摘要：隨著集團(tuán)近年來(lái)規(guī)模逐步擴(kuò)大，出現(xiàn)了管理層次多、管理幅度大、管理效率低，財(cái)務(wù)信息不及時(shí)、管理人員對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理解程度以及職工對(duì)規(guī)范管理掌握程度不高等問(wèn)題，同時(shí)，隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展程度的提高、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。以及企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境變化，規(guī)模化經(jīng)營(yíng)和規(guī)范化管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的要求越來(lái)越高、也越來(lái)越精細(xì)。集團(tuán)管理控制體系（以下簡(jiǎn)稱(chēng)管控體系）的建立和完善已成為集團(tuán)化建設(shè)的重要內(nèi)容之一，它對(duì)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成和強(qiáng)化有著十分重要的作用。

關(guān)鍵詞：ERP 企業(yè)管理 內(nèi)部控制

▲▲ 一、目前集團(tuán)管控體系存在的主要問(wèn)題

1、集團(tuán)內(nèi)部資源配置不夠優(yōu)化，整體效率不高，集團(tuán)各管理部門(mén)之間、集團(tuán)與所屬單位之間權(quán)責(zé)分配不盡合理，界定不清，各方積極性沒(méi)有充分激發(fā)；

2、原有的管理制度不盡合理，業(yè)務(wù)流程難以?xún)?yōu)化，導(dǎo)致某些制度不斷虛化，邊緣化，其執(zhí)行力不強(qiáng)的關(guān)鍵在于制度和流程設(shè)計(jì)的科學(xué)性與合理性不足；

3、風(fēng)險(xiǎn)管理缺位，由于集團(tuán)各管理系統(tǒng)之間連接不順暢，形成了“信息孤島”，信息不共享，部分信息失真，集團(tuán)缺乏及時(shí)有效的財(cái)務(wù)預(yù)算、成本控制、合同執(zhí)行、營(yíng)運(yùn)監(jiān)控的綜合風(fēng)險(xiǎn)控制體系；

4、信息滯后、管理脫節(jié)，不能及時(shí)反映業(yè)務(wù)發(fā)生和變動(dòng)情況，從而影響了有效實(shí)施事前預(yù)測(cè)、事中控制機(jī)制，削弱了管理層對(duì)市場(chǎng)和業(yè)務(wù)控制的反應(yīng)能力，影響決策的質(zhì)量和效率。

▲▲ 二、建立管控體系在于管控模式的確定

集團(tuán)管控模式的選擇主要受行業(yè)特點(diǎn)、組織規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素的影響。

集團(tuán)管控模式按照集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)管控的緊密程度各有不同，歸納起來(lái)，大致有三種管控模式，即投資管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種。

集團(tuán)管控沒(méi)有最優(yōu)模式，而只有在特定階段下最適合發(fā)展需要的方式。因?yàn)楣芸乇举|(zhì)上是集權(quán)與分權(quán)的藝術(shù)，關(guān)鍵是如何平衡，尤其要避免陷入一管就死、一放就亂的局面。

集團(tuán)的管控目標(biāo)就是構(gòu)筑職能定位清晰實(shí)際、治理結(jié)構(gòu)科學(xué)合理、管理模式嚴(yán)謹(jǐn)有效的管控架構(gòu)，推動(dòng)集團(tuán)和各下屬單位管理職能的健全和完善。集團(tuán)要成為戰(zhàn)略規(guī)劃中心、資源配置中心、資本運(yùn)作中心、資產(chǎn)管理中心、資金調(diào)配中心和人力資源管理中心，要對(duì)下屬單位按照公司治理結(jié)構(gòu)行使戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)和職能支持四大管理職能，同時(shí)，要從“行政化管理”向“專(zhuān)業(yè)化管理”轉(zhuǎn)型，改變類(lèi)似機(jī)關(guān)的管理方式，堅(jiān)持管控與服務(wù)相結(jié)合的原則，增強(qiáng)指導(dǎo)、支持、服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督。特別應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是集團(tuán)所屬單位作為利潤(rùn)中心，在承擔(dān)國(guó)有資產(chǎn)保值增值的同時(shí)要行使行業(yè)擴(kuò)張、經(jīng)營(yíng)決策、投資管理、安全運(yùn)營(yíng)和管理員工的職能。

