外向型企業(yè)會(huì)不會(huì)在危機(jī)中消亡？小打小鬧的企業(yè)會(huì)不會(huì)灰飛煙滅？傳統(tǒng)的家族企業(yè)能否基業(yè)常青？

災(zāi)難還是機(jī)遇，每個(gè)人心中自有答案。當(dāng)宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)過(guò)熱，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)走到了風(fēng)口浪尖，民企的困難在哪里，背后的原因又是什么？

這是個(gè)“大魚(yú)吃小魚(yú)”的時(shí)代

中國(guó)經(jīng)濟(jì)遇到困難，很可能出現(xiàn)一個(gè)拐點(diǎn)。效益好的企業(yè)，應(yīng)該利用這個(gè)時(shí)機(jī)把自己的企業(yè)做大。無(wú)論是實(shí)現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步也好，還是實(shí)現(xiàn)品牌優(yōu)先也好，首先一個(gè)前提，必須把企業(yè)做大。只有做大，才能做強(qiáng)。

企業(yè)如何做大？寄望于大家用自愿聯(lián)合的方式把企業(yè)做大，這是不現(xiàn)實(shí)的。因?yàn)闄?quán)力控制欲是人的本性，誰(shuí)都想自己說(shuō)了算。合并一些小的企業(yè)壯大自己的實(shí)力是現(xiàn)在企業(yè)做大的有效途徑。

合并的最佳時(shí)期，就是當(dāng)有的企業(yè)遇到拐點(diǎn)時(shí)?，F(xiàn)在有許多企業(yè)過(guò)不下去，這就是一些好的企業(yè)兼并別人，把自己做大做強(qiáng)的好時(shí)期。

中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司是全世界集裝箱兩個(gè)寡頭之一，它的成功就是一個(gè)典型的例子。上世紀(jì)90年代，中國(guó)的集裝箱制造企業(yè)特別多，約有幾百家。由于產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，集裝箱的價(jià)格一度被打壓到了1000多美元/個(gè)，導(dǎo)致許多企業(yè)在價(jià)格戰(zhàn)中落敗而破產(chǎn)。此時(shí)，中集集團(tuán)迅速抓住這個(gè)有利時(shí)機(jī)，兼并一些破產(chǎn)的企業(yè)，進(jìn)行低成本擴(kuò)張，把自己做大了。并在這個(gè)基礎(chǔ)上，引進(jìn)和創(chuàng)造了核心技術(shù)，進(jìn)一步做強(qiáng)。

上市是家族企業(yè)的“救命稻草”

中國(guó)有“子承父業(yè)”的傳統(tǒng)，民營(yíng)企業(yè)大多也是家族式的。

在危機(jī)中，家族企業(yè)如何與時(shí)俱進(jìn)，讓基業(yè)常青呢？一個(gè)重要的環(huán)節(jié)就是實(shí)行股份制改造。

羅斯柴爾德家族是歐洲乃至世界久負(fù)盛名的金融家族，原本也是一個(gè)地道的非上市企業(yè)。在那些年的發(fā)展過(guò)程中，他成功控股了巴西的淡水河谷公司、澳大利亞的必和必拓公司和南非的德比爾斯公司，這幾家當(dāng)?shù)刈钯嶅X(qián)的公司，現(xiàn)在仍然是羅斯柴爾德家族控股的。他們的家族企業(yè)做得如此輝煌的原因就是上市。

然而企業(yè)的上市意識(shí)普遍不強(qiáng)。這點(diǎn)江蘇的企業(yè)值得借鑒，比如在江蘇一個(gè)小小的江陰市，上市企業(yè)已經(jīng)達(dá)到30多家，所以目前江蘇的企業(yè)比浙江的日子好過(guò)多了。

很多的企業(yè)家都說(shuō)“上市干什么？我們自己有的是錢(qián)。我們不需要上市去籌資”。企業(yè)在上市方面做得不好，引發(fā)了現(xiàn)在的困難。作為企業(yè)的領(lǐng)頭羊，首先就應(yīng)該規(guī)避這種狹隘的思想，應(yīng)該用發(fā)展的眼光作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

