故事 1黑熊和棕熊的故事——設(shè)定更聰明的指標(biāo)發(fā)動(dòng)員工沖刺

黑熊和棕熊各有一個(gè)蜂箱、養(yǎng)著同樣多的蜜蜂，一天，它們準(zhǔn)備比賽誰的蜜蜂產(chǎn)蜜多。黑熊相信蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量”，于是，它買來一套昂貴的績(jī)效管理系統(tǒng)來測(cè)量蜜蜂對(duì)花朵的訪問量。每過完一季，它就公布訪問量，并獎(jiǎng)勵(lì)排名最高的蜜蜂，但黑熊不告訴蜜蜂們自己在與棕熊比賽的事情。

棕熊和黑熊想的不一樣，它認(rèn)為蜜蜂產(chǎn)蜜多少取決于它們每天采回多少花蜜。它也直接對(duì)蜜蜂宣布：“我在和黑熊比賽蜂蜜產(chǎn)量，希望大家 一起努力打敗黑熊！”棕熊買了一套不貴的績(jī)效管理系統(tǒng)，記錄并公布每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量以及整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂，而如果當(dāng)月蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都會(huì)受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。

一年過去了，比賽結(jié)果是，黑熊蜂蜜不及棕熊的一半。原來，黑熊的蜜蜂為了盡可能提高訪問量，一次不采太多花蜜，因?yàn)椴苫墼蕉啵w起來越慢，訪問量也就越少。由于只有訪問量最大的蜜蜂被獎(jiǎng)勵(lì)，所以它們之間互相競(jìng)爭(zhēng)，變得不愿意與其它蜂蜜分享資訊，比如發(fā)現(xiàn)某個(gè)巨大花叢也不告訴別的蜜蜂。

而棕熊不限于獎(jiǎng)勵(lì)一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂們互相合作，嗅覺好、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花又多又好，力氣大的負(fù)責(zé)去采蜜，剩下的負(fù)責(zé)釀蜜。

——故事取材自“中國(guó)求才指南網(wǎng)”

小故事大啟示：你的績(jī)效考評(píng)是針對(duì)活動(dòng)過程，還是最終結(jié)果？你是在激勵(lì)員工互相競(jìng)爭(zhēng)，還是激發(fā)他們團(tuán)結(jié)一致和另外的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)？你仔細(xì)考慮過你的指標(biāo)導(dǎo)向嗎？

故事 2

失敗的度假游的故事

——讓大家都能贏來激發(fā)成就感

這則故事選自管理大師查爾斯· 漢迪的書中。一家公司打算激勵(lì)業(yè)務(wù)員創(chuàng)造更好的銷售業(yè)績(jī)，于是訂出豪華假期之旅的獎(jiǎng)賞。業(yè)績(jī)提升幅度最大的業(yè)務(wù)員，公司負(fù)擔(dān)他全家住進(jìn)有仆人服務(wù)的豪華別墅。

業(yè)務(wù)員莫塔索贏得大獎(jiǎng)，一開始他很開心，但其他業(yè)務(wù)員卻開始指控他把第一季的業(yè)績(jī)變低，從而達(dá)到第二季增幅很大的目的，莫塔索覺得很難堪，最后他拒絕接受獎(jiǎng)賞，不久之后離開了公司，也讓業(yè)務(wù)部的士氣低落了一段時(shí)間。

第二年，公司改變了獎(jiǎng)勵(lì)做法，業(yè)務(wù)員只要業(yè)績(jī)連續(xù)3 季增長(zhǎng)達(dá)到20%，公司就送他去豪華別墅度假。結(jié)果18 位業(yè)務(wù)員里，有10 個(gè)人達(dá)成目標(biāo)，不過行銷總監(jiān)這次掏腰包可以掏得很開心呢！

——故事取材自《組織語言》，臺(tái)灣天下文化出版社出版小故事大啟示：只有大家都能贏的競(jìng)爭(zhēng)才對(duì)組織有益，讓你的員工都成為英雄，擁有成就感，不是靠鼓勵(lì)一個(gè)，而是靠鼓勵(lì)一群。

故事 3

別把員工當(dāng)“傻子”的故事

——聽取意見來平息他們爆發(fā)