▲▲ 三、集團(tuán)管控模式建立的初步設(shè)想

（一）集團(tuán)管控體系架構(gòu)

根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和現(xiàn)有組織構(gòu)架，集團(tuán)的管控體系分為三個(gè)層面：第一層是集團(tuán)最高管理層（集團(tuán)黨委及其授權(quán)的集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)，以下簡(jiǎn)稱(chēng)高管層）；第二層是集團(tuán)總部各職能部門(mén)，第三層是集團(tuán)各下屬單位。

在集團(tuán)現(xiàn)有的各報(bào)（刊）、網(wǎng)站、實(shí)體中，可大致分為三類(lèi)：一類(lèi)：集團(tuán)投資成立的、非獨(dú)立的報(bào)紙、實(shí)體（日、晚、晨報(bào)、發(fā)行、印務(wù)、物業(yè)公司、汽修廠）；二類(lèi)：劃撥集團(tuán)的報(bào)刊（商報(bào)、都市熱報(bào)、時(shí)代信報(bào)、健康人報(bào)、渝州服務(wù)導(dǎo)報(bào)、人居周報(bào)、今日重慶）；三類(lèi)：集團(tuán)投資的全資公司和參控股公司（新女報(bào)、新女報(bào)報(bào)傳媒公司、人居報(bào)傳媒公司、華龍網(wǎng)傳媒公司、重慶古樵文化公司、重慶新聞國(guó)際旅行社。集團(tuán)總部（包括集團(tuán)高管層和各職能部門(mén)）對(duì)這三類(lèi)單位的管控途徑如下：

1、集團(tuán)對(duì)非獨(dú)立的下屬單位的管控較為直接，集團(tuán)總部各職能部門(mén)可深入到這些單位的職能部門(mén)，對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)管。集團(tuán)總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和考核指標(biāo)管理中心，對(duì)各單位的資源進(jìn)行集團(tuán)控制和管理，直接管理其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

2、集團(tuán)對(duì)已獨(dú)立的劃撥集團(tuán)的報(bào)刊的管控重點(diǎn)從其財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)督，而對(duì)其日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)適當(dāng)放權(quán)。相對(duì)于這類(lèi)單位而言，集團(tuán)總部作為投資決策中心，關(guān)注于資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，主要關(guān)注下屬單位的盈利情況和資產(chǎn)的保值增值、資金的收益情況。

3、對(duì)于全資和控股子公司，公司的控制權(quán)在董事會(huì)，集團(tuán)總部通過(guò)派出董事控制董事會(huì)從而達(dá)到對(duì)子公司的控制。由于集團(tuán)對(duì)子公司的絕對(duì)控制權(quán)，集團(tuán)總部的職能部門(mén)可對(duì)子公司的管理層進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督；對(duì)于參股子公司，集團(tuán)無(wú)法掌握其絕對(duì)控制權(quán)，但可以通過(guò)對(duì)少數(shù)公司關(guān)鍵職位的掌握，一定程度上實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的控制。

▲▲ 四、利用ERP技術(shù)支撐平臺(tái)建立集團(tuán)管控體系

就集團(tuán)目前的管理而言，我們往往過(guò)分強(qiáng)調(diào)縱向管控的重要性，而忽視橫向信息流的共享和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致下級(jí)企業(yè)每天忙于應(yīng)付來(lái)自上面的大量重復(fù)報(bào)告要求，既不經(jīng)濟(jì)也缺乏一致性。一個(gè)管控體系要想高效運(yùn)營(yíng)和發(fā)揮，必須使各個(gè)管控體系與流程體系之間相互依存，在各個(gè)層面都能保證信息的互聯(lián)互通、一體化和透明性。為此，集團(tuán)還需要解決好四個(gè)方面的信息流梳理和銜接：

1、建立集團(tuán)層面的統(tǒng)一信息規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)體系；

