一、引言

《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》正式實(shí)施后，標(biāo)志著我國工程造價管理體系實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)的“量價合一”計劃模式向“量價分離”的市場模式重大轉(zhuǎn)變。該規(guī)范的指導(dǎo)思想是“政府宏觀調(diào)控、市場競爭形成價格”。主要體現(xiàn)在：

政府宏觀調(diào)控。一是規(guī)定了全部使用國有資金或國有資金投資為主的大中型建設(shè)項(xiàng)目嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)范的有關(guān)規(guī)定；二是計價規(guī)范統(tǒng)一了項(xiàng)目編碼、分部分項(xiàng)工程名稱、計量單位及工程量計算規(guī)則，為統(tǒng)一建設(shè)市場和規(guī)范計價行為提供了依據(jù)；三是計價規(guī)范無人、材、機(jī)的消耗量，必然促使企業(yè)提高管理水平，引導(dǎo)企業(yè)編制自身的施工定額，適應(yīng)市場需要。

市場競爭形成價格。由于計價規(guī)范不規(guī)定人工、材料和機(jī)械消耗量，為企業(yè)自主報價提供了空間。企業(yè)可結(jié)合自身的施工定額和已儲備的報價資料，按照計價規(guī)范規(guī)定的原則和方法合理報價；工程造價由承發(fā)包雙方在市場競爭中按價值規(guī)律通過合同最終確定。

根據(jù)計價規(guī)范的上述特點(diǎn)，承包人在預(yù)期利潤不降低時如何合理報價，以提高竟?fàn)幜?；在總價不變時，如何提高項(xiàng)目的預(yù)期收益；工程中標(biāo)后，如何管理影響工程效益的各要素；工程竣工結(jié)算時，如何根據(jù)計價規(guī)范和合同進(jìn)行索賠。本文就對以上問題進(jìn)行分析、闡述。

二、工程項(xiàng)目投標(biāo)報價

1.以企業(yè)定額為基礎(chǔ)進(jìn)行估價

對于投標(biāo)企業(yè)來說，采用工程量清單報價，必須對單位工程成本、利潤進(jìn)行分析，統(tǒng)籌考慮、精心選擇施工方案，并根據(jù)企業(yè)的定額合理確定人工、材料、施工機(jī)械等要素的投入與配置，優(yōu)化組合，合理控制現(xiàn)場費(fèi)用和施工措施費(fèi)用，結(jié)合自身在投標(biāo)競爭環(huán)境中的地位和對預(yù)期利潤的期望值來合理確定報價。

2.采用策略方法報價

為適應(yīng)工程量清單計價規(guī)范報價，投標(biāo)企業(yè)還需對單價的合理性分析與確定，以確保報價的整體競爭力。在總報價（成本+利潤）基本確定的前提下，通過對招標(biāo)文件、工程量清單和圖紙的分析和判斷，適度調(diào)整工程量清單中的部分子目單價，以確保在合同履行前期工程款的充分利用，減少項(xiàng)目的成本風(fēng)險，使企業(yè)在工程發(fā)生爭議時處于有利地位。

（1）及早收回工程價款、減少企業(yè)自有資金占用是每一個承包人十分關(guān)注的問題。由于工程款的支付一般都是按照工程施工進(jìn)度進(jìn)行的，在投標(biāo)報價時可把工程量清單里先完成的工程內(nèi)容的單價適度調(diào)高，后完成的工程內(nèi)容的單價適度調(diào)低。盡管后邊的單價可能會低，但由于在合同履行的前期及早收回了成本，減少了內(nèi)部資金占用，有利于流動資金的周轉(zhuǎn)，財務(wù)應(yīng)變能力也得到提高，因此只要保證實(shí)現(xiàn)整個項(xiàng)目的最終盈利目標(biāo)就可以了；采用這種的報價方式緩解了承包人資金壓力，使承包人在工程發(fā)生爭議時處于有利地位，增強(qiáng)了防范風(fēng)險能力。如果承包人一直處于收入多于支出狀態(tài)下，在出現(xiàn)發(fā)包方違約或不可控制因素的情況下，主動權(quán)就掌握在承包人手中，減輕了承包人的壓力，對后續(xù)的施工也有利，形成一種良性循環(huán)。

（2）根據(jù)工程量清單計價規(guī)范規(guī)定，由于招標(biāo)人工程量清單有誤或漏項(xiàng)，還是設(shè)計變更引起新的工程量清單項(xiàng)目或清單項(xiàng)目數(shù)量的增減，均應(yīng)按照實(shí)際調(diào)整。如果承包人在投標(biāo)過程中判斷出招標(biāo)書工程數(shù)量明顯不合理，就可以獲得多收益的機(jī)會。如某工程項(xiàng)目土方量工程量清單列明的數(shù)量為500立方米，經(jīng)過對招標(biāo)圖紙審核和現(xiàn)場的踏勘，有把握認(rèn)為數(shù)量應(yīng)為1000立方米，那么就可以把工程量清單的單價適當(dāng)調(diào)高。反之如果認(rèn)為工程量清單的數(shù)量比實(shí)際的工程數(shù)量要多，就可以把單價報得低一些。同樣，通過對招標(biāo)圖紙的審核，發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計有不合理的地方，確信通過施工期間的運(yùn)作可以進(jìn)行變更，那么對可能發(fā)生變更的清單項(xiàng)目做適當(dāng)?shù)膱髢r調(diào)整，以取得更好的效益。