欄目編輯：王默wangmo@cbnet.com.cn

美國(guó)電話公司維瑞森(Verzon) 曾經(jīng)規(guī)定電話服務(wù)人員在電話結(jié)束之前，必須詢問對(duì)方：“我今天是否為您提供了杰出的服務(wù)？”這項(xiàng)規(guī)定讓很多服務(wù)人員非常不以為然。

有一名服務(wù)人員，更直接形容這句話讓她覺得自己是個(gè)“大白癡”。因?yàn)橛幸淮?，她好不容易擺平了一位怒氣沖沖的顧客，這位顧客在她的耐心安撫下，最后總算平息了怒氣，并且對(duì)她說：“你是我遇到過態(tài)度最友善的服務(wù)人員了?！碑?dāng)時(shí)這名服務(wù)人員真的很想簡(jiǎn)單地說聲謝謝，然后結(jié)束對(duì)話。但是她知道她的上司可能在監(jiān)聽電話，于是只好違背自己的判斷，照本宣科地念了那句話，結(jié)果那名顧客一聽到，當(dāng)場(chǎng)又發(fā)飆了。

后來，這項(xiàng)規(guī)定終于引發(fā)員工的激烈反彈，而在2000 年夏天展開長(zhǎng)達(dá)18 天的罷工，也迫使公司不得不重新檢討這項(xiàng)規(guī)定。

——故事取材自《管理是什么》，臺(tái)灣天下文化出版社出版

小故事大啟示：當(dāng)企業(yè)對(duì)員工傳達(dá)一項(xiàng)訊息：我們不信任你有思考能力、能夠處理問題，員工也不會(huì)認(rèn)為組織是可靠的且值得全力以赴的。

故事 4

被開除的能干經(jīng)理人的故事

——理順組織氛圍來用文化建樹

阿姆斯壯國(guó)際（Armstrong International）公司來了一個(gè)資歷超群的高階經(jīng)理，這個(gè)人知道所有問題的解答，甚至連沒人發(fā)現(xiàn)的問題他都了解癥結(jié)所在。不到幾個(gè)星期，他就儼然成為部門里“最聰明的人”。

當(dāng)時(shí)，阿姆斯壯國(guó)際公司的第四代經(jīng)營(yíng)者大衛(wèi)· 阿姆斯壯就在這名主管手下工作，他回憶，“在他交給我一項(xiàng)任務(wù)以前，他總會(huì)大略解釋一下事情要怎么做。但每當(dāng)我真正開始進(jìn)行時(shí)，就發(fā)現(xiàn)其實(shí)我并不太了解事情到底該怎么做，只好回去請(qǐng)示他。他會(huì)把事情重講一次，只是這回口氣略帶失望。不知怎么地，反正我得到的指示，好像從沒有詳細(xì)到可以讓我把事情順利完成，所以必須三番兩次地回去。我每回去一次，他就越生氣，越讓我覺得自己像個(gè)傻瓜，我甚至開始懷疑自己是不是能力不夠?！?/p>

后來，大衛(wèi)和部門的其他人談起這項(xiàng)困擾時(shí)，他們的回答都一樣：“他對(duì)所有人都這樣，不要為這件事傷腦筋。他總是希望把事情解釋得越模糊越好?！薄盀槭裁茨兀俊贝笮l(wèi)問。“這樣你就會(huì)覺得不如他了。他要你怕他?！蓖禄卮稹?/p>

這種情形持續(xù)了好幾年，直到該部門的員工忍無可忍，向高階主管要求開除那個(gè)混蛋為止。管理部門很認(rèn)真地考慮這項(xiàng)請(qǐng)求，因?yàn)樵摬块T在他進(jìn)來之前，一直都很融洽，工作效率也很高。后來，那個(gè)混蛋果然被開除了。

——故事取材自《小故事，妙管理》，臺(tái)灣天下文化出版社出版小故事大啟示：不管一個(gè)人多聰明、成績(jī)多優(yōu)秀、經(jīng)驗(yàn)多豐富，如果發(fā)現(xiàn)他和員工合不來，甚至打擊員工士氣，就趕緊制止他，開除他。