中國(guó)企業(yè)文化管理模式

企業(yè)文化是當(dāng)今世界上最先進(jìn)的管理理論，企業(yè)文化具有超強(qiáng)的持久力，是對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的提前控制，是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的靈魂?；诓煌囊暯?，企業(yè)文化管理模式可以分為不同類(lèi)型：清華大學(xué)的魏杰從價(jià)值理念方面將企業(yè)文化劃分為經(jīng)營(yíng)型企業(yè)文化、管理型企業(yè)文化、體制型企業(yè)文化三類(lèi)；南京大學(xué)的任榮、熊鵬從價(jià)值觀出發(fā)，將企業(yè)文化劃分為創(chuàng)新型企業(yè)文化、財(cái)富創(chuàng)造型企業(yè)文化、最大利潤(rùn)型企業(yè)文化、服務(wù)社會(huì)型企業(yè)文化和以人為本型企業(yè)文化五種模式；中國(guó)人民大學(xué)的羅長(zhǎng)海將企業(yè)文化分為按所有制劃分的企業(yè)文化類(lèi)型、按生長(zhǎng)點(diǎn)劃分的企業(yè)文化類(lèi)型、按引進(jìn)程度劃分的企業(yè)文化類(lèi)型、按內(nèi)容特色劃分的企業(yè)文化類(lèi)型等四大類(lèi)型。

本文從企業(yè)文化最終旨?xì)w的角度出發(fā)，把中國(guó)的企業(yè)文化分為“獅子型”“家長(zhǎng)型”和“牧師型”三種類(lèi)型?！蔼{子型”企業(yè)文化最終旨?xì)w于公司擴(kuò)張，在本行業(yè)取得最大份額，成為市場(chǎng)的王者。“家長(zhǎng)型”企業(yè)文化是建立在強(qiáng)人統(tǒng)治的基礎(chǔ)之上，企業(yè)文化的旨?xì)w是保證企業(yè)家的絕對(duì)個(gè)人權(quán)力。“牧師型”企業(yè)文化是建立在員工基礎(chǔ)上，通過(guò)關(guān)懷與感動(dòng)獲得員工認(rèn)同，目的在于成為最佳雇主，塑造最佳品牌。

“獅子型”企業(yè)文化

英語(yǔ)中有一句諺語(yǔ)叫做“Lion’s Part”，直譯為“獅子的份額”。由于獅子是百獸之王，無(wú)論獲得什么，獅子的份額自然也就是最大的份額。

在中國(guó)的企業(yè)文化管理模式中，有一種“獅子型”企業(yè)文化，也就是目標(biāo)導(dǎo)向型的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化的主要目的在于奪取更高的市場(chǎng)份額和在市場(chǎng)上居于領(lǐng)先地位，強(qiáng)調(diào)靠競(jìng)爭(zhēng)和勝利來(lái)要求員工，在自己所屬的行業(yè)中一定要做到最大最強(qiáng)。

如華為、比亞迪等就是如此。這類(lèi)企業(yè)都懷著強(qiáng)烈的危機(jī)感，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)十分敏捷，隨時(shí)準(zhǔn)備做出攻擊，重視團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)作戰(zhàn)能力，定下目標(biāo)后堅(jiān)持不懈，直到勝利為止。

華為團(tuán)隊(duì)的“狼”文化是“獅子型”企業(yè)文化的一個(gè)具體表現(xiàn)。華為的老總?cè)握鞘擒娙顺錾?，其帶有濃厚軍事色彩并且?qiáng)調(diào)斗爭(zhēng)性的個(gè)人性格深深地影響著華為。他曾經(jīng)對(duì)“土狼”時(shí)代的華為精神作了經(jīng)典概括。他說(shuō)：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。企業(yè)要擴(kuò)張，必須具備狼的這三個(gè)特性。”

團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。其自強(qiáng)不息、榮辱與共、勝則舉杯同慶、敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，塑造出獨(dú)具華為特色的“狼性”企業(yè)文化。華為認(rèn)為：狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，對(duì)于一個(gè)有著強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)并力圖占據(jù)最大市場(chǎng)份額的企業(yè)，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)。

