【摘 要】 公司治理結(jié)構(gòu)的研究是近年來(lái)的熱點(diǎn)問(wèn)題。中國(guó)的許多公司都建立了“貌似規(guī)范”的公司治理結(jié)構(gòu)，但“形似而神不似”的現(xiàn)象卻引人深思。每種制度的背后都有著相應(yīng)的文化模式在支撐，而制度實(shí)施的效率又取決于制度與文化的匹配程度。筆者認(rèn)為，在進(jìn)行公司治理的改革時(shí)，必須正視我國(guó)特有的文化，并針對(duì)文化的特點(diǎn)進(jìn)行公司治理模式的“本土化”。
　　【關(guān)鍵詞】 公司治理； 治理結(jié)構(gòu)； 文化背景
　　
　　公司治理結(jié)構(gòu)的改進(jìn)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革以及資本市場(chǎng)發(fā)展的一個(gè)非常重要內(nèi)容，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。中國(guó)的許多公司都建立了“貌似規(guī)范”的公司治理結(jié)構(gòu)，但“形似而神不似”的現(xiàn)象卻引人深思。每種制度的背后都有著相應(yīng)的文化模式在支撐，制度實(shí)施的效率也取決于制度與文化的匹配程度。我國(guó)在進(jìn)行公司治理的改革時(shí)，必須正視我國(guó)特有的文化，針對(duì)文化的特點(diǎn)進(jìn)行公司治理模式的“本土化”。
　　
　　一、西方公司治理結(jié)構(gòu)模式的文化背景
　　
　　西方公司治理結(jié)構(gòu)通常有英美模式、日本、歐洲大陸模式等。英美重視個(gè)人主義的不同思想，在企業(yè)中的組織是以平等的個(gè)人契約為基礎(chǔ)。股份有限公司制度制定了一套合乎邏輯的形態(tài)，即依據(jù)契約向作為剩余利益的求權(quán)者同時(shí)承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的股東，賦予一定的企業(yè)支配權(quán)，使企業(yè)在股東的治理下運(yùn)營(yíng)，這種模式可稱為“股東治理”模式。它的特點(diǎn)是公司的目標(biāo)僅為股東利益服務(wù)，其財(cái)務(wù)目標(biāo)是“單一”的，即股東利益最大化。
　　日本和歐洲大陸尊重人和。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，提倡集體主義，注重勞資的協(xié)調(diào)。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的目標(biāo)并非唯一的追求股東利益最大化。企業(yè)的本質(zhì)是系列契約關(guān)系的總和，是由企業(yè)所有者、經(jīng)營(yíng)者、債權(quán)人、職工、消費(fèi)者、供應(yīng)商組成的契約網(wǎng)，契約本身所內(nèi)含的各利益主體的平等化和獨(dú)立化，要求公司治理結(jié)構(gòu)的主體之間應(yīng)該是平等、獨(dú)立的關(guān)系，契約網(wǎng)觸及的各方稱為利益相關(guān)者，企業(yè)的效率就是建立在這些利益相關(guān)者基礎(chǔ)之上。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效率，企業(yè)不僅要重視股東利益，而且要考慮其他利益主體的利益，需要建立一個(gè)采取不同方式的對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)控體系。即在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)當(dāng)中，要有股東以外的利益相關(guān)者代表，其目的旨在發(fā)揮利益相關(guān)者的作用。這種模式可稱為“共同治理模式”。
