從名不見(jiàn)經(jīng)傳資產(chǎn)不足200萬(wàn)元的小型商業(yè)企業(yè)；到如今擁有3家百貨、11家超市，1家大酒店，集購(gòu)物、休閑、餐飲、娛樂(lè)、住宿為一體，年銷(xiāo)售額近30億元的國(guó)內(nèi)知名商業(yè)企業(yè)，濟(jì)南華聯(lián)集團(tuán)是改革開(kāi)放后濟(jì)南零售行業(yè)的縮影，這一切的成就，離不開(kāi)華聯(lián)人的努力，更離不開(kāi)他——

在華聯(lián)集團(tuán)總裁辦公室里，我們見(jiàn)到了書(shū)寫(xiě)濟(jì)南商業(yè)傳奇的李茂年董事長(zhǎng)，這位濟(jì)南華聯(lián)的領(lǐng)路者給人的印象除了低調(diào)，還有沉穩(wěn)和內(nèi)斂。

早在1984年，只有22歲的李茂年作為年輕干部就被調(diào)入當(dāng)時(shí)的西市場(chǎng)百貨商店（濟(jì)南華聯(lián)集團(tuán)前身），1986年他成為西市場(chǎng)商店經(jīng)理，繼而是西市商場(chǎng)總經(jīng)理。

當(dāng)時(shí)的西市場(chǎng)百貨商店是一家營(yíng)業(yè)面積1000余平方米，擁有員工不足百人，資產(chǎn)不足200萬(wàn)元的小型商店，作為一個(gè)區(qū)屬企業(yè)，一個(gè)商界的小字輩，面對(duì)諸多困難，改革是必然的選擇。

“華聯(lián)由一個(gè)純粹的國(guó)有企業(yè)演變而來(lái)，華聯(lián)創(chuàng)新的肇始也是始于革除傳統(tǒng)老國(guó)企的弊端。舉一個(gè)簡(jiǎn)單例子：在過(guò)去傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)，布置任務(wù)部署工作，開(kāi)完會(huì)就意味著結(jié)束；而在現(xiàn)代企業(yè)開(kāi)完會(huì)，才意味著剛剛開(kāi)始?！崩蠲晟钪@一點(diǎn)，在改革的大背景下，一場(chǎng)小的改革在這里悄然進(jìn)行著，逐步實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)代企業(yè)接軌，與國(guó)際先進(jìn)管理水平的接軌。在短短的幾年里發(fā)生了翻天覆地的變化，企業(yè)得到迅速發(fā)展。

1995年，處在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代跳躍到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，華聯(lián)集團(tuán)從弱不禁風(fēng)開(kāi)始逐漸強(qiáng)大，經(jīng)濟(jì)南市體改委批準(zhǔn)，濟(jì)南華聯(lián)商廈股份有限公司更名為濟(jì)南華聯(lián)商廈集團(tuán)股份有限公司。

1997年左右，濟(jì)南出現(xiàn)了首家大超市——“世購(gòu)”，隨后是萬(wàn)嘉隆、銀座購(gòu)物廣場(chǎng)和大潤(rùn)發(fā)。剛開(kāi)始，華聯(lián)沒(méi)有意識(shí)到超市所帶來(lái)的沖擊力，覺(jué)得老百姓要接受這種新業(yè)態(tài)還需要過(guò)程和時(shí)間，直到20世紀(jì)90年代末，才意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，才開(kāi)始醞釀進(jìn)軍超市。奮起直追，是當(dāng)年李茂年的心態(tài)：“那時(shí)我每周都要去大潤(rùn)發(fā)等超市進(jìn)行調(diào)研，有時(shí)一周要去兩三次。當(dāng)時(shí)大潤(rùn)發(fā)等不少超市找到華聯(lián)，要求租場(chǎng)地開(kāi)超市。有的出價(jià)還相當(dāng)高，內(nèi)部有人勸我們租給他們算了，那樣可以有一塊穩(wěn)定的收入。但我鐵定了心，堅(jiān)決不同意。那時(shí)我們就已經(jīng)意識(shí)到，必須涉足超市，否則死路一條?！?/p>

