1940 年，德魯克在美國通用汽車進(jìn)行研究，一次會議上，他發(fā)現(xiàn)當(dāng)時的總裁阿爾佛萊得· 斯隆和主管們針對一個基層技師的職務(wù)分派問題討論了好幾個小時。德魯克忍不住問斯?。骸澳阍趺丛敢饣? 個小時討論一個微不足道的職務(wù)呢？”斯隆回答：“公司給我優(yōu)厚的待遇，就是要我做重大決策。請你告訴我，有什么決策比人的管理更重要？要是用錯人，決策無異于在水面上寫字?！彼€反問德魯克：“你知道我們?nèi)ツ曜隽硕嗌賯€關(guān)于人事的決策嗎？總共143 個，如果我們不用4 小時好好地安排1 個職位，以后花幾百個小時來收拾這些爛攤子，我可沒這么多閑工夫。”

斯隆的答案也是費(fèi)洛迪的答案，作為世界著名的管理人才顧問公司億康先達(dá)國際全球執(zhí)行委員會成員，主要進(jìn)行高管尋訪工作的費(fèi)洛迪在億康先達(dá)工作的21年間，不斷在尋找著一個問題的答案：令人成功的必備因素是什么？在完成了300多個高管尋訪項(xiàng)目，面試了全球2萬多名高級經(jīng)理人之后，他終于得到了自己的答案：除了先天賦、后學(xué)習(xí)以及職業(yè)規(guī)劃之外，最重要的一條是—人才決策。換言之，一個人要想獲得成功不斷晉升，他手下人的業(yè)績代表了他的業(yè)績，他必須找到出色的為自己工作的人才。

正如費(fèi)洛迪的好朋友杰克·韋爾奇說的那樣，“每個領(lǐng)導(dǎo)人首先應(yīng)是一個人力資源專家。”用人不當(dāng)?shù)拇鷥r要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你在一宗公司丑聞上付出的代價。從哪里尋找人才如何甄選人才如何培育人才以及如何激勵人才這“尋選育留”人才四部曲，是我在和費(fèi)洛迪聊時大的所得。很多從無到有的創(chuàng)業(yè)者一開始要尋找選拔人才時完成得很出色，在接下來的育才過程中卻現(xiàn)問題，你覺得是什么原因？究竟哪一步更難？

如果你是個企業(yè)家，要開始運(yùn)作買賣，你需要尋找的人才在我概括起來有兩個典型特點(diǎn)：首先，他需要有很好的技術(shù)。因?yàn)椤吧狻笔紫纫圃斐鲇惺袌龅漠a(chǎn)品，而這依靠很好的技術(shù)。其次，他需要能利用非常少的資源來獨(dú)立做事情，因?yàn)橐婚_始的時候，資金人員都很缺乏。但企業(yè)從創(chuàng)立走到成功后，所需人才的條件就發(fā)生變化了，好技術(shù)的產(chǎn)品一旦進(jìn)入市場，問題就是金融和商業(yè)了。對于很多創(chuàng)始人來說，現(xiàn)在是很難意識到這個問題的，盡管這些創(chuàng)始人意識到正如哈佛教授所言：“你想要成為什么？想成為強(qiáng)大的國王，還是想騰出一個空間給CEO，讓一個完全不同的人繼續(xù)發(fā)展企業(yè)？”

作為一個高階管理者，在開始下決心做人才決策之前，需要明確一個基礎(chǔ)，那就他有沒有動力去“尋找選拔培育留住”人才。動力在于意識到?jīng)]有什么是比人才更要的，不做出要的人事決定，不做出大任命，不去判斷是不是正確的人在做正確的工作，你的公司就不會有大的變化和發(fā)展。

之前的人才決策都做好了，那怎么來激勵新老員工以及那些工作卻已經(jīng)有職業(yè)倦怠的員工呢？很多研究表明，在如何激勵人才這個問題上，金錢是異常要的，如果成體系的物質(zhì)經(jīng)濟(jì)報(bào)酬不夠，員工肯定會覺得付出和收獲之間不公平。有一個動物實(shí)驗(yàn)?zāi)苷f明這個道理。

幾個動物學(xué)家在無人島上訓(xùn)練一群猴子撿小石塊交給他們。他們將猴子成雙搭配，一開始拿黃瓜片作為交換獎勵，但是在交換過程中，隨機(jī)地給某一對猴子中的一只黃瓜片，另一只葡萄，即便這是隨機(jī)事件，但發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)后，居然40%的猴子開始“罷工”了。動物學(xué)家為了進(jìn)一步測試猴子對公平獎賞的忍耐性，了發(fā)給工作的猴子黃瓜片，也發(fā)給罷工的猴子，這一下， 90%的猴子都停止了工作，甚至很多非常憤怒，把石頭扔在地上。