實(shí)際上，上市不僅僅是一個(gè)籌資的問(wèn)題。上市以后，企業(yè)的運(yùn)作會(huì)更加規(guī)范化。同時(shí)上市企業(yè)的信譽(yù)可以幫助解決企業(yè)發(fā)展中的困難。企業(yè)要做成股份制企業(yè)，尤其是從家族企業(yè)轉(zhuǎn)向股份制企業(yè)。

敢打“游擊戰(zhàn)”，企業(yè)才能活下去

我們說(shuō)企業(yè)要向外轉(zhuǎn)移。所謂向外轉(zhuǎn)移有兩個(gè)方向，一個(gè)是向國(guó)內(nèi)落后的地區(qū)轉(zhuǎn)移，一個(gè)是向國(guó)外落后地區(qū)轉(zhuǎn)移。

在國(guó)內(nèi)，廣東省政府給東莞許多困難企業(yè)提供了一個(gè)出路，值得效仿。當(dāng)?shù)卣膭?lì)企業(yè)向廣東韶關(guān)、惠州這些落后的地方進(jìn)行轉(zhuǎn)移，并對(duì)這些企業(yè)的轉(zhuǎn)移做了很多輔助，提供很多優(yōu)惠措施。企業(yè)轉(zhuǎn)移到落后地區(qū)后，仍然可以持續(xù)發(fā)展。

向國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)移最有利的是向省內(nèi)轉(zhuǎn)移。因?yàn)橄鄬?duì)來(lái)說(shuō)，同一個(gè)省內(nèi)的政策是基本相同的，企業(yè)移植后的適應(yīng)能力比較強(qiáng)。

另外，就是向國(guó)外轉(zhuǎn)移。其實(shí)，有不少企業(yè)紛紛把廠(chǎng)房遷到了外地。一家打火機(jī)廠(chǎng)把廠(chǎng)房搬到了柬埔寨，為的是防止貿(mào)易壁壘。一家儀表制造廠(chǎng)把業(yè)務(wù)拓展到了南非，享受著當(dāng)?shù)刎S厚的優(yōu)惠政策和廣闊的市場(chǎng)。

非洲是一個(gè)值得考慮的地方。由于歷史淵源，非洲對(duì)中國(guó)人民留下了友好的印象，這個(gè)是企業(yè)家投資的有利條件。同時(shí)，非洲是落后國(guó)家，全世界都給他們最優(yōu)惠的條件。比如拿歐盟來(lái)說(shuō)，工廠(chǎng)辦在中國(guó)，出口到歐洲就有很多限制，而非洲就不受任何限制。

“為她人做嫁衣”也是種機(jī)遇

企業(yè)想活下去，一定要給自己定位。大部分中小企業(yè)都是為大企業(yè)做配套和服務(wù)的，這就需要企業(yè)把服務(wù)做好，提高產(chǎn)品的質(zhì)量。

2008年，對(duì)于以出口為主的企業(yè)來(lái)說(shuō)，注定是特別寒冷的一年。然而華通精工器件有限公司里卻沒(méi)有這種大環(huán)境所帶來(lái)的寒意。

這家機(jī)械類(lèi)精密加工制造企業(yè)今年把產(chǎn)品打入了世界著名手表制造王國(guó)瑞士市場(chǎng)，半數(shù)以上的瑞士名表都裝配著他們生產(chǎn)的手表螺釘元件。

對(duì)于眾多的介入了跨國(guó)公司國(guó)際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)體系的外向型中小企業(yè)而言，是簡(jiǎn)單的接單、加工、定制，還是培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而確立在國(guó)際分工網(wǎng)絡(luò)中不可替代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，華通精工器件有限公司用生動(dòng)的實(shí)例提供了中小企業(yè)培育與增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的典型樣本。