　　不同國(guó)家對(duì)于治理結(jié)構(gòu)模式的選擇暗含著深刻的文化背景，公司治理的制度設(shè)計(jì)體現(xiàn)了對(duì)文化的適應(yīng)性選擇。我們可以通過(guò)西方典型的公司治理結(jié)構(gòu)來(lái)分析其背后的文化背景。按照內(nèi)、外部監(jiān)控力度強(qiáng)弱的兩個(gè)維度，可以把公司治理模式劃分為內(nèi)強(qiáng)外強(qiáng)型、內(nèi)強(qiáng)外弱型、內(nèi)弱外強(qiáng)型和內(nèi)弱外弱型四種模式。美國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)屬于典型的內(nèi)弱外強(qiáng)型的外部治理型，日本屬于典型的內(nèi)強(qiáng)外弱型的內(nèi)部治理型?，F(xiàn)以其二者為例，具體分析公司治理模式與文化背景之間的關(guān)系。（如表1）
　　對(duì)表1分析后發(fā)現(xiàn)，美國(guó)的公司治理模式深深扎根于它的社會(huì)文化之中。美國(guó)特色的自由主義文化，其核心內(nèi)容包括：強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益至高無(wú)上，自由選擇和受到尊重的個(gè)人主義，每個(gè)人都具有獨(dú)立性；強(qiáng)調(diào)人身自由、個(gè)性自由、行動(dòng)自由，個(gè)人愿望、能力和行為不應(yīng)受到任何組織和個(gè)人限制與干擾的自由主義；強(qiáng)調(diào)機(jī)會(huì)均等、個(gè)人財(cái)產(chǎn)和權(quán)利神圣不可侵犯的公平理念。美國(guó)人傾向于讓任何一家機(jī)構(gòu)都不具有舉足輕重的力量。美國(guó)的治理結(jié)構(gòu)中將監(jiān)督權(quán)分散在企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部，尤其是企業(yè)的外部監(jiān)管更多。美國(guó)更傾向于用法律監(jiān)管和資本市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)間接地解決公司治理問(wèn)題。同時(shí)為維護(hù)個(gè)人財(cái)產(chǎn)神圣不可侵犯的社會(huì)理念，法律制度也作出了相應(yīng)明確規(guī)定，充分體現(xiàn)了股東利益至上的思想。這種自由和獨(dú)立性成為美國(guó)公司治理最重要的文化根基。美國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)，其實(shí)就是對(duì)美國(guó)文化的一種適應(yīng)性設(shè)計(jì)。正因?yàn)橛辛诉@樣的文化基礎(chǔ)，才有了這樣的內(nèi)部公司治理結(jié)構(gòu)。
　　日本的公司治理結(jié)構(gòu)也順應(yīng)了他們自己的傳統(tǒng)文化。日本的文化價(jià)值觀最典型的特征是團(tuán)隊(duì)精神和集體本位主義?！皥F(tuán)隊(duì)主義”價(jià)值觀影響公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，法人持股率較高，公司經(jīng)營(yíng)者階層相對(duì)穩(wěn)定，但這也造成公司的股權(quán)缺乏流動(dòng)性。注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、集體主義思想、個(gè)體利益服從總體利益的文化為其實(shí)施內(nèi)部監(jiān)控提供了文化基礎(chǔ)。
　　因此可以說(shuō)，每個(gè)國(guó)家公司治理系統(tǒng)特征的形成，折射出該國(guó)特有的思想文化和社會(huì)心理。
　　
　　二、我國(guó)的傳統(tǒng)文化與西方公司治理結(jié)構(gòu)的沖突
　　
