā)了飛機部、附件修理業(yè)務?00多項，使航空修理能力邁出了可喜的第一步，也重新為5718工廠找到了自信。

正如人的發(fā)展是一個自我揚棄的過程，企業(yè)也不例外。盧振南在保留優(yōu)勢增長點的同時，果斷撤并了占用資金多、資源消耗大、發(fā)展后勁弱的項目。他還重新調整經(jīng)營管理模式，把工廠器材處、機動處、車隊、基建處、醫(yī)院、招待所等后勤單位推向市場。

一系列大刀闊斧的改革措施效果顯著。1999年底，工廠虧損309萬元，2000年虧損105萬元，2001年實現(xiàn)贏利405萬元。飽嘗艱辛的工廠在良性發(fā)展軌道上大步前進。

人事制度改革

企業(yè)總算是救活了，但還沒等盧振南緩口氣，新的使命不期而至。

2002年12月1日，這是一個令所有5718人記憶猶新的日子。上級宣布業(yè)務領導關系和修理任務轉換，也就是從這天起，5718廠艱苦的付出贏得了發(fā)展機遇的“青睞”。

盧振南明白，要抓住機遇，實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展，必須增強企業(yè)的核心競爭力——人才建設。他和黨委班子，制定出臺了《干部使用和考核管理辦法》。在全廠推行中層干部競爭上崗和聘用制度。先后調整、選配中層以上干部80人次。通過調整、選拔、鍛煉、提高，奠定了工廠生存發(fā)展的組織基礎。

一位長期擔任領導工作的同志，到基層單位后，在50名職工參加的民主測評中，只得到了4張基本認可票，被免職為一般業(yè)務員。而一名年僅24歲的技術員被調整為中層干部，一名33歲的機關干部被提拔為工廠領導。

作為工廠，職工群眾是最廣闊的發(fā)展土壤。由于以前在計劃經(jīng)濟條件下，一些職工養(yǎng)成了“等靠要”的思想，責任心下降，作風懶散。盧振南在上任初的全廠職工代表大會上，宣布將推進職工下崗分流、實施再就業(yè)工程。包括他愛人在內的203名職工離開了工作崗位。這一改革舉措對職工觀念產(chǎn)生了巨大的沖擊，一舉打破了“鐵飯碗”，其中156名職工通過公開招聘、競爭，重新上崗，安排25名職工廠內退養(yǎng)，22名職工勞動合同期滿后離開了工廠，全部予以了妥善安置。對上崗職工，加大職業(yè)培訓力度，逐步實現(xiàn)職工隊伍知識技能大轉型。

在人才使用上，盧振南根據(jù)人才不為我所有但為我所用的思路，工廠聘請廠外專家，培養(yǎng)骨干，打造了一支“不在花名冊的職工隊伍”，構建了一個“沒有圍墻的工廠”。加強技術力量建設，建立技術合作機制，著力提高修理能力建設，自籌資金提前開始配套工程建設。

據(jù)統(tǒng)計，9年來工廠共制定各種管理制度84項，建立并完善了比價采購、公開拍賣、工程招標、人員招聘等管理程序。制度最大的受益者是普通職工，最大的受約束者是他自己，弱化了領導權力，杜絕了不正之風，職工的利益從源頭上得到了維護。

讓彈藥修理成為新的增長點

30多年來，5718廠一直是主修戰(zhàn)機，2004年4月20日，總部正式確立該廠為某新型彈藥修理基地。為實現(xiàn)全面保障某新型彈藥的修理，盧振南帶領一班人進行了艱苦的探索。剛開始，連廠長盧振南也沒見到真正的新型彈藥，更別說修理了。隔行如隔山。從修戰(zhàn)機到改修彈藥，誰心里都沒底。

但在軍工戰(zhàn)線干了近30年的盧振南眼光可沒這么低，他看到的是軍事斗爭嚴峻的形勢，看到的是上級機關和部隊同志巴望著自己的眼睛。2004年6月1日，在上級組織的一次會議上，盧振南頂著壓力，堅定地表態(tài)：“我們堅決完成任務，盡快形成修理保障能力。”

當上這個“彈藥司令”不久，盧振南就與“死神”打了一次交道。要修理彈藥，首先要了解其內部結構。2004年7月2日，在上級機關的同意下，工廠對首枚某型彈藥進行分解。盧振南把方圓數(shù)百米的無關人員和裝備全部進行清場，自己坐鎮(zhèn)指揮。在專家組的指導下，工廠技術人員一點一點地進行拆分。

“當時感覺世界好像停止了運動，廠房靜無聲息，大家屏住呼吸，地上掉一根針，都聽得見?！北R振南回憶說。拆分在緊張有序地深入。分解最難的是尾艙，其內有點火裝置和數(shù)十公斤的高強度炸藥，稍有不慎，就可能觸發(fā)，瞬間導致戰(zhàn)斗部爆炸，后果不堪設想。8個多小時后，分解終于成功。上級機關領導—直守在電話機旁等消息，當聽到平安分離的消息后，也長舒一口氣。

修彈藥光憑有一身膽氣不夠，還得靠技術“說話”。盧振南在廣泛調研的基礎上提出了“一引二培三借用”的思路，“引”就是大量引進彈藥修理技術人才，工廠先后招聘了400多名專業(yè)技術人員；“培”就是開展轉型培訓，工廠組織了近百期培訓班；“借”就是借整合社會資源為我所用。

2005年5月18日，距離某新型彈藥建線生產(chǎn)不到一年時間，該廠將成功修復的彈藥交付部隊，這標志著該廠形成了某新型彈藥的修理保障能力。