在“獅子型”企業(yè)文化中，大家都會(huì)圍繞一個(gè)明確的目標(biāo)而努力工作，企業(yè)內(nèi)幾乎所有的交流溝通都是針對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)，員工將工作與生活明顯區(qū)分開(kāi)來(lái)，并且通常不能容忍低下的工作績(jī)效。這種高度團(tuán)結(jié)一致的企業(yè)文化使企業(yè)能夠?qū)Τ霈F(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)或威脅做出迅速、一致的反應(yīng)，保證企業(yè)抓住機(jī)會(huì)，避免危機(jī)。但是，企業(yè)對(duì)外的擴(kuò)張過(guò)于強(qiáng)勢(shì)和迅猛，往往容易導(dǎo)致企業(yè)員工因?yàn)閴毫^(guò)大而不堪重負(fù)。華為一而再、再而三出現(xiàn)的員工自殺事件就是證明。

“家長(zhǎng)型”企業(yè)文化

馬克思在《德意志意識(shí)形態(tài)》一書(shū)中說(shuō)：“統(tǒng)治階級(jí)的思想在每一個(gè)時(shí)代都是占統(tǒng)治地位的思想?！蔽幕I(lǐng)域也不例外。企業(yè)文化在很大程度上就是企業(yè)家文化。

在所有的中國(guó)企業(yè)家文化管理模式中，表現(xiàn)最突出的就是“家長(zhǎng)型”文化。所謂“家長(zhǎng)型”文化，就是在企業(yè)中，某個(gè)特定的企業(yè)家就像“家長(zhǎng)”一樣，整個(gè)企業(yè)都唯“家長(zhǎng)”馬首是瞻，“家長(zhǎng)”個(gè)人的影響和魅力在整個(gè)企業(yè)中處于“鶴立雞群”的位置?！凹议L(zhǎng)”之所以能帶領(lǐng)組織前進(jìn)，靠的是“家長(zhǎng)”的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。“家長(zhǎng)型”企業(yè)文化根據(jù)“家長(zhǎng)”的不同風(fēng)格，又可以分作不同的類(lèi)型：

鐵腕型“家長(zhǎng)”

鐵腕型“家長(zhǎng)”以強(qiáng)有力的“鐵腕”帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)，他的方向就是整個(gè)企業(yè)的方向。這種“家長(zhǎng)”以娃哈哈的宗慶后和格力電器的董明珠為代表。在娃哈哈，宗慶后推崇高度統(tǒng)一的管理方式，兼任董事長(zhǎng)與總經(jīng)理，娃哈哈從沒(méi)有設(shè)立過(guò)副總經(jīng)理職位。銷(xiāo)售公司30多名省級(jí)經(jīng)理直接向宗慶后匯報(bào)，幾乎所有的重大決策完全由宗慶后一人決定和主導(dǎo)。然而在這種近乎獨(dú)裁的管理下，娃哈哈卻創(chuàng)造了極低的人員流失率，人才大都從內(nèi)部選拔，很少使用“空降兵”。

格力電器的董明珠也是鐵腕型“家長(zhǎng)”的典型代表?！八哌^(guò)的路都長(zhǎng)不出草來(lái)”，這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)她的描述。董一直宣稱(chēng)“我從來(lái)就沒(méi)有失誤過(guò)，我從不認(rèn)錯(cuò)，我永遠(yuǎn)是對(duì)的!”“只要你走進(jìn)格力公司，就必須按照我的思維去工作。”“誰(shuí)違背原則，誰(shuí)就是我的敵人?！?/p>

常言道，“家有千口，主事一人”?！拌F腕型”企業(yè)文化的最大優(yōu)勢(shì)就在于迅速和果斷，一旦機(jī)會(huì)來(lái)了可以不經(jīng)過(guò)任何環(huán)節(jié)的拖延，以最快的速度做出反應(yīng)和決策。不過(guò)，這樣的風(fēng)格也導(dǎo)致了外界和企業(yè)內(nèi)部的“愛(ài)”“恨”分明，隨時(shí)孕育著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

魅力型“家長(zhǎng)”

同屬于“家長(zhǎng)型”的企業(yè)文化，也有的“家長(zhǎng)”并不是那么強(qiáng)勢(shì)，而是依靠個(gè)人魅力來(lái)影響企業(yè)和外界。萬(wàn)科的王石、蒙牛的牛根生以及阿里巴巴的馬云就是代表。