2002年9月嘉華購(gòu)物廣場(chǎng)及華聯(lián)超市的開(kāi)業(yè)，被李茂年稱(chēng)為華聯(lián)發(fā)展史上至關(guān)重要的一步棋?！斑@步棋解決了兩大問(wèn)題：此前華聯(lián)規(guī)模較小，功能配套不足；華聯(lián)一直是傳統(tǒng)的百貨店經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有超市。而超市是零售商業(yè)業(yè)態(tài)中最符合潮流的一種業(yè)態(tài)。這種‘百貨加超市’的經(jīng)營(yíng)模式奠定了華聯(lián)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。”隨后，華聯(lián)商業(yè)街開(kāi)街，造就了泉城第二條商業(yè)金街。此后華聯(lián)超市逐年擴(kuò)張，舜耕山莊店、東方家園店、山大路店……2008年更是濟(jì)南華聯(lián)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張的高峰年，華聯(lián)超市經(jīng)六路西店、章丘百脈泉店、解放東路店相繼開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)，至年底，華聯(lián)超市還將有2家新店開(kāi)門(mén)納客。屆時(shí)，華聯(lián)集團(tuán)百貨加超市將達(dá)到17家門(mén)店的規(guī)模，是濟(jì)南市擁有門(mén)店最多的商業(yè)集團(tuán)，經(jīng)營(yíng)面積將達(dá)到20萬(wàn)平方米。

當(dāng)然，這場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)役的“導(dǎo)演”之一就是李茂年，不過(guò)李茂年并沒(méi)有把企業(yè)的擴(kuò)張看做是百米賽跑，而是一場(chǎng)馬拉松賽。他告訴記者，很多企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功了，搞再投資、再發(fā)展，結(jié)果失敗了，主要原因是頭腦發(fā)熱，沒(méi)有把握住市場(chǎng)和客觀形勢(shì)?！霸陂_(kāi)店上，我不主張下達(dá)指標(biāo)，成熟一家開(kāi)一家，沒(méi)有好的店址就不開(kāi)。”此時(shí)的李茂年顯得輕松且底氣十足：“我是個(gè)非常謹(jǐn)慎的人。有時(shí)也在自我反思：是否開(kāi)拓不足，謹(jǐn)慎有余？企業(yè)的決策者境界要高一些，站得高，才能看得遠(yuǎn)。決策決不是一把手拍腦袋就能確定下來(lái)的，企業(yè)必須建立一套完整的科學(xué)決策體系，才能增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。”

放眼泉城商界，曾經(jīng)的零售行業(yè)“五朵金花”幾多凋零，而濟(jì)南華聯(lián)集團(tuán)悄然變身為濟(jì)南的“老大”。2007年銷(xiāo)售收入25.8億元，2008年僅上半年就實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入15.3億元，實(shí)現(xiàn)利稅6800萬(wàn)元，蟬聯(lián)市屬商企“冠軍”。背景沒(méi)有顯赫之處，位置更無(wú)地利之優(yōu)；外有沃爾瑪、家樂(lè)福的進(jìn)逼，內(nèi)有銀座、大潤(rùn)發(fā)的圍攻，唯一純正“濟(jì)南血統(tǒng)”的華聯(lián)硬是左沖右突，愈戰(zhàn)愈勇，非但歷練成就省城門(mén)店最多、網(wǎng)點(diǎn)分布最廣的商業(yè)王牌，且“本土超市第一品牌”的寶座已然坐定。

“今后，從華聯(lián)和西市場(chǎng)任何一個(gè)門(mén)進(jìn)來(lái)，不出樓就可以逛完華聯(lián)商廈、嘉華購(gòu)物廣場(chǎng)、華聯(lián)超市嘉華店和西市場(chǎng)小商品批發(fā)市場(chǎng)，從而形成了真正的大“摩爾（Mall）”的概念。真正實(shí)現(xiàn)一站式購(gòu)物。”李茂年自豪地說(shuō)。

回望過(guò)去的近三十年商海生涯，李茂年說(shuō)：“凡是勤于創(chuàng)新、勇于開(kāi)拓者，莫不風(fēng)聲水起、有聲有色；凡是墨守成規(guī)、不思進(jìn)取者，無(wú)不舉步維艱或蹤影全無(wú)。21世紀(jì)是一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)、適者生存的世紀(jì)，孫中山先生有一句名言：‘世界潮流浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡’。這種世界潮流從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的角度講需要更多的創(chuàng)新，創(chuàng)新應(yīng)該是創(chuàng)新者的座右銘，更是優(yōu)秀企業(yè)家的座右銘?！?/p>

搏擊商海20余載，嘗盡個(gè)中酸甜苦辣，李茂年見(jiàn)證和親歷了改革開(kāi)放之后濟(jì)南商業(yè)發(fā)展的每一步，2008年4月，李茂年當(dāng)選了濟(jì)南市商業(yè)聯(lián)合會(huì)新一屆會(huì)長(zhǎng)，承擔(dān)起了更多和更大的責(zé)任。