　　現(xiàn)代公司治理的核心就是民主決策和監(jiān)督，它根源于西方的宗教文化，人與人之間的核心理念是“自由、平等”。而中國(guó)文化傳統(tǒng)的根本是“不平等”，所謂“君、臣，父、子，長(zhǎng)、幼”有序。我國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)，從董事會(huì)和管理層的職能上看，仿效了英美國(guó)家的模式，從監(jiān)事會(huì)的設(shè)立來(lái)看，又在一定程度上采用了德日的二元委員會(huì)體制。中國(guó)在主要借鑒英美模式的基礎(chǔ)上又小部分地借鑒了德日模式，搭建了一個(gè)既有股東大會(huì)、董事會(huì)，又有監(jiān)事會(huì)的治理結(jié)構(gòu)。這種綜合了兩種根植于不同文化背景下的公司治理模式的“嫁接產(chǎn)物”是否考慮到了治理結(jié)構(gòu)后面的文化問(wèn)題尚待深入地研究。
　　
　　我國(guó)的文化與公司治理結(jié)構(gòu)的沖突表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
　?。ㄒ唬凹椅幕痹斐蓛?nèi)部制衡機(jī)制難有基礎(chǔ)
　　中國(guó)的文化傳統(tǒng)全部構(gòu)筑于家族觀念上，家庭是中國(guó)文化強(qiáng)有力的源泉。家文化的一個(gè)重要特征是講究和諧、避免沖突。家的形成可以是所謂的“五緣”連接，即：血緣、地緣、親緣、情緣、人緣，也可以是某種利益的勾結(jié)。但是，中國(guó)的家文化容易演變?yōu)椤靶〖摇蔽幕皇恰按蠹摇蔽幕?，這是與日本文化相區(qū)別的地方。試圖在這種充滿“家文化”的內(nèi)部設(shè)置“相互制衡”的機(jī)制是困難的。而且“小家文化”易形成“排斥異己”的效應(yīng)。企業(yè)就像一個(gè)“家”，會(huì)形成一套潛在的行為規(guī)則。如果不能融入這個(gè)“家”，那么就離開(kāi)這個(gè)“家”。中國(guó)的這種家文化強(qiáng)調(diào)“和”，而西方文化強(qiáng)調(diào)“分”。家文化傾向于“依賴”，而西方的文化傾向于“獨(dú)立”。這也就是為什么在西方能夠有內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)上的三權(quán)分立，而在我國(guó)則很難實(shí)行的文化根源。
　?。ǘ耙话咽帧蔽幕c監(jiān)督制約的失效
　　“一把手”文化其實(shí)就是“家文化”的延續(xù)，更主要地體現(xiàn)在“家長(zhǎng)”。這種家長(zhǎng)作風(fēng)深刻的文化根源在于東方的君主與人治觀念。對(duì)權(quán)力的敬畏與期待智者仁人的人治意識(shí)仍一定程度地存在于人們的思想中，“唯上”是最安全、最能得到賞識(shí)的行為通則，因此這種“唯上文化”的心理認(rèn)同必然使“家長(zhǎng)制”大行其道。我國(guó)的法律也在有意無(wú)意地認(rèn)可這樣一種“一把手”文化。我國(guó)的《公司法》強(qiáng)調(diào)“由一個(gè)自然人承擔(dān)法人行為的責(zé)任，叫‘法人代表’，一般由公司的董事長(zhǎng)擔(dān)任。在這種情況下，董事長(zhǎng)比其他的董事會(huì)成員承擔(dān)更主要、更多的法律責(zé)任，他也就擁有了更多支配董事會(huì)行動(dòng)的權(quán)力”。在英美國(guó)家，承擔(dān)法律責(zé)任的受托主體是董事會(huì)這個(gè)集體，而不是個(gè)人。這必然會(huì)造成內(nèi)部監(jiān)管機(jī)制的失效。
　　（三）“含蓄文化”與溝通要求的沖突