（3）需要注意的問題。采用這種策略報價法時應(yīng)注意單價的不平衡要有適當(dāng)?shù)某叨取．?dāng)報價清單中大部分單價成倍或數(shù)倍地偏離了市場價格時，或者不平衡的比例分配得過分懸殊，使得早期工作內(nèi)容的單價明顯不合理，發(fā)包人就可能要求承包人提供單價分析及計算依據(jù)，甚至?xí)袨閺U標(biāo)。

三、施工階段成本控制

正常情況下，以工程量清單報價中標(biāo)的工程，工程造價基本確定，只有出現(xiàn)設(shè)計變更或工程量變動時，才進(jìn)行數(shù)量調(diào)整計算，但整個履行合同期間單價不變。因此，實(shí)行工程量清單報價的工程，其成本要素的管理重點(diǎn)，就是在既定收入的前提下，控制人工費(fèi)、材料費(fèi)和機(jī)械費(fèi)等成本支出。

1.人工費(fèi)管理

人工費(fèi)支出約占建筑產(chǎn)品成本的15%-20%，且隨市場價格波動而不斷變化。對人工單價在整個項(xiàng)目實(shí)施期間作出符合實(shí)際的預(yù)測，是控制人工費(fèi)用支出的前提條件，人工費(fèi)用主要是在施工過程中從量上控制。

根據(jù)施工組織設(shè)計確定的施工進(jìn)度計劃，確定出合理的用工數(shù)量，結(jié)合市場人工單價計算出月控制指標(biāo)。施工過程中，依據(jù)工程分部分項(xiàng)，對每天用工數(shù)量連續(xù)記錄，在完成一個分項(xiàng)后，與工程量清單報價中的用工數(shù)量對比，橫評找出存在問題；每月完成幾個工程分項(xiàng)后各自同工程量清單報價中的用工數(shù)量對比，考核控制指標(biāo)完成情況。通過控制節(jié)約用工數(shù)量，達(dá)到降低人工費(fèi)支出的目的。如果是工費(fèi)承發(fā)包的工程，結(jié)算用工數(shù)量一定要在控制指標(biāo)以內(nèi)。在人工費(fèi)用支出中，要杜絕工程量清單報價以外的支出。

2.材料費(fèi)管理

材料費(fèi)用開支約占建筑產(chǎn)品成本的60-65%，是成本要素控制的重點(diǎn)。材料費(fèi)用受材料供應(yīng)方式影響，主要為發(fā)包人提供的材料（又稱甲供材料）和承包人自己采購的材料。從采購角度講，發(fā)包人提供的材料價格投標(biāo)時已明確，而承包人采購的材料就存在價格高低的問題。承包人根據(jù)施工計劃將分項(xiàng)工程所需材料用量下發(fā)采購部門，在保證材料質(zhì)量前提下要以工程量清單報價中材料價格為控制指標(biāo)，集中招標(biāo)采購確保采購過程產(chǎn)生收益。發(fā)包人提供的供料，對其品種、規(guī)格、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等進(jìn)行全面驗(yàn)收測試，嚴(yán)把驗(yàn)收入庫環(huán)節(jié)。施工過程中，嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的程序文件，做到材料堆放合理布局，減少二級倒運(yùn)。材料領(lǐng)用依據(jù)工程進(jìn)度實(shí)行限額領(lǐng)料，完成一個分項(xiàng)后，考核控制效果。杜絕無收入的支出，把返工損失降到最低限度。

工程用料管理是施工管理的重點(diǎn)，施工期間要隨時掌握市場價格變化，及時儲備物優(yōu)價廉的材料。建立材料供應(yīng)基地，減少材料運(yùn)輸過程中的損耗，加強(qiáng)施工過程材料可利用率。延長自有周轉(zhuǎn)材料使用壽命，對租賃的周轉(zhuǎn)材料依據(jù)施工周期，精確計算使用天數(shù)，嚴(yán)格控制周期。