2、打通集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)層面的主要管理信息流；

3、提供集團(tuán)各個(gè)層級(jí)（集團(tuán)與二級(jí)、三級(jí)及以下企業(yè)）主要信息的接口；

4、各個(gè)管控職能領(lǐng)域的信息能夠?qū)崿F(xiàn)交互。

作為企業(yè)資源計(jì)劃的ERP平臺(tái)其實(shí)質(zhì)是一種把信息技術(shù)和先進(jìn)的企業(yè)管理理念相結(jié)合的有機(jī)產(chǎn)物，在對(duì)企業(yè)的管理模式和流程進(jìn)行重新梳理和明確后，以信息技術(shù)做為支撐，逐步建立起一套完整的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

（一）、整合相互獨(dú)立的系統(tǒng)，建立統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)：

1、加快信息整合的步伐。目前集團(tuán)建設(shè)了大大小小相互獨(dú)立的系統(tǒng)，形成了很多信息孤島現(xiàn)象。如何消除信息孤島，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)間的信息整合，發(fā)揮信息共享的優(yōu)勢(shì)，是IT項(xiàng)目建設(shè)的重要內(nèi)容。做為集團(tuán)管控體系的技術(shù)支撐平臺(tái)ERP，必須是一種統(tǒng)一的技術(shù)平臺(tái)和內(nèi)容平臺(tái)。從技術(shù)層面上看，集團(tuán)已有的信息系統(tǒng)之間面臨異源、異構(gòu)，技術(shù)差異很大的問(wèn)題。綜合考慮，保留原有的各子系統(tǒng)仍是我們的重要選擇，但各個(gè)子系統(tǒng)之間的信息交換接口問(wèn)題必須得到有效解決。理想情況是各子系統(tǒng)仍基本按自己的業(yè)務(wù)流程獨(dú)立運(yùn)行，但都能各自提供數(shù)據(jù)接口交換信息到統(tǒng)一的ERP管控平臺(tái)中。

2、建立統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。作集團(tuán)的管控體系的ERP平臺(tái)，技術(shù)上首先要求集團(tuán)各部（子報(bào)）的網(wǎng)絡(luò)互連互通。集團(tuán)現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)包括印刷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、采編的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、廣告的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、發(fā)行的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以上網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)分別用的是北大方正網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，用友網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，金算盤(pán)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。技術(shù)上各網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)仍然保持現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)運(yùn)行，但必須解決各網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)到集團(tuán)大網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)之間的網(wǎng)絡(luò)直接通道問(wèn)題。

3、作為集團(tuán)統(tǒng)一的技術(shù)平臺(tái)ERP，要求集團(tuán)的信息化管理是統(tǒng)一的。目前集團(tuán)的信息技術(shù)管理存在各部門(mén)（子報(bào)）各自為政，且不同部門(mén)技術(shù)人員的技術(shù)交流甚少的現(xiàn)象。從技術(shù)管理層面上看，建立一個(gè)統(tǒng)一的集團(tuán)信息化管理架構(gòu)是我們需要解決的問(wèn)題之一，在集團(tuán)層設(shè)立一個(gè)技術(shù)總監(jiān)的職能，統(tǒng)一規(guī)劃ERP的技術(shù)方案，著力解決技術(shù)管理中的屏障問(wèn)題。

（二）、著力于解決集團(tuán)管控體系核心問(wèn)題，以財(cái)務(wù)管理進(jìn)步促進(jìn)企業(yè)管理進(jìn)步：

集團(tuán)總部使用的是重慶本地開(kāi)發(fā)的金算盤(pán)財(cái)務(wù)軟件，已多年沒(méi)有進(jìn)行軟件升級(jí)；新進(jìn)入集團(tuán)的單位使用的財(cái)務(wù)軟件各不相同甚至有的報(bào)刊尚未使用財(cái)務(wù)軟件，各自獨(dú)立的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，在縱向和橫向上存在多個(gè)信息孤島，集團(tuán)無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確了解各單位的財(cái)務(wù)狀況；現(xiàn)有的報(bào)表管理系統(tǒng)很難保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性、格式的一致性和實(shí)時(shí)性，導(dǎo)致集團(tuán)合并及匯總報(bào)表工作量大、效率低；集團(tuán)整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)財(cái)務(wù)軟件的應(yīng)用僅限于基本會(huì)計(jì)核算，缺乏能夠加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理職能的財(cái)務(wù)預(yù)算、控制、分析、資金管理等系統(tǒng)設(shè)置，已經(jīng)不能滿(mǎn)足目前集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)信息的需求，更不適應(yīng)現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)集中式管理趨勢(shì)。

