摘要：隨著我國改革開放的不斷深入和加入WTO，無論是國內(nèi)還是國際工程建設(shè)市場，目前都呈現(xiàn)出一些新的特點，水電工程項目管理模式也在不斷地發(fā)展，國際上出現(xiàn)了許多新型模式。因此迫切需要對我國水電工程項目管理模式選擇進行分析研究。

關(guān)鍵詞：水電 項目管理模式 選擇

▲▲ 一、著力推廣工程總承包(EPC)模式

工程總承包模式(其主要應(yīng)用為EPC)早己成為國際建筑界廣泛采用的項目管理模式，積極推行工程總承包是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施，是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程項目管理模式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入WTO后新形勢的必然要求，是貫徹黨的十六大關(guān)于“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際市場，高我國建筑企業(yè)國際競爭力的有效途徑[1]。

▲▲ 二、結(jié)合國情積極推CM模式

CM模式作為一種工程項目管理模式，在國際建筑市場上己有30年的實踐，其在投資、進度、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理以及組織協(xié)調(diào)等方面有其特色，是一種值得引進和借鑒的新型承發(fā)包方式和項目管理模式。

改革開放以來，隨著中國在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面利用外資的增加，以及中國在國外投資項目和國際承包工程的增加，人們重新認識到中國建筑市場與國際建筑市場接軌的必要性。CM模式在國際建筑市場上己經(jīng)相當(dāng)成熟，其在縮短建設(shè)工期、降低工程費用、提高工程質(zhì)量等方面為投資者創(chuàng)造了極為明顯的效益。

國內(nèi)第一個試行CM模式的大型民用建筑是上海證券大廈項目。但我國水電工程項目至今還沒有CM模式的應(yīng)用實踐，要將CM模式引進到水電工程建設(shè)管理中來，應(yīng)從CM模式的特點及其適用性進行分析研究，將其與人們相對熟悉的幾種項目管理模式進行對比，并結(jié)合我國水電建設(shè)的實際情況，提出應(yīng)用中需注意的各種問題。筆者認為這種模式應(yīng)該在我國的水電工程中得到推廣和應(yīng)用。因為:

第一，隨著我國水電建設(shè)勘測設(shè)計及施工經(jīng)驗的豐富，現(xiàn)在水電工程都采用“邊設(shè)計、邊施工”方式進行建設(shè)，在施工圖還未完成的情況下就確定施工單位和施工合同價格，雖然與“快速軌道法”有本質(zhì)區(qū)別，但在出發(fā)點上是一致的，都是希望工程項目能早日開工建設(shè)，實行“快速軌道法”比現(xiàn)行采用的“邊設(shè)計、邊施工”方式更加科學(xué)，施工合同價格的確定更加合理;

第二，水電工程本身具有工程技術(shù)復(fù)雜、涉及層面多、多專業(yè)、合同管理工作量大等特點，而CM模式正是基于管理工作的復(fù)雜性而確定CM承包商這一角色，來協(xié)助業(yè)主完成復(fù)雜工程的各項管理工作;

第三，水電工程實施過程中的設(shè)計變更，除了地質(zhì)原因外，也存在設(shè)計人員對施工方法、工藝以及施工成本不熟悉而產(chǎn)生變更，CM承包商的早期介入，對業(yè)主而言，使設(shè)計與施工結(jié)合，CM承包商對設(shè)計可施工性的合理建議，必將在很大程度上減少因設(shè)計人員不熟悉施工而產(chǎn)生的設(shè)計變更，從而減少合同執(zhí)行過程中的合同索賠處理量，更有利于合同的順利實施;

第四，CM承包商的工作可以在很大程度上取代當(dāng)前業(yè)主的很多職能部門，業(yè)主人員的規(guī)?？捎休^大壓縮量，從而節(jié)約的部分支出可以沖抵CM承包商的報酬，對業(yè)主節(jié)約投資有利，同時，CM承包商與分包商的合同對業(yè)主是透明公開的，CM承包商還將承擔(dān)GMP保證，對業(yè)主控制工程項目總投資有利。

▲▲ 三、大膽采用PMC模式

在國際上，對于大型基礎(chǔ)設(shè)施項目而言，由于項目技術(shù)復(fù)雜、管理難度大，業(yè)主往往要選擇PMC承包商進行項目管理承包。在我國，一些專業(yè)化項目管理公司和工程公司的已開始逐步成長壯大，而一些水電工程項目業(yè)主對工程技術(shù)和管理又不熟悉，針對這種情況，項目業(yè)主可選擇PMC代之管理項目。全面的PMC服務(wù)，涵蓋了項目建設(shè)的所有階段，包括項目概念階段、定義階段、實施階段以及項目完建的全過程。從PMC的基本內(nèi)容看，在我國具備項目建設(shè)全過程管理能力的綜合型項目管理公司（工程公司)還未真正形成。先前進行過類似項目管理的實踐，如設(shè)計單位提供設(shè)計咨詢服務(wù)，監(jiān)理單位提供項目實施階段的施工監(jiān)理服務(wù)，招標(biāo)代理單位協(xié)助業(yè)主進行工程招標(biāo)等，已經(jīng)取得了一定的項目管理經(jīng)驗，但這些提供上述服務(wù)的企業(yè)的服務(wù)功能單一，不具有綜合服務(wù)能力。

雖然國際上已完成了對大型復(fù)雜工程項目從EPC為主要形式向PMC形式的轉(zhuǎn)化，我國的相關(guān)企業(yè)也在向工程公司和項目管理公司轉(zhuǎn)化，但鑒于我國目前具備項目前期、設(shè)計、采購、施工和試運行綜合能力的管理類公司并不很多，建議所選擇的PMC公司并不介入項目的EPC工作，而是從項目啟動階段起就開始介入并開展技術(shù)咨詢，協(xié)助業(yè)主跟蹤和監(jiān)督設(shè)計單位的設(shè)計工作，挖掘方案優(yōu)化潛力，組織工程招標(biāo)(工程總承包商)工作。在EPC承包商通過招標(biāo)選擇其要的分包商和設(shè)備供應(yīng)商的過程中，進行必要的監(jiān)督并了解和掌握過程信息。為了提高PMC的管理效率，對于PMC管理公司的費用，建議按照工時十利潤+獎勵的方式計取。這樣，有利于把PMC公司的效益與工程本身的建設(shè)效益更加緊密地結(jié)合起來。

當(dāng)我國的工程公司和項目管理公司發(fā)展到一定階段，具備了工程項目全過程管理能力時，可以委托PMC承包商更多的職責(zé)范圍。此時，PMC承包商可以提供多種形式的項目管理服務(wù)，項目業(yè)主也可以根據(jù)自己的需要確定PMC承包商的合同工作內(nèi)容，而項目業(yè)主的管理職能將進一步變得單純，且更加宏觀[2]。

參考文獻：

[1]張水波.何伯森，工程設(shè)計“設(shè)計一建造”總承包模式的國際動態(tài)研究.土木工程學(xué)報，2003(3)

[2]胡德銀，我國工程項目管理和工程總承包發(fā)展現(xiàn)狀與展望.中國工程咨詢，2003(2)

（責(zé)任編輯：張曉輝）