摘要：本文分析了我國石油企業(yè)成本控制現(xiàn)狀，指出了我國企業(yè)在國際石油建設工程成本控制方面與國際企業(yè)的差距，提出了改進我國企業(yè)國際石油建設工程成本控制方式的對策。

關鍵詞：國際石油建設工程 成本控制 項目管理

隨著國際經(jīng)濟一體化趨勢的發(fā)展，國際石油市場的開放，我國石油企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略，在國際石油建設工程中獲得了越來越大的市場份額。國際石油建設工程已成為我國石油企業(yè)重要的贏利市場。然后，隨著國際石油建設工程市場的競爭進一步加劇，企業(yè)的綜合項目管理能力成為獲得收益的基礎。企業(yè)的項目管理能力主要體現(xiàn)在項目控制水平上，而成本控制則是項目控制的關鍵環(huán)節(jié)。

▲▲ 一、我國石油企業(yè)成本控制現(xiàn)狀分析

近年來，油價瘋狂上漲帶來的高利潤掩蓋了我國石油企業(yè)油氣生產(chǎn)成本的快速增長。但同國際石油公司相比，我國石油企業(yè)油氣生產(chǎn)的成本過高，嚴重削弱了國際競爭力：在發(fā)現(xiàn)和取得成本方面， 我國石油企業(yè)低于國際石油公司，但代價是控制的油氣儲量過少；在勘探開發(fā)成本方面，BP等國際石油公司總體呈下降趨勢，約6—8美元/桶左右，我國石油企業(yè)普遍高于這個水平；在生產(chǎn)操作費用上，國際石油公司是呈穩(wěn)中有降的趨勢，而我國遠遠高于國際石油公司；就綜合成本看，?？松梨诘葒H石油公司基本穩(wěn)定在10—12美元/桶左右，我國有的油田已接近20美元/桶，并隨著油田的老化，綜合生產(chǎn)成本還在逐年上升。

▲▲ 二、我國企業(yè)在國際石油建設工程成本控制方面與國際企業(yè)的差距

國際石油建設工程管理的主要內(nèi)容是對項目工期、成本和質(zhì)量進行控制和管理。只有通過科學的管理，良好的成本控制，才能挖掘出更多的利潤。石油企業(yè)在國際石油建設工程中主要實行項目經(jīng)理負責制。主要模式是在項目經(jīng)理的統(tǒng)一領導下，圍繞質(zhì)量、進度和費用進行統(tǒng)籌控制。但與世界一流的國際大型石油企業(yè)相比，我國石油企業(yè)在國際石油建設工程成本控制上仍存在相當?shù)牟罹?，主要表現(xiàn)在以下四個方面：

1. 成本控制沒有系統(tǒng)化。

項目管理是一個系統(tǒng)工程，由子系統(tǒng)和分系統(tǒng)組成，子系統(tǒng)和分系統(tǒng)的優(yōu)化必須服從于整個系統(tǒng)的優(yōu)化，以實現(xiàn)項目控制的最佳組合。對于項目管理的不同階段，所制定的項目費用控制目標應該有所區(qū)別。然而，企業(yè)在實際工作中往往忽視了各部分的特點，造成了項目控制的不均衡。

2. 各階段成本控制脫節(jié)。

施工進度與成本控制未能真正做到一體化。項目進展包括設計、采購、施工和控制四個階段。各企業(yè)在項目成本控制上側(cè)重于對施工階段進行控制，其他幾個階段的控制未能充分結(jié)合起來，缺乏成本控制的系統(tǒng)性和連續(xù)性。

3. 控制程序細化程度不夠。

石油企業(yè)由于起步較晚，經(jīng)驗不足，控制程序不完善，控制體系許多程序上“人治”因素較多，尤其是在各部門之間，接口關系不明確，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。

4. 信息資源未能充分利用。

信息傳遞的通暢和資源的充分共享是保證項目管理高效運行的至關重要的因素，是實現(xiàn)全過程、實時控制的手段之一。目前，各企業(yè)在項目成本控制中，信息傳遞相對緩慢，企業(yè)有限資源不能實現(xiàn)共享，甚至經(jīng)常出現(xiàn)信息資源的重復收集和浪費現(xiàn)象，導致項目成本控制費用的滯后甚至失控。

▲▲ 三、改進企業(yè)國際石油建設工程成本控制方式的對策

1. 確定成本控制目標，運用目標管理控制工程項目成本

目標成本的制定是企業(yè)根據(jù)施工合同、招標文件、施工圖紙和進度計劃作出的科學預測。它是進行成本分析比較的基礎資料，也是施工過程中進行成本控制的目標。制定的目標成本要具有客觀性、現(xiàn)實性、科學性、激勵性和穩(wěn)定性，操作起來既有難度，又能達到目標，通過分級承包的管理體制，將目標成本分解到各個層級，使其緊緊圍繞項目成本目標開展工作。