目前集團(tuán)正借助軟件公司的支持和幫助進(jìn)行財(cái)務(wù)軟件升級(jí)，為下一步全面推行財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)再造奠定了一定基礎(chǔ)。 財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)將設(shè)計(jì)出切合集團(tuán)實(shí)際的個(gè)性化解決方案，建立財(cái)務(wù)“決策層—管理控制層—核算操作層”自上而下的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)，把財(cái)務(wù)工作流程規(guī)范以軟件程序方式固定下來(lái)，使得流程涉及的崗位員工工作更加規(guī)范高效，逐步從根本上解決工作忙閑不均現(xiàn)象。

按照集團(tuán)現(xiàn)在規(guī)模，財(cái)務(wù)人員的配置并不多，特別是近年來(lái)，隨著集團(tuán)規(guī)模化經(jīng)營(yíng)后，對(duì)絕大多數(shù)財(cái)務(wù)人員而言，加班加點(diǎn)工作是常有的事、任務(wù)非常繁重、也非常辛苦，當(dāng)然也存在忙閑不均現(xiàn)象，我個(gè)人認(rèn)為責(zé)任不全在他們，也有沿襲下來(lái)的體制原因：財(cái)務(wù)人員通常一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，一個(gè)崗位一干就是幾年、甚至十幾年，積極性和創(chuàng)造性早已被鈍化甚至變得麻木，有時(shí)是對(duì)他們沒(méi)有要求或者是要求不明確，我想這些問(wèn)題在財(cái)務(wù)軟件升級(jí)和財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)實(shí)施后，當(dāng)他們的工作能夠被量化和程序化后，全部可以解決。

經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)的實(shí)施，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員主要職能由核算型向管理監(jiān)控型轉(zhuǎn)變，使他們能夠把主要精力投入到管理監(jiān)控工作中，配合各單位管理層發(fā)現(xiàn)、解決和杜絕生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中存在的種種弊端，充分挖掘企業(yè)潛在效益，向管理要效益，以財(cái)務(wù)管理進(jìn)步促進(jìn)企業(yè)管理進(jìn)步。

依托ERP工程的集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)的集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理解決方案的實(shí)施過(guò)程，不只是財(cái)務(wù)管理軟件的簡(jiǎn)單升級(jí)過(guò)程，還有整體統(tǒng)籌、動(dòng)態(tài)管理、相互調(diào)配、盤(pán)活庫(kù)存的效果，通過(guò)從財(cái)務(wù)軟件到集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)的流程體系化/效率化；組織扁平化/規(guī)范化；采購(gòu)集中化；營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)化；效益管理動(dòng)態(tài)化；財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)控制一體化；績(jī)效管理顯性化；預(yù)算管理日?；Ｒ簿褪钦f(shuō)充分利用信息技術(shù)建立了財(cái)務(wù)——業(yè)務(wù)一體化集成系統(tǒng)。

1、建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的核心模型和主要功能，使財(cái)務(wù)管理真正成為集團(tuán)管控體系的核心。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理核心，企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中所有環(huán)節(jié)的人財(cái)物變化都可以通過(guò)財(cái)務(wù)績(jī)效體現(xiàn)出來(lái)。我們未來(lái)的ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)模塊與財(cái)務(wù)模塊的實(shí)時(shí)集成，相應(yīng)的記賬業(yè)務(wù)由系統(tǒng)自動(dòng)完成，節(jié)約財(cái)務(wù)的核對(duì)時(shí)間，簡(jiǎn)化手續(xù)，減少手工操作錯(cuò)誤的可能性。

2、通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組，推動(dòng)集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程、管理流程的規(guī)范化、制度化和透明化。

在分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程重組和優(yōu)化，設(shè)計(jì)新的規(guī)范業(yè)務(wù)流程，并形成規(guī)范的流程文檔，才可能通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)施。將明晰和規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程固化在ERP軟件系統(tǒng)中，從而使業(yè)務(wù)管理流程制度化、透明化，在管理過(guò)程中有效降低人的隨意性影響，這也是一個(gè)在企業(yè)管理中變?nèi)酥茷榉ㄖ频倪^(guò)程。