　　公司治理就是要解決好信息不對(duì)稱的問(wèn)題，組織的效率來(lái)源于組織結(jié)構(gòu)間及組織中人與人之間的溝通和協(xié)調(diào)，而溝通和協(xié)調(diào)的前提是相關(guān)信息的交流。在公司治理結(jié)構(gòu)中，有關(guān)公司事務(wù)的信息分配在不同職能部門(mén)，如果不能及時(shí)地對(duì)這些信息進(jìn)行交流，并對(duì)各部門(mén)間得到信息后的反映及時(shí)做出調(diào)整，那么就會(huì)限制公司組織的效率，就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗。為避免或減少內(nèi)耗，及時(shí)而坦誠(chéng)地交換意見(jiàn)就變得非常重要。但是，中國(guó)文化推崇的含而不露，即所謂的含蓄之美，在人際交往中就變?yōu)槟撤N勾心斗角的游戲，對(duì)此現(xiàn)象，有人稱之為“醬缸文化”。而公司治理結(jié)構(gòu)規(guī)范運(yùn)作的要求之一便是行為主體的“模態(tài)反映”，當(dāng)有非規(guī)范行為發(fā)生時(shí)就應(yīng)有相應(yīng)的糾正和制止行為。顯然，中國(guó)的“含蓄文化”不利于做出這種模態(tài)反映，組織中的內(nèi)耗與主體的文化行為方式?jīng)Q定的非正式游戲規(guī)則有很大關(guān)系。
　　
　?。ㄋ模┤说臋?quán)威與制度的權(quán)威相矛盾
　　以孔孟學(xué)說(shuō)為主的儒家思想主張維系封建家長(zhǎng)制下的和諧，結(jié)果使得問(wèn)題的解決靠的是人緣關(guān)系而非規(guī)章制度，在這樣的文化背景下，人們比較服從人治的權(quán)威。制度不具有權(quán)威，導(dǎo)致制度的威脅力、執(zhí)行力減弱。即使被發(fā)現(xiàn)違規(guī)，也需要時(shí)間去驗(yàn)證、取證，成本很高，而且判罰也需要人去作出判斷，懲治制度的力度不足以產(chǎn)生足夠的威懾力形成對(duì)制度自覺(jué)的遵守。中航油事件表明，不是沒(méi)有內(nèi)控機(jī)制，也不是沒(méi)有預(yù)警機(jī)制，而是缺乏尊重制度的文化和心理。
　?。ㄎ澹﹤€(gè)人決策、集體負(fù)責(zé)與決策權(quán)責(zé)的背離
　　在西方的公司治理中，要么采用的是一種個(gè)人決策、個(gè)人負(fù)責(zé)的方式，要么采用的是集體決策、集體負(fù)責(zé)的方式。而在我國(guó)，在法律上規(guī)定董事長(zhǎng)是法人代表，同時(shí)又總是強(qiáng)調(diào)董事會(huì)的集體決策，這就形成了一個(gè)名義集體決策下的實(shí)際個(gè)人決策，但從承擔(dān)責(zé)任的角度看，個(gè)人又不負(fù)任何責(zé)任。
　　因此可以說(shuō)，我國(guó)的公司治理模式一直未顯現(xiàn)出如美國(guó)、日本等國(guó)家那樣積極的效應(yīng)，部分歸因于我國(guó)文化與所引進(jìn)的公司治理模式的沖突。
　　
　　三、我國(guó)究竟應(yīng)該建立什么樣的公司治理機(jī)制
　　
　　對(duì)于中國(guó)公司治理，我國(guó)究竟應(yīng)該如何構(gòu)建符合中國(guó)文化特點(diǎn)的公司治理結(jié)構(gòu)呢？從上述分析中可以得到一些有借鑒意義的思路：
　　（一）過(guò)渡時(shí)期借助行政權(quán)威建立一個(gè)具有足夠權(quán)威性的監(jiān)事會(huì)
　　從中國(guó)的文化上來(lái)看，內(nèi)部制衡機(jī)制由于“小家文化”和“一把手文化”的潛規(guī)則，似乎很難建立和有效實(shí)施監(jiān)督機(jī)制，因此需要在監(jiān)督機(jī)制上下功夫改進(jìn)?？梢杂袃蓚€(gè)選擇：一是建立董事會(huì)下的審計(jì)委員會(huì)；二是建立獨(dú)立的監(jiān)事制度。如果是董事長(zhǎng)與總經(jīng)理兼任的情況下，審計(jì)委員會(huì)的作用有限。所以，只有通過(guò)強(qiáng)化單獨(dú)的監(jiān)事制度，強(qiáng)化監(jiān)督的權(quán)威性來(lái)實(shí)現(xiàn)監(jiān)督的有效性。