從創(chuàng)業(yè)的第一天起，馬云就宣稱(chēng)，阿里巴巴會(huì)成為最偉大的電子商務(wù)公司。馬云說(shuō)過(guò)這樣一番話(huà)：“我是一個(gè)很正統(tǒng)的人，我看重的是，在我的一生中，能夠做些事情，影響許多人，甚至影響中國(guó)的發(fā)展?！瘪R云的確影響了他的公司甚至中國(guó)電子商務(wù)的發(fā)展。阿里巴巴副總裁戴珊這樣看待馬云：“無(wú)論什么時(shí)候看到他，你在他眼中看到的都是自信，是‘我一定能贏’的信心。跟他在一起就充滿(mǎn)了活力?！?/p>

牛根生在創(chuàng)業(yè)初始期極盡“韜晦”之術(shù)：“向伊利學(xué)習(xí)，為民族企業(yè)爭(zhēng)氣，爭(zhēng)創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌!“即使做了蒙牛的老總后，牛根生在車(chē)子，辦公室、工資，住房、股份方面均不如其副手，他“自嘲”為“五不如”董事長(zhǎng)。但恰恰是牛根生“財(cái)聚人散、財(cái)散人聚”“小勝憑智、大勝靠德”、“吃虧是?！钡热烁聍攘δ哿似髽I(yè)的信念和向心力，使蒙牛人即使赴湯蹈火也心甘情愿地跟著老牛走。

如果說(shuō)企業(yè)文化大多存在于表象的話(huà)，那么，企業(yè)家文化則更多體現(xiàn)的是企業(yè)家內(nèi)在的素質(zhì)。以這種“家長(zhǎng)”文化為代表的企業(yè)家文化并不僅僅表現(xiàn)于企業(yè)家的技術(shù)、能力、知識(shí)、學(xué)問(wèn)，而折射人內(nèi)心的社會(huì)價(jià)值觀、人格魅力、職業(yè)操守、敬業(yè)精神、責(zé)任意識(shí)、道德觀念等造詣往往是企業(yè)家文化的深層內(nèi)涵。

“家長(zhǎng)型”企業(yè)文化在本質(zhì)上是一種強(qiáng)人文化，無(wú)論“家長(zhǎng)”采取軟的還是硬的領(lǐng)導(dǎo)方式。在“家長(zhǎng)型”企業(yè)文化中，員工的執(zhí)行被服從取代，企業(yè)的成功很大程度上歸功于企業(yè)家個(gè)人的能力。因?yàn)樽罡哳I(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人權(quán)威不允許受到挑戰(zhàn)和威脅，這種類(lèi)型的企業(yè)文化，勝敗的風(fēng)險(xiǎn)在很大程度上存乎于“家長(zhǎng)”個(gè)人。勝則酣暢淋漓，敗則一瀉千里。

“牧師型”企業(yè)文化

宗教信仰是充滿(mǎn)力量的，是無(wú)限溫暖的，是洋溢關(guān)懷的，是無(wú)比虔誠(chéng)的，也是真正快樂(lè)和幸福的。企業(yè)要獲得持續(xù)發(fā)展，人生要獲得終極關(guān)懷，這一切均源自信仰與信念的力量，源自我們對(duì)于人性的深刻體察與認(rèn)識(shí)。所謂“牧師型”企業(yè)文化就是像宗教一樣，通過(guò)“牧師”帶來(lái)的“福音”，把員工的思想觀念、信念信仰都統(tǒng)一到自己所屬的企業(yè)上來(lái)。一個(gè)公司只有堅(jiān)持不懈地向員工灌輸公司的企業(yè)文化，宣揚(yáng)自己的“宗教”，才能收獲員工與消費(fèi)者的信任與忠誠(chéng)，并且堅(jiān)持愈久、力度越大，效果就越好。

格蘭仕以“感動(dòng)”為本的企業(yè)文化在本質(zhì)上就是一種“牧師型”企業(yè)文化。格蘭仕的經(jīng)營(yíng)理念就是讓顧客感動(dòng)，而讓顧客感動(dòng)的前提首先是要讓自己的員工感動(dòng)。