在數(shù)量型增長(zhǎng)和技術(shù)型增長(zhǎng)之間，有一個(gè)過(guò)渡，這就是質(zhì)量增長(zhǎng)。有的企業(yè)不見(jiàn)其有核心技術(shù)，不見(jiàn)有技術(shù)進(jìn)步，但是同樣的技術(shù)，它所生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品質(zhì)量就是好，這個(gè)就是突破。作為一個(gè)中小企業(yè)，以絕對(duì)的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)讓大企業(yè)反過(guò)來(lái)依附自己，就可以依賴(lài)這個(gè)大企業(yè)活下去。

差異化戰(zhàn)略，特色化經(jīng)營(yíng)

中小企業(yè)要尋求自己的經(jīng)營(yíng)特色，這就是所謂的差異化戰(zhàn)略。如果能有一套成功的經(jīng)營(yíng)策略，小企業(yè)同樣可以做大。

“小肥羊火鍋”本來(lái)也是一個(gè)很小的企業(yè)，但是小肥羊的涮火鍋有特點(diǎn)：羊吃的是中草藥，喝的是礦泉水，羊肉都是從內(nèi)蒙過(guò)來(lái)的，一點(diǎn)也不膻。另外一點(diǎn)，火鍋的底料配方都是由總部配好的，分發(fā)到各地。所以美國(guó)的投資公司也看好它，投了錢(qián)，現(xiàn)在越做越大了。

北京的“小管家”家政公司也是一個(gè)鮮活的例子，它完全顛覆了傳統(tǒng)的家政業(yè)，實(shí)現(xiàn)了家政業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化和品牌化。從一開(kāi)始就已經(jīng)突破了傳統(tǒng)家政， “小管家”申請(qǐng)了“400”全國(guó)統(tǒng)一服務(wù)電話(huà)，建立攜程式的呼叫中心，推行“中央廚房”式的服務(wù)模式。它有自己的中心庫(kù)房，統(tǒng)一的物料配送，甚至連服務(wù)人員進(jìn)門(mén)時(shí)敲門(mén)都有自己的標(biāo)準(zhǔn)。

雖然比傳統(tǒng)的家政服務(wù)收費(fèi)更昂貴，但在北京市場(chǎng)，很多人記住了“小管家”，去年它在北京做了2個(gè)億，其實(shí)在8年前，這個(gè)公司還在地下室辦公，總資產(chǎn)只有10萬(wàn)元。

外向型企業(yè)要分國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一杯“羹”

只要匯率有上升，利潤(rùn)就會(huì)消失?，F(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)遇到困難，一個(gè)重要的原因就是依賴(lài)外向型的市場(chǎng)。人民幣匯率上升，成本增加，企業(yè)低成本的路就走不下去了，最典型的就是紡織企業(yè)，全國(guó)有三分之一面臨破產(chǎn)的境地。

作為出口型的民營(yíng)企業(yè)要積極應(yīng)對(duì)，盡快地由出口型向內(nèi)銷(xiāo)型轉(zhuǎn)型，努力開(kāi)拓國(guó)內(nèi)的消費(fèi)市場(chǎng)。如果一個(gè)企業(yè)既有外向，又有內(nèi)向，那么當(dāng)遇到外向困難的時(shí)候，可以通過(guò)內(nèi)向擴(kuò)張自己，讓企業(yè)能生存下去。比如很多服裝企業(yè)現(xiàn)在就應(yīng)該嘗試在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)創(chuàng)立自己的品牌。

品牌不可能一下子就從國(guó)際起步，只能通過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)先創(chuàng)品牌，然后擴(kuò)大到國(guó)際上去。同時(shí)對(duì)許多外向型企業(yè)來(lái)說(shuō)，國(guó)外市場(chǎng)有政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)等因素的干擾。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)應(yīng)該說(shuō)是比較穩(wěn)定的。以外向?yàn)橹鞯钠髽I(yè)，怎么樣向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，尤其是在國(guó)內(nèi)形成自己的品牌。這是企業(yè)進(jìn)步的一個(gè)新起點(diǎn)。