3、建立統(tǒng)一的集團(tuán)戰(zhàn)略信息平臺(tái)，提高了企業(yè)管理系統(tǒng)的集成度，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模塊和財(cái)務(wù)模塊的一體化集成。

4、ERP系統(tǒng)的高度集成性要求采購(gòu)、銷(xiāo)售、倉(cāng)庫(kù)管理、設(shè)備維護(hù)管理等業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)高度集成，并實(shí)現(xiàn)廣告、發(fā)行、印刷等業(yè)務(wù)系統(tǒng)同財(cái)務(wù)系統(tǒng)的緊密、實(shí)時(shí)集成，減少無(wú)價(jià)值的數(shù)據(jù)重復(fù)輸入，確保數(shù)據(jù)的唯一性和準(zhǔn)確性。

5、加強(qiáng)系統(tǒng)安全管理。系統(tǒng)安全包括：操作系統(tǒng)授權(quán)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備權(quán)限、應(yīng)用系統(tǒng)功能權(quán)限、數(shù)據(jù)訪問(wèn)權(quán)限、病毒的預(yù)防、非法入侵的監(jiān)督、數(shù)據(jù)更改的追蹤、數(shù)據(jù)的安全備份與存檔、主機(jī)房的安全管理規(guī)章、系統(tǒng)管理員的監(jiān)督等等。

▲▲ 五、如何推行和實(shí)施ERP管控體系

為了構(gòu)建基于ERP的集團(tuán)管控體系，應(yīng)該按以下具體步驟進(jìn)行實(shí)施：

（一）、集團(tuán)上下要統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、逐步實(shí)現(xiàn)觀念轉(zhuǎn)變

依托ERP的集團(tuán)管控體系的建立，不僅僅是一套軟件的簡(jiǎn)單運(yùn)用，它包含著先進(jìn)的管理模式的管理理念，它所帶來(lái)的變革必須打破原有的利益格局和慣性思維，同時(shí)，管控的效益是逐步顯露的，很難在短期內(nèi)帶來(lái)立竿見(jiàn)影的效果，對(duì)其認(rèn)識(shí)是一個(gè)漸近的過(guò)程，在推進(jìn)時(shí)難免會(huì)遇到一定的困難與阻力。正是由于其重要性、必要性與復(fù)雜性，需要集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)以及各系統(tǒng)報(bào)刊、公司及部門(mén)的管理者們的給予高度的重視，并引導(dǎo)全體員工做好利益調(diào)整與觀念轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)備。

（二）、集團(tuán)管理層的戰(zhàn)略梳理

1、戰(zhàn)略是集團(tuán)管控體系建立的基準(zhǔn)，因此，在管控體系梳理的過(guò)程中，首先要進(jìn)行母子公司的戰(zhàn)略澄清。對(duì)于集團(tuán)而言，總體發(fā)展戰(zhàn)略的梳理必須考慮滿(mǎn)足雙重標(biāo)準(zhǔn)，即

1）國(guó)家政策影響。包括作為黨的喉舌，要保持輿論導(dǎo)向正確、不能在政策上相違背。

2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律。包括適應(yīng)宏觀環(huán)境的發(fā)展與變化速度，跨越發(fā)展、突破行業(yè)與地域限制，擴(kuò)大實(shí)力、控市場(chǎng)化規(guī)律經(jīng)營(yíng)。

2、集團(tuán)要發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，在戰(zhàn)略決策方面的引導(dǎo)，必要時(shí)做一些實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)；站在全局的戰(zhàn)略高度，研究整體市場(chǎng)要素和動(dòng)向；制定和優(yōu)化集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略；圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應(yīng)的各所屬單位的發(fā)展規(guī)范和目標(biāo)。

3、集團(tuán)要發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，給予所屬單位最適合的服務(wù)。對(duì)集團(tuán)帶全局性的課題和基層需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢(shì)，整合全集團(tuán)的一切資源，統(tǒng)籌運(yùn)用協(xié)同機(jī)制，使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享。