格蘭仕董事長(zhǎng)梁慶德先生有一句樸素的話(huà)：“我們雖然沒(méi)能力使人們富裕起來(lái)，但我們要竭盡全力通過(guò)我們的產(chǎn)品使消費(fèi)者辛勤的勞動(dòng)成果變得更富有價(jià)值。”在格蘭仕，沒(méi)有等級(jí)森嚴(yán)的“總”或“長(zhǎng)”的論資排輩，員工稱(chēng)董事長(zhǎng)梁慶德叫“德叔”，稱(chēng)執(zhí)行總裁梁昭賢叫“賢哥”，叫人的名字，一般都會(huì)在最后一個(gè)字后面加一個(gè)“哥”或“姐”字，一聽(tīng)就讓人感到一種家的溫暖，格蘭仕每次開(kāi)會(huì)的開(kāi)場(chǎng)白都是“格蘭仕的兄弟姐妹們”，就像在教會(huì)的大家庭里，大家都是兄弟姐妹。

在“牧師型”企業(yè)文化中，“宗教”一經(jīng)被認(rèn)同，就形成一種強(qiáng)有力的思想意識(shí)，使企業(yè)具有了相當(dāng)?shù)哪哿拖蛐牧?，成為一種強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，發(fā)揮出驚人的激勵(lì)作用。它為員工提供一種對(duì)企業(yè)組織的認(rèn)同感和歸屬感，并以擁有這種身份感到榮耀。同時(shí)，具有宗教文化色彩的企業(yè)文化也使他們享受到民主與平等、愛(ài)與尊重，人們的靈魂受到洗禮和震撼，所有的個(gè)人名利都在宗教這片凈土中被風(fēng)化。當(dāng)人們自我反省或自我定位時(shí)，他們也在自我激勵(lì)。員工把本企業(yè)的價(jià)值觀內(nèi)化為一種精神的滿(mǎn)足，極大地提高了對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

“牧師型”企業(yè)文化是以?xún)?nèi)部員工為導(dǎo)向的文化，它強(qiáng)調(diào)“以人為本”，注重對(duì)企業(yè)員工的關(guān)懷、幫助和提升，通過(guò)成為最佳雇主來(lái)創(chuàng)造最佳品牌。

企業(yè)文化的原理解讀

歌德曾說(shuō)過(guò)，要真正認(rèn)識(shí)和描述生命之物，先得尋找精神的本質(zhì)歸宿，如果缺乏精神的溝通，那他就沒(méi)得到生命的全部。對(duì)于企業(yè)文化的研究也是這樣，我們必須先找到最核心的“本質(zhì)歸宿”，才能進(jìn)行庖丁解牛式的探究。那么，在中國(guó)林林總總的企業(yè)文化管理模式中，企業(yè)文化的本質(zhì)到底何在?

文化的本質(zhì)是“人化”，文化的功能是“化人”。作為一種亞文化的企業(yè)文化也不例外。企業(yè)文化不是一種建立在法規(guī)條例基礎(chǔ)上對(duì)員工的約束和制裁，而是一種建立在對(duì)人的“基本假設(shè)”基礎(chǔ)上的對(duì)員工生命價(jià)值的提升。

“基本假設(shè)”——企業(yè)文化的核心

任何一種事物的存在，從現(xiàn)象到本質(zhì)都必然分成不同的層次，企業(yè)文化這一概念最核心的一層就是“基本假設(shè)”，其次是價(jià)值層面，再次是行為規(guī)范層面，位于最表層的才是企業(yè)文化的各種表現(xiàn)方式，例如各種符號(hào)，口號(hào)，標(biāo)志和活動(dòng)等。“基本假設(shè)“是科學(xué)研究的前提，對(duì)企業(yè)文化來(lái)講也不例外。

西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯(R，coase)第一次把企業(yè)文化當(dāng)做是一種經(jīng)濟(jì)資源，他認(rèn)為通過(guò)塑造具有共同理想信念、明確的價(jià)值指向、高尚道德境界的企業(yè)工作群體，可以換得產(chǎn)權(quán)界定、監(jiān)督、遵從的費(fèi)用的減少，即管理成本的降低。

