當(dāng)奇瑞在汽車市場上崛起的時(shí)候，尹同耀獲得了更多的關(guān)注。但是卻也不是那么高調(diào)。新聞媒體要訪問尹往往很難如愿。事實(shí)上，尹除了偶爾說說民族汽車工業(yè)的理想與宏圖，他很少談奇瑞的經(jīng)營之道，很少說到奇瑞的操作經(jīng)驗(yàn)。實(shí)際上，盡管人們看到奇瑞在汽車市場上頗有章法地攻城掠地，但是奇瑞真正的門道卻似乎很有神秘感。這種神秘感在很大程度上在于尹同耀的企業(yè)駕馭之道中的三個(gè)核心規(guī)則：先人半步、借重資源、廣用賢人。
　　先人半步：尹同耀在先人半步上做到了三個(gè)大膽——大膽投入技術(shù)研發(fā)、大膽擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)鏈與大膽拓展前沿市場，這三個(gè)大膽在其具體操作戰(zhàn)術(shù)上均有可議之處（如封閉式研發(fā)的高盲目性、國際前沿市場開拓的急躁性），但是這些步驟都抓住了適當(dāng)?shù)恼邫C(jī)緣，具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略前瞻性。借重資源——奇瑞的發(fā)展是借重地方政治資源、借重戰(zhàn)略合作伙伴的品牌資源以及借重與中國企業(yè)有戰(zhàn)略合作愿望的國際伙伴的產(chǎn)業(yè)資源的綜合作用的結(jié)果，奇瑞的資源整合策略在有自己戰(zhàn)略思路的前提下，以自己較有限的資源結(jié)合自己所提供的市場前景從而保證了自己能在資源整合中處在主導(dǎo)地位。廣用人才——尹同耀本人有一定技術(shù)背景，但在營銷拓展、生產(chǎn)管理、服務(wù)整合等方面的直接控制能力均很有限，尹的杰出之處在于自己能迅速調(diào)整定位，吸引與調(diào)配優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)作為自己的核心責(zé)任，并高度授權(quán)，鼓勵(lì)這些管理者募集更多的操作型管理人才，奇瑞能適應(yīng)市場的急速擴(kuò)展高度得益于尹在管理團(tuán)隊(duì)操控策略上的轉(zhuǎn)變。
　　奇瑞依然沒有走到安全地帶，因?yàn)槠嫒鹪诟呲A利產(chǎn)品的獲益面不大，市場表現(xiàn)很大程度上取決于動態(tài)的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，奇瑞整個(gè)研發(fā)與管理成本還很高，這說明奇瑞的發(fā)展得益于戰(zhàn)略管理正確者多，得益于精細(xì)管理之處還少。這在很大程度上說明，尹作為一個(gè)董事長相當(dāng)不錯(cuò)，但作為一位總裁則似乎有需要提升或者有換將操盤的需要。尹有個(gè)名言，“生意做大了就不再是企業(yè)個(gè)體自己的事情了”。這個(gè)思路從戰(zhàn)略資源的角度來說是對的，但就企業(yè)可持續(xù)發(fā)展來說則可能是錯(cuò)的，因?yàn)槠髽I(yè)固然與政策以及重大戰(zhàn)略資源之間要有關(guān)鍵聯(lián)系，但是企業(yè)必須使其作為商業(yè)實(shí)體上面具有強(qiáng)有力的操作典范意義，那樣才不會簡單地為政策變軌所左右。當(dāng)然，老尹也許會足夠聰明，在利用戰(zhàn)略資源獲得足夠的操作條件的時(shí)候?qū)崿F(xiàn)及時(shí)的升華與自我革命，讓我們再次體會奇瑞之新奇，奇瑞之新銳。
　　老尹在個(gè)人風(fēng)格上比較低調(diào)，這在很大程度上與他的個(gè)性比較不善對外言談有關(guān)。在私下場合，老尹也還是很有個(gè)性的一個(gè)人。但是他對于怎么在不同的場合把話處理得有意思又有分寸興趣不是很大。我的觀察，他還是個(gè)喜歡大場面的人，比如他更看重CCTV或者中央媒體，也更喜歡政府主辦的會議，而在這種會議上他實(shí)際上并沒有自我發(fā)揮的空間，而在他有自我發(fā)揮空間的對待用戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商的會議上，他可能就完全是另外一個(gè)風(fēng)格，而且那種風(fēng)格的很多方面并不合適示人。實(shí)際上這更符合“小地方來的大人物”的心理與形象特點(diǎn)，很容易讓人有樂意做“看得起看不起自己的人，看不起看得起自己的人”的感覺。不容易成為真正具有公眾流行度的明星企業(yè)家。所以，要我說，老尹在做團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)上相當(dāng)成功，而在個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與氣質(zhì)上還需要做點(diǎn)功課。