　　以往監(jiān)督的失敗恰恰是因?yàn)楸O(jiān)督的力量不具有足夠的權(quán)威性。鑒于此，我們可以作這樣的制度設(shè)想：讓黨委發(fā)揮監(jiān)督的職能，由黨委書(shū)記任監(jiān)事長(zhǎng)，組建審計(jì)隊(duì)伍，聘請(qǐng)獨(dú)立的事務(wù)所進(jìn)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)審計(jì)，并和外部監(jiān)督結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)監(jiān)督的權(quán)威性。在面臨文化約束和自由競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)不發(fā)達(dá)的雙重約束下，通過(guò)行政權(quán)威來(lái)達(dá)到制度權(quán)威的目的。
　?。ǘ┰谥贫仍O(shè)計(jì)上要防止三權(quán)交易或者勾結(jié)，加高交易的障礙
　　從歷史上看，人們總是設(shè)想三權(quán)分立可以權(quán)力制約權(quán)力，防止權(quán)力的腐敗和權(quán)力的濫用。但是，大家似乎忘了，三權(quán)之間既可以相互制約，也可以相互勾結(jié)達(dá)成某種默契。相互勾結(jié)的交易成本雖然高一點(diǎn)，但收益卻非常之高，而且從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，操作順當(dāng)，也合乎人情或者官情。所以，凡發(fā)達(dá)的民主國(guó)家，不僅三權(quán)之間在制度設(shè)計(jì)上安排了許多彼此交易的障礙，而且關(guān)鍵是這些國(guó)家都存在一個(gè)發(fā)達(dá)的市民社會(huì)，存在發(fā)達(dá)而且代表各方利益的傳媒。也就是說(shuō)，在三權(quán)分立的背后，還存在著第四權(quán)或者第五權(quán)。
　　所以，對(duì)于公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題的研究也不妨換個(gè)思路，我們應(yīng)當(dāng)把研究重點(diǎn)放在如何防止三權(quán)的“交易”或者“勾結(jié)”上，必須在制度設(shè)計(jì)上就安排許多彼此交易的障礙，加大交易的成本。
　　一是建立一個(gè)權(quán)威的外部監(jiān)督是現(xiàn)實(shí)最好的選擇。從國(guó)有資產(chǎn)管理這一角度來(lái)看，筆者認(rèn)為國(guó)資委只作為出資人代表委派董事，組建董事會(huì)，而監(jiān)事會(huì)則應(yīng)當(dāng)由更有權(quán)威性的部門(mén)派出，而不應(yīng)當(dāng)繼續(xù)由國(guó)資委派出。比如由審計(jì)署專門(mén)負(fù)責(zé)向國(guó)有獨(dú)資公司或者國(guó)有控股公司派出監(jiān)事，保證監(jiān)督和管理的分離。這是破除“小家文化”的主要力量，并且審計(jì)署可以在經(jīng)過(guò)人大的批準(zhǔn)下及時(shí)地披露這些監(jiān)管消息，以達(dá)到市民監(jiān)督的效果，達(dá)到第四權(quán)或第五權(quán)監(jiān)督銜接的目的。
　　二是構(gòu)造第四權(quán)或者第五權(quán)的監(jiān)督力量。為了達(dá)到這個(gè)第四權(quán)或者第五權(quán)的監(jiān)督，可以營(yíng)造一個(gè)職工利益團(tuán)體作為對(duì)經(jīng)營(yíng)者團(tuán)體的制衡。在一些重大的決策上，必須經(jīng)過(guò)職工代表大會(huì)的通過(guò)，例如MBO方案。這涉及到一個(gè)集體行動(dòng)和職工參與的問(wèn)題。
　　三是增強(qiáng)社會(huì)輿論的監(jiān)督。雖然就目前而言，對(duì)這種方式究竟能起多大的作用持懷疑態(tài)度。但這畢竟是民主社會(huì)發(fā)展的一個(gè)方向，也是我們努力的方向?？赡苓^(guò)程會(huì)很長(zhǎng)，但這是一個(gè)必然的選擇——發(fā)達(dá)的市民社會(huì)?！?br/>　　
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