19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)開(kāi)始出現(xiàn)?！敖?jīng)濟(jì)人”假設(shè)即假定人的思考和行為都是有目標(biāo)理性的，唯一試圖獲得的經(jīng)濟(jì)好處就是物質(zhì)性補(bǔ)償最大化。這一理論假設(shè)曾對(duì)企業(yè)提高生產(chǎn)效率和工業(yè)化進(jìn)程產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

20世紀(jì)二三十年代，著名的“霍桑實(shí)驗(yàn)”使人們注意到組織中的人際關(guān)系、非正式群體等因素對(duì)組織效益的影響，開(kāi)始關(guān)注包括自我實(shí)現(xiàn)在內(nèi)的人的社會(huì)性需要，于是導(dǎo)致了一系列激勵(lì)理論的出現(xiàn)。這些理論強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系在管理中的重要性，以人的社會(huì)性為基礎(chǔ)，提出用“社會(huì)人”概念來(lái)代替“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)。

20世紀(jì)六七十年代，美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出了“需要層級(jí)”理論，把人的最高需要定位為“自我實(shí)現(xiàn)”，于是，“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)開(kāi)始成為對(duì)人的另一種基本假設(shè)。

“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)，是對(duì)企業(yè)中組織的文化價(jià)值，經(jīng)營(yíng)理念、管理過(guò)程與企業(yè)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)之間關(guān)系的一次次重新審視。

企業(yè)文化是習(xí)慣不是制度。它是一種建立在“基本假設(shè)”基礎(chǔ)上的心理契約，離開(kāi)了對(duì)人的基本假設(shè)，就談不上企業(yè)管理，也談不上企業(yè)文化。

優(yōu)秀的企業(yè)文化既要滿(mǎn)足個(gè)人成為某一偉大集體中一員的需要，又要為滿(mǎn)足個(gè)人的自我價(jià)值創(chuàng)造空間。這就是企業(yè)文化對(duì)人的“基本假設(shè)”。

“異質(zhì)性”—企業(yè)文化的突出特征

企業(yè)文化是全體員工衷心認(rèn)同和共有的企業(yè)核心價(jià)值觀念，它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來(lái)的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西，因此，與其他亞文化相比，企業(yè)文化的一個(gè)突出特征就是“介入性”——進(jìn)入某個(gè)特定企業(yè)以前，每一個(gè)員工都已經(jīng)成年，都已經(jīng)完全度過(guò)了兒童和青少年的性格可塑期。在經(jīng)歷了家庭、學(xué)校乃至社會(huì)對(duì)自身的影響和浸染之后，員工的思維方式、價(jià)值觀念、行為習(xí)慣等文化因素都已經(jīng)成型，這時(shí)，特定的企業(yè)文化對(duì)他來(lái)講是一個(gè)全新的“異質(zhì)”文化，是一種成年人在已經(jīng)形成了自己特定的文化觀念和行為習(xí)慣之后，又開(kāi)始進(jìn)入到另一種不同的環(huán)境之后才感受到的文化類(lèi)型。

企業(yè)文化作為影響員工態(tài)度和行為的獨(dú)立因素，起源于20世紀(jì)二三十年代的規(guī)范化概念。規(guī)范化使組織成員產(chǎn)生共識(shí)：什么是恰當(dāng)?shù)?、基本的、有意義的行為。當(dāng)一個(gè)組織使制度程式化，它的作用是把為組織成員普遍接受的行為模式變成成員的自我行為，而這恰恰也是企業(yè)文化所要做的。

因此，企業(yè)文化的第一要義就是要求員工遵守和服從，企業(yè)文化形成的基礎(chǔ)來(lái)源于企業(yè)奠基人的經(jīng)營(yíng)理念。這種理念在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中對(duì)雇員的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響，并通過(guò)高層管理活動(dòng)創(chuàng)造、維持一種氛圍——什么樣的行為可接受、什么樣的行為不可接受。

因此，對(duì)于作為一種“異質(zhì)”文化的企業(yè)文化，基本出發(fā)點(diǎn)就是在于如何做到“同”，也就是員工認(rèn)同企業(yè)文化。使員工認(rèn)同企業(yè)文化，可從兩方面做工作：第一，選擇具有與企業(yè)相同或相近價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的員工；第二，通過(guò)培訓(xùn)使新員工適應(yīng)企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要求。從這個(gè)角度講，規(guī)范化是企業(yè)文化的先驅(qū)。