公平的金錢以及物質(zhì)的獎勵肯定是基本，但是一旦超越了這個基本要求，物質(zhì)激勵就不再那么要。《基業(yè)長青》的作者吉姆·柯林斯曾對100多家企業(yè)進(jìn)行研究，他發(fā)現(xiàn)，金錢激勵的多少和公司的偉大程度是沒有關(guān)系的，有關(guān)系的反而是你對誰進(jìn)行激勵。

另要的激勵是你和上級的關(guān)系，我和《情商》一書的作者丹尼爾·戈?duì)柭黄鸸ぷ髁?年，在對情商的發(fā)掘過程中，我們發(fā)現(xiàn)一個人加入公司是因?yàn)檫@家公司，但是他離開的主要原因卻是因?yàn)槔习?。所以老板的?yōu)秀程度是激勵機(jī)制重要的因素。

工作的挑戰(zhàn)性也能激勵員工，尤其是那些工作出色卻出現(xiàn)倦怠情況的員工。著名心理學(xué)家米哈伊齊曾做過很多研究，他發(fā)現(xiàn)人都有一個最佳狀態(tài)，所謂最佳狀態(tài)，就是你的技能在這個狀態(tài)下表現(xiàn)最佳，要達(dá)到這個狀態(tài)，給你的任務(wù)既要有足夠的挑戰(zhàn)性，讓你有動力去完成，同時又不過于難、讓你想放棄，這樣，你完成后會感覺非常好，登山運(yùn)動員、音樂家都要在這種狀態(tài)下才能創(chuàng)造最好的成績和作品。我自己在研究中也發(fā)現(xiàn)：很多人在公司工作了一段時間后離開，70% 的人是因?yàn)檎业搅艘粋€更有挑戰(zhàn)性的工作，只有4% 的人是因?yàn)閷Ψ焦椭鹘o出了很高的薪水。

哪些人在市場上不受歡迎？我花過很多年研究德國、日本、美國等國的失敗者。發(fā)現(xiàn)他們失敗不是因?yàn)闆]有智慧或經(jīng)驗(yàn)有問題，而是因?yàn)樗麄兊男袨橐约芭c別人的關(guān)系不受人歡迎。

對于這個世界，你不能自己單獨(dú)做任何事情，你需要同事與你配合，形成工作團(tuán)隊(duì)，這就是那些不受歡迎的人所失敗的地方。大多數(shù)時候，當(dāng)我們雇傭一個人或者晉升一個人的時候，會看他的智慧和經(jīng)驗(yàn)，但是你更要看他的情感智慧，看他有沒有能力去發(fā)展自己與別人的關(guān)系。

哪些人是最受市場歡迎的人？

這取決于是什么樣的工作。沒有人天生就會做任何事情。但一個出色的領(lǐng)導(dǎo)要有四個重要的條件。第一，他們應(yīng)該會制定戰(zhàn)略方向，他們可以想象未來，想象世界將會是什么樣子的、公司是什么樣子的。這在中國更為重要，因?yàn)橹袊粌H是巨大的市場，80% 的中國公司還會走向世界市場，這都需要很好的戰(zhàn)略。

第二，每一個管理者都要有隨機(jī)應(yīng)變的能力，這是一種很高的投入，不是一心一意地朝著既定目標(biāo)前進(jìn)，而是具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的理想，能夠不斷改變。第三，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。你不得不對別人做點(diǎn)什么。

第四，影響力。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)于自己的事情，而影響力是關(guān)于如何作用于別人的事情，包括影響同事、其他圈子的人、分析家、媒體等。

一個最有可能被晉升的人應(yīng)該有具有三方面重要潛力：首先，雄心。他想提升自己嗎？想做得更好嗎？其次，學(xué)習(xí)能力。學(xué)習(xí)能力又分兩種，一是通過信息、書本學(xué)習(xí)，二是向別人學(xué)習(xí)，通過了解別人的工作縮短認(rèn)識公司情況的時間。最后的潛能是他對未來方向的把握，這包括他的戰(zhàn)略能力和商業(yè)直覺。具有這些潛能的人通常具有很高的發(fā)展空間。正確的人才會自己學(xué)習(xí)，他們大多數(shù)的發(fā)展不是依靠培訓(xùn)課程，而是依靠工作經(jīng)驗(yàn)。如果你找到合適的人，就沒什么可培訓(xùn)的了。不然，用一個笑話來形容：訓(xùn)練火雞爬樹是非常難的。