3.機(jī)械費(fèi)管理

機(jī)械費(fèi)的開支約占建筑產(chǎn)品成本的8%-10%，控制指標(biāo)主要是根據(jù)工程量清單計算出的機(jī)械臺班數(shù)。由于機(jī)械市場的臺班價格變化不大，因此機(jī)械費(fèi)的控制主要是量的控制。要充分考慮現(xiàn)場情況，做到設(shè)備的合理布局、充分利用，特別是合理安排大型設(shè)備進(jìn)出場時間。施工過程中，每天做好詳細(xì)臺班記錄，對于發(fā)包人或其他外界非合同因素迫使機(jī)械不能正常運(yùn)行時，應(yīng)在當(dāng)天同發(fā)包人辦好現(xiàn)場簽證手續(xù)。月末將實(shí)際使用臺班與控制臺班的絕對數(shù)對比，分析原因并制定相應(yīng)措施。作好設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)記錄，注意日常維護(hù)，提高設(shè)備利用率。

4.其他費(fèi)用的管理

除人工費(fèi)、材料費(fèi)和機(jī)械費(fèi)外，施工過程中還需控制好管理費(fèi)、臨時設(shè)施費(fèi)、稅金、保險費(fèi)等。

（1）降低管理費(fèi)是重點(diǎn)，制定切實(shí)的預(yù)算指標(biāo)，對每筆開支嚴(yán)格依據(jù)預(yù)算執(zhí)行審批手續(xù)；提高管理人員的綜合素質(zhì)作到高效精干，一專多能；精打細(xì)算，嚴(yán)格控制管理費(fèi)用的支出。

（2）臨時設(shè)施的建設(shè)應(yīng)依據(jù)施工組織設(shè)計合理布局，一步到位。方案的設(shè)計要從經(jīng)濟(jì)性、合理性為原則，統(tǒng)籌考慮工期、施工方案、現(xiàn)場情況、合同要求及企業(yè)文化等要素，科學(xué)決策。

（3）充分、合理利用保險費(fèi)，注重投保單位的選擇，做好施工過程中的原始資料收集的確認(rèn)，依法獲取相關(guān)補(bǔ)償。

5.設(shè)計變更和工程簽證的管理

施工過程中，時常會遇到一些原設(shè)計未預(yù)料的實(shí)際情況或發(fā)包人提出要求改變某些施工方法、材料代用等，引起設(shè)計變更；同樣對工程量清單以外的內(nèi)容及停水、停電，或因甲供材料供應(yīng)不及時造成停工、窩工等應(yīng)及時辦理工程簽證。負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工的技術(shù)和管理人員應(yīng)熟悉并掌握合同相關(guān)條款和工程量清單的組成，注重原始聲像文字資料的收集和及時簽證，為竣工清算和索賠做好準(zhǔn)備。

四、工程結(jié)算索賠

工程索賠是指由于發(fā)包人或其他方面的原因，致使承包人通過合法的途徑和程序要求發(fā)包人償還在施工中的費(fèi)用損失。這是國際承包工程中經(jīng)常發(fā)生的正?，F(xiàn)象，是合同意識加強(qiáng)的體現(xiàn)。過去有一種現(xiàn)象是“低價中標(biāo)，高價索賠”，隨著建筑市場競爭日漸激烈，這種做法會嚴(yán)重?fù)p害承包人的形象。因此，應(yīng)當(dāng)提倡合理索賠。

合同執(zhí)行中常見的索賠內(nèi)容：投標(biāo)后招標(biāo)人文件圖紙的修改；承包人原因以外制約工程進(jìn)度因素；工程執(zhí)行中質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)等變化；承包各方、各專業(yè)之間接口問題；發(fā)包人的工作指令；規(guī)避風(fēng)險措施等方面。承包人必須做好施工索賠的原始依據(jù)如聲像和文字記錄，按合同中規(guī)定的時間及程序及時提出合理索賠要求，提交業(yè)主、監(jiān)理工程師調(diào)查確認(rèn)。索賠金額計算必須依據(jù)充分，實(shí)事求是，計算準(zhǔn)確無誤，合情合理。

五、結(jié)論

長期以來工程項(xiàng)目發(fā)承包計價、定價以工程預(yù)算定額作為主要依據(jù)，定額中人、材、機(jī)的消耗量是根據(jù)國家有關(guān)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)以及社會平均水平確定的，不能反映實(shí)際的消耗量，不能全面體現(xiàn)企業(yè)技術(shù)裝備水平、管理水平和勞動效率。隨著《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》的全面實(shí)施，企業(yè)必須編制切實(shí)可行的內(nèi)部施工定額。

實(shí)施工程量清單報價后，工程投標(biāo)報價要采用科學(xué)的報價方法，使承包人在中標(biāo)后盡早及時收回資金。工程施工階段要進(jìn)一步優(yōu)化施工方案并對人工、材料和機(jī)械等做好嚴(yán)格管理，最大限度的降低工程成本。同時要做好設(shè)計變更、施工條件變化、工程外界因素影響的記錄和確認(rèn)工作。工程竣工結(jié)算階段，要整理好前期的記錄，確認(rèn)與合同內(nèi)容不一致的及時提交業(yè)主索賠，實(shí)現(xiàn)承包項(xiàng)目預(yù)期的收益。

（作者單位：中國中鐵股份有限公司建設(shè)分公司）