但是，企業(yè)文化的目的絕不僅僅在于規(guī)范人，文化不同于法規(guī)的地方就在于文化可以塑造人——

提升人的生命價(jià)值——企業(yè)文化的最終目的

我們說(shuō)，企業(yè)文化的最基本要求就是“規(guī)范人”。只有每一個(gè)員工都愿意承認(rèn)并接受這種“規(guī)范”，企業(yè)文化才能真正發(fā)揮作用。但是，這種“規(guī)范”不同于企業(yè)制定的各種法規(guī)。法規(guī)和文化的一個(gè)區(qū)別就在于對(duì)組織中個(gè)體生命的不同引導(dǎo)上：法規(guī)強(qiáng)制人達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)，文化引導(dǎo)人達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)，正如法律與道德對(duì)人們約束的程度。法規(guī)的目的是為了讓人們遵守，達(dá)不到或者違反了這種要求就要受到懲罰。而文化的目的是讓人們實(shí)現(xiàn)更高的追求，讓人們?yōu)樽约簭膶儆谀撤N文化而感到榮譽(yù)和自豪，并愿意維護(hù)這份榮耀和自豪。

懲罰的目的在于讓人們達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)勵(lì)的目的在于讓人們追求最高標(biāo)準(zhǔn)。這就是法規(guī)和文化的區(qū)別。要避免某種行為，就懲罰這種行為，這就是企業(yè)法規(guī)；要提倡某種行為，就獎(jiǎng)勵(lì)這種行為，這就是企業(yè)文化。對(duì)于企業(yè)而言，“追求最好”還是“避免最壞”，就成了區(qū)分企業(yè)文化和企業(yè)法規(guī)的出發(fā)點(diǎn)。因此，企業(yè)文化體現(xiàn)個(gè)體和組織的價(jià)值、意義和追求，企業(yè)文化的最終目的在于提升員工的生命質(zhì)量和價(jià)值。

我們說(shuō)，只有充分認(rèn)識(shí)到自己工作價(jià)值的員工才是最有責(zé)任感的員工，只有對(duì)工作感到最滿(mǎn)意的員工才是工作最有效率的員工，只有充分感到尊重的人才會(huì)去尊重他人，只有員工認(rèn)可的企業(yè)才是最佳企業(yè)，只有最佳雇主才能創(chuàng)造最佳品牌。

從根本意義上說(shuō)，幫助別人就是幫助自己。企業(yè)如果不能提升員工的生命質(zhì)量和價(jià)值，員工也無(wú)法提升企業(yè)的效益和利潤(rùn)。

因此，能否提升員工生命價(jià)值，已經(jīng)成為衡量企業(yè)文化優(yōu)劣一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。那么，如何才能塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化?

“利他”——塑造優(yōu)秀企業(yè)文化的基本方式

這個(gè)世界自從誕生之日起就存在著一些不證自明但大家又必須無(wú)條件恪守的“公理”，平衡就是其中的一個(gè)。平衡需要兩個(gè)以上的因素共同參與，參與的各方既相互影響相互制約又相安無(wú)事和平共處。只有平衡才能創(chuàng)造穩(wěn)定，因?yàn)槠胶馐蔷S持萬(wàn)事萬(wàn)物長(zhǎng)期存在的一個(gè)基本狀態(tài)，無(wú)論是生態(tài)平衡、遺傳平衡，還是物理平衡、心理平衡等。

我們生活中常見(jiàn)的“來(lái)”和“往”及“借”和“還”都是一種對(duì)平衡狀態(tài)的維持，因?yàn)橹挥衅胶獠拍芨杏X(jué)到安穩(wěn)，非平衡的狀態(tài)總是令人難以長(zhǎng)久忍受，無(wú)論是“得寸進(jìn)尺”“變本加厲”，還是“雪中送炭”“恩重如山”。

平衡狀態(tài)是宇宙運(yùn)行的基本法則，萬(wàn)事萬(wàn)物都會(huì)朝著平衡的狀態(tài)發(fā)展，只有處于平衡狀態(tài)的事物才可以長(zhǎng)久存在和維持。企業(yè)文化就是建立在平衡基礎(chǔ)上的心理法則。