（三）、梳理、優(yōu)化關(guān)鍵管理流程，逐步使管理流程達(dá)到最優(yōu)化

在組織結(jié)構(gòu)中，雖然明確了各部門(mén)和關(guān)鍵崗位的功能定位和主要職責(zé)，但在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中職責(zé)是在流程中具體體現(xiàn)出來(lái)的。因此，這一階段，將在新的組織架構(gòu)下，梳理、優(yōu)化關(guān)鍵管理流程，明晰流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、障礙點(diǎn)和控制點(diǎn)，并明確各崗位的責(zé)任范圍和承擔(dān)方式，同時(shí)賦予相應(yīng)的權(quán)限。

在進(jìn)行流程優(yōu)化的過(guò)程中，集團(tuán)可以通過(guò)水平工作整合，將原來(lái)分散在不同部門(mén)的相關(guān)工作，整合或壓縮成為一個(gè)完整的工作，或?qū)⒎稚⒌馁Y源集中，由一個(gè)小組或一個(gè)組織負(fù)責(zé)運(yùn)作，這樣可以減少不必要的溝通協(xié)商，并能為客戶(hù)提供單一的接觸點(diǎn)。也可以通過(guò)垂直工作整合，適當(dāng)?shù)亟o予員工決策權(quán)及必要的信息，減少不必要的監(jiān)督和控制，使工作現(xiàn)場(chǎng)的事能當(dāng)場(chǎng)解決，提高工作效率，而不必經(jīng)過(guò)層層匯報(bào)。還可以通過(guò)工作次序最佳化，利用工作步驟的調(diào)整，達(dá)到流程次序最佳化。

（四）、ERP系統(tǒng)的建設(shè)

現(xiàn)代社會(huì)以Web技術(shù)為核心的B/S模式飛速發(fā)展，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)信息集成、管控一體化創(chuàng)造了條件，管理人員在任何地方都能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)掌握企業(yè)的實(shí)時(shí)情況，真正做到局域和遠(yuǎn)程信息的實(shí)時(shí)監(jiān)控、數(shù)據(jù)資源的綜合共享，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)間統(tǒng)一的人機(jī)交互及跨平臺(tái)的數(shù)據(jù)庫(kù)訪問(wèn)。

集團(tuán)管控體系的設(shè)計(jì)完成，為ERP系統(tǒng)的建設(shè)提供了基礎(chǔ)和依據(jù)。1、為實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)資源的有效管理，需要建設(shè)包括采購(gòu)管理、生產(chǎn)管理、銷(xiāo)售管理、客戶(hù)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、監(jiān)察管理等一系列子系統(tǒng)。2、為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)網(wǎng)上辦公，需要建設(shè)辦公自動(dòng)化系統(tǒng)，在系統(tǒng)中設(shè)立公告牌、電子郵件、網(wǎng)上培訓(xùn)、辦公業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)管理與監(jiān)控等；3、為實(shí)現(xiàn)以生產(chǎn)調(diào)度為中心的全集團(tuán)生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)測(cè)與控制，需要在生產(chǎn)過(guò)程控制系統(tǒng)中采用國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的控制系統(tǒng)，減少能源及原材料消耗，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低操作人員的勞動(dòng)強(qiáng)度。

在建設(shè)過(guò)程中，要掌握“總體規(guī)劃、分步實(shí)施、重點(diǎn)突破”的原則，控制系統(tǒng)與管理系統(tǒng)同時(shí)進(jìn)行，通過(guò)各信息系統(tǒng)的相互連接，對(duì)信息、數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)查看、優(yōu)化、計(jì)算、分析，并向統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)提供實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，供ERP系統(tǒng)對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)第一步挖掘，從而優(yōu)化生產(chǎn)以及為管理者提供決策依據(jù)。

建立和完善集團(tuán)的管控體系有助于提高集團(tuán)的整體管理水平和企業(yè)效率、效益及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。并能確保集團(tuán)在規(guī)模不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的過(guò)程中保持堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)，促進(jìn)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

以上是我們對(duì)集團(tuán)管理控制體系的建立和完善的一些設(shè)想和建議，力求對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理工作提供一定理論支持僅供參考。

參考文獻(xiàn)：

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[4]http://www.hongen.com/pc/oa/caiwu/caiw0201.htm

[5]http://www.5u.com.com/downcw/list-727shtml

[6]http://www.e-works.net.cn/LCERP/LCERP.htm

（責(zé)任編輯：張曉輝）