值得注意的是，雇傭具備高潛力的人才，你需要給他們發(fā)展空間，否則會失去他們，具有高潛力的人才需要的不僅僅是錢，還有挑戰(zhàn)。

對于總裁或總經(jīng)理這樣的高階管理者，你會教他們什么？

這取決于你想要什么樣的人。如果我是CEO，我會教育我的人怎樣做出重大決定。因?yàn)橐粋€人在很好的商學(xué)院里學(xué)習(xí)了4 年，學(xué)習(xí)市場營銷、金融、會計(jì)，但如果他沒有花一個星期的時間學(xué)習(xí)如何做出重大決策，那他就無法安排部署好決定公司成功與否的重大事件。

費(fèi)洛迪老板的用人故事

令人成功的是運(yùn)氣？

我問他：“根據(jù)您超過25年的高管尋訪實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，令某個人成功的最重要的因素是什么？”讓我意外的是，他看著我的眼睛，說：“運(yùn)氣?！?/p>

“1986年6月的某天午，我在蘇黎世受億康先達(dá)國際創(chuàng)始人的面試，在此之前的4天，他已經(jīng)馬不停蹄地在四個城市——倫敦、巴黎、哥本哈根和布魯塞爾受了來自咨詢顧問們的輪番面試，加上和公司的多位合伙人及執(zhí)行委員會的全體員面談，我已經(jīng)總共了30多場面試。

而此刻，我即將見到公司創(chuàng)辦人—時任董事長的易仁達(dá)（Zehnder）本人，毫不夸張地說，我?guī)缀蹙o張得手足無措了。我很清楚面前這個人物的地位，他在我生那一年畢業(yè)于哈佛商學(xué)院，于1959年將高管尋訪這一行業(yè)引入歐洲，又于1964年創(chuàng)辦了自己的高管尋訪公司，此后便大舉擴(kuò)張全球業(yè)務(wù)。簡言之，易仁達(dá)是個傳奇。

老實(shí)說，我已經(jīng)忘了當(dāng)天他問我的許多問題，但我卻記著我問他的一個，我問他：‘根據(jù)您超過25年的高管尋訪實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，令某個人功的最重要的因素是什么？’讓我意外的是，他看著我的眼睛，說：‘運(yùn)氣?！?/p>

‘確實(shí)，我所遇到的功者都很睿智，工作努力，與人相處也和睦，但是我相信取得功最重要的因素還是靠運(yùn)氣，因?yàn)樗麄兒苄疫\(yùn)能生在條件較好的家庭，很幸運(yùn)能受到良好的教育，能為優(yōu)秀的企業(yè)工作，保持健康的體魄?！兹蔬_(dá)說?！?/p>

在聽到這個答案后的20多年里，費(fèi)洛迪和許多候選人進(jìn)行了2萬次會談，他無數(shù)次地重新審視當(dāng)時易仁達(dá)先生的回答，現(xiàn)在，他找到了對這個回答的理解：在職業(yè)功的公式里，至少有4個重要因素：

1.先天因素。

2.后天學(xué)習(xí)的因素。

3.職業(yè)規(guī)劃因素。我們選擇迥然不同的工作環(huán)境，最終結(jié)果也是天壤之別。

4.人才的決策因素。當(dāng)你為高級經(jīng)理人之后，這點(diǎn)是最重要的，因?yàn)槟闳说谋憩F(xiàn)決定了你的個人績效以及你升職的前景。

正確的人才會自己學(xué)習(xí)，他們大多數(shù)的發(fā)展不是依靠培訓(xùn)課程，而是依靠工作經(jīng)驗(yàn)。如果你找到合適的人，就沒什么可培訓(xùn)的了。

費(fèi)洛迪(Claudio Fernandez Araoz)1956年出生在一個充滿詩意的地方——阿根廷布宜諾斯艾利斯。他有阿根廷天主教大學(xué)工業(yè)工程專業(yè)的碩士學(xué)位，并且創(chuàng)下了該院歷史最高成績紀(jì)錄，此外，他還是美國斯坦福大學(xué)的MBA。

從斯坦福大學(xué)畢業(yè)后，費(fèi)洛迪加入麥肯錫歐洲公司工作，由于其業(yè)績突出，在短短9 個月內(nèi)被升為項(xiàng)目經(jīng)理（通常需要兩三年時間）。

1986 年，他加入億康先達(dá)國際(EgonZehnder International)—全球最大的合伙人制管理人才顧問公司。在服務(wù)于億康先達(dá)的21 年間，費(fèi)洛迪完成了300 多個高管尋訪項(xiàng)目，面試了全球2 萬多名經(jīng)理人，幫助億康先達(dá)國際創(chuàng)立了管理評估業(yè)務(wù)，并領(lǐng)導(dǎo)公司的全球智力資本開發(fā)項(xiàng)目，目前任億康先達(dá)全球執(zhí)行委員會成員。

他的新書《才經(jīng)》已由東方出版社出版。