企業(yè)文化的最高境界不是要求員工做到什么，而是思考企業(yè)能為員工提供什么；不是要求員工如何提升企業(yè)，而是要求企業(yè)如何提升員工。我們說(shuō)，企業(yè)文化的最高目的在于尊重員工的價(jià)值，提升員工的生命質(zhì)量，對(duì)員工的尊重與提升，就會(huì)使員工處于“失衡”狀態(tài)，“失衡”狀態(tài)是一種難以忍受的狀態(tài)，為了達(dá)到“平衡”，員工自然會(huì)付出更大的努力來(lái)工作以便回報(bào)企業(yè)。唯有如此，才能在“失衡”與“平衡”的交替中使企業(yè)和員工都獲得提升。一句話(huà)，“己所欲，施于人”。

這就涉及一個(gè)“利他”還是“利我”的問(wèn)題。我們說(shuō)，“利他”只是“利我”的延伸。由于人類(lèi)社會(huì)是一個(gè)相互聯(lián)系、相互作用的有機(jī)整體，一個(gè)人的價(jià)值關(guān)系一旦發(fā)生了變化，必然會(huì)導(dǎo)致其他人的價(jià)值關(guān)系也相應(yīng)發(fā)生變化，這種價(jià)值相關(guān)性既可能是正向的，也可能是負(fù)向的。人與人之間的利益相關(guān)性越高，“利我”與“利他”的價(jià)值對(duì)等性就越強(qiáng)，“利他”行為可以使自己在更大范圍、更長(zhǎng)時(shí)間、更大概率、更高穩(wěn)定性上達(dá)到“利己”的最終目的。此時(shí)，人將會(huì)表現(xiàn)出越多的“為他”行為。此外，價(jià)值需要的層次越高，其共享性和兼容性就越強(qiáng)，人在消費(fèi)這些價(jià)值時(shí)與他人之間所產(chǎn)生的利益相關(guān)性就越大，就會(huì)表現(xiàn)出越多的“利他”行為。在特殊情況下，人有時(shí)為了“利他”而完全否定自我，甚至導(dǎo)致自我利益的完全拋棄，例如“舍生取義”。這是“利他”行為的極端狀態(tài)或極限狀態(tài)，通常是由思維慣性、宗教信仰或倫理道德所引發(fā)的。這也是企業(yè)文化所能達(dá)到的最高境界。

中國(guó)企業(yè)文化管理模式的明天

在西方企業(yè)文化理念關(guān)于人的“基本假設(shè)”的對(duì)照下，我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)文化的三種類(lèi)型也是分別建立在對(duì)人的三種不同“基本假設(shè)”上：人是企業(yè)的工具(獅子型)、人是組織的成員(家長(zhǎng)型)、人是世界的目的(牧師型)。

我們說(shuō)，“獅子型”的企業(yè)文化偏重于外部目標(biāo)為導(dǎo)向，意在爭(zhēng)霸行業(yè)、占據(jù)市場(chǎng)，是一種“工具文化”；“家長(zhǎng)型”企業(yè)文化偏重個(gè)人英雄，唯總裁獨(dú)尊，“家長(zhǎng)”就是原則，是一種“服從文化”；“牧師型”企業(yè)文化偏重員工個(gè)體，強(qiáng)調(diào)調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性，是一種“宗教文化”。

作為全體員工所認(rèn)同、遵守且?guī)в斜窘M織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念等，企業(yè)文化的最終旨?xì)w都要求員工經(jīng)歷從不情愿的外部“約束”到自覺(jué)自愿的內(nèi)心“信仰”的轉(zhuǎn)換。只有把員工當(dāng)做自我實(shí)現(xiàn)的人，員工的能力與智慧才會(huì)真正自我實(shí)現(xiàn)，企業(yè)各種素質(zhì)也才能因此而水漲船高。因?yàn)槠髽I(yè)文化不是員工精神桎梏和行動(dòng)羈絆，而是醍醐灌頂?shù)男撵`解放和縱心所欲不逾矩的行為自由，企業(yè)文化是以員工為基因的企業(yè)公民在地球村中生存的責(zé)任和權(quán)利，是跨越“利我”和“利他”鴻溝的橋梁，是人的生命價(jià)值和意義得以彰顯的神圣契約。