2. 大力推行人才國際化和用工當?shù)鼗?，降低人工成本費用

據(jù)統(tǒng)計，當前國際石油建設工程人工費占全部工程費用的比例已從過去的8%漲到了15%左右，而且還有繼續(xù)上漲的趨勢。人工費的控制已成為成本控制的重要環(huán)節(jié)。一方面，要從用工數(shù)量著手，編制人力資源需求計劃，加強項目人員定編工作，減少富余人員。另一方面，要大力推行人才國際化和用工當?shù)鼗瘧?zhàn)略，加快中方人員向國際化人才轉(zhuǎn)變，提高中方人員綜合素質(zhì)。各企業(yè)要加大當?shù)厝肆Y源開發(fā)力度，建立適用于國際雇員的國際化人力資源管理制度，充分利用當?shù)氐娜瞬攀袌稣袛埲瞬拧?/p>

3. 推動多項目管理，實現(xiàn)資源共享

對于某一特定區(qū)域，單體項目較多的情況下，在組織機構(gòu)上推廣多項目管理，實現(xiàn)資源共享、統(tǒng)籌分配、降低成本的目的。目前，在非洲、中亞地區(qū)的石油建設項目已經(jīng)應用該模式并取得了初步成果。互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應用和人才國際化更加有利于多項目管理模式的實施，簡單的區(qū)域劃分已經(jīng)不能滿足需求，資源的共享和最大程度被利用成為了降低成本的一個突破口。

4. 從設計入手，嚴把成本關

對于國際石油工程EPC項目，在設計階段就要在保障產(chǎn)品功能實現(xiàn)的前提下，充分運用價值工程，從而在源頭上盡量減少項目的直接成本。對設備選型、材料選擇要合理的增加安全系數(shù)，避免個別設備安全系數(shù)、使用周期與整個工藝系統(tǒng)的生命周期不匹配，從而產(chǎn)生資源浪費。

5. 明確成本控制內(nèi)容，實現(xiàn)成本控制目標

一是材料費的控制。在國際油價不斷上漲的不利條件下，更應重視設備、材料的采購成本，對于大型國際石油工程建設公司應逐漸推廣集中采購，從而節(jié)省采購成本，并且可以統(tǒng)籌安排調(diào)撥相關材料，使得庫存與需求達到一定程度的平衡、與國際知名供貨商逐步建立良好的合作伙伴關系，從而保障材料價格不會大起大落。二是現(xiàn)場管理費的控制。要適當壓縮臨建規(guī)模，在管理效率上深挖潛力，嚴格按照財務預算開支，壓縮可控費用的開支。

隨著中國石油走向世界，石油建設公司也在逐漸國際化，伴隨著國際石油項目規(guī)模逐漸擴大，那么石油建設企業(yè)特別是有了一定國際經(jīng)驗的國際石油公司已經(jīng)把重點從注重規(guī)模向注重經(jīng)濟效益轉(zhuǎn)變。盲目的擴張，特別是為了在激勵的競爭中戰(zhàn)勝其他對手，僅僅靠壓低投標價格是很難持續(xù)發(fā)展的，不扭轉(zhuǎn)該局面，那么這種表面的規(guī)?；?jīng)驗將給企業(yè)帶來巨大的風險。因此在目前國際石油工程建設市場相對繁榮的情況下，應該有選擇的承攬國際石油工程項目，更加注重經(jīng)濟效益，投入產(chǎn)出比，真正做到首先把項目選好，然后再做好做精。

6. 變革成本管理方式

在開拓國外市場方面，要積極探索戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，要與國際石油公司建立合作伙伴關系，并且力爭進入著名國際石油公司的可信賴分包商短名單，通過學習國際知名石油公司的先進管理模式，從而保證更多的市場占有率，并且提高投資收益率。

全面建立目標成本管理體系，從立項到招、投標再到實施全過程實施成本控制目標責任制，充分調(diào)動全員參與成本控制的積極性，從而保證產(chǎn)品生命周期成本降到最低。

7. 采用先進科學技術(shù)，以科技降低成本

我國石油企業(yè)依靠科學技術(shù)降低成本的潛力是巨大的。國外石油公司的科技進步貢獻率達70%以上，我國只有40%。國外水平井已有16000多口，我國僅有200多口。在三次采油方面，我國與國外先進水平相比差距更大，導致我國石油企業(yè)的采出程度一直很低。因此，大量采用先進的科學技術(shù)，可以大大降低成本，提高效益。

總之，隨著我國石油企業(yè)的不斷探索和持續(xù)發(fā)展，在今后的幾年里，一定能建立起具有科學性、系統(tǒng)性、實踐性和程序化的項目成本費用控制體系。

參考文獻：

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[2] 秦志華. PM——項目經(jīng)理[M]. 北京：中國人民大學出版社，2006.

（責任編輯：何小軍）