員工都很希望被加薪，而且幅度自然越大越好；但是對于企業(yè)來說，如何能夠用最小成本獲得最大激勵，這是很現(xiàn)實(shí)的問題
　　
　　俗話說年關(guān)難過。對于每個企業(yè)的人力資源經(jīng)理來說，員工年底調(diào)薪是很頭疼也很重要的事情——對于員工來說，都很希望被加薪，而且幅度自然越大越好；但是對于企業(yè)來說，如何能夠用最小成本獲得最大激勵，這也是很現(xiàn)實(shí)的問題。
　　年底調(diào)薪涉及到員工和企業(yè)的切身利益，如果處理不當(dāng)，就會打擊員工士氣，造成人才流失，這也是企業(yè)在年關(guān)之際迫在眉睫的問題。為此，太和顧問和各個人力資源經(jīng)理探討一下如何更科學(xué)地年底調(diào)薪。
　　
　　制定年度薪酬調(diào)整需要關(guān)注的幾個問題
　　
　　1、薪酬的外部市場競爭力
　　市場競爭力主要是由公司所處地區(qū)的社會消費(fèi)水平及所處行業(yè)的行業(yè)水準(zhǔn)來決定的，每家公司在建立薪酬標(biāo)準(zhǔn)時都會考慮到本公司所處地區(qū)的消費(fèi)水平和生活質(zhì)量，同時也要考慮本公司的性質(zhì)及所處行業(yè)在市場中的定位。如果所處的薪資水平較市場水平過低，員工生活質(zhì)量無法得到提高，員工滿意度自然會較低，也就無法吸引有競爭力的員工加盟公司。相反，如果所處的薪資水平已經(jīng)很高，則會加大公司的人工成本。
　　
　　2、薪酬的內(nèi)部公平性
　　每個崗位因?yàn)槠涔ぷ鞯膹?fù)雜程度和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任大小的不同，其對公司的價值貢獻(xiàn)是不一樣的。支付的薪資水平的多少從某個側(cè)面也能反映出對崗位價值大小的認(rèn)定。而且，針對不同企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)，核心人才的市場稀缺程度也是不一樣的。企業(yè)最需要保留和吸引的當(dāng)屬對企業(yè)貢獻(xiàn)最大、最有價值、能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造出更多效益的員工，這也決定了薪酬內(nèi)部公平性對于保留和吸引人才的重要性。
　　員工對薪酬的滿意程度永遠(yuǎn)是無止境的，但是能否建立基于合理評定各個崗位價值相對大小基礎(chǔ)上的相對滿意，這也是薪酬調(diào)整必須考慮的事項(xiàng)。
　　
　　3、各個崗位薪酬調(diào)整的空間
　　公司在薪酬體系建立初期就應(yīng)該為每個崗位制定出相應(yīng)的薪酬發(fā)展空間。不僅僅有利于解決職位晉升過程中遇到的天花板問題，同時也能有效地激勵員工，為員工的長足發(fā)展打開上升通道。年度調(diào)薪不是簡單意義上薪酬的普遍增加，是通過薪酬調(diào)整對不同層級的崗位進(jìn)行更有效的激勵。為此，對各個崗位薪酬調(diào)整空間的審視也是在制定薪酬調(diào)整方案時必須要考慮的因素之一。
　　
　　4、調(diào)整幅度對公司發(fā)展的影響
　　在進(jìn)行例行的公司年度調(diào)整時，不能不關(guān)注一個問題就是此次調(diào)薪對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的影響。隨著生活水平的提高及用工環(huán)境的日益規(guī)范化，為保證勞動者的合法權(quán)益，政府會出臺一系列的措施，如最低工資標(biāo)準(zhǔn)，社會保險及住房公積金等，這在無形中都加大了企業(yè)的人工成本。因此，在進(jìn)行薪酬調(diào)整時，要在公司的當(dāng)期年度收益及未來發(fā)展之間進(jìn)行很好的權(quán)衡，對度的把握至關(guān)重要。
　　總之，企業(yè)的盈利能力、支付能力、人員的素質(zhì)要求等都是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素，企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺程度、招聘難度、企業(yè)的市場品牌和綜合實(shí)力等都是重要的影響因素。
　　員工年度調(diào)薪并不是簡單的一蹴而就的事情，是企業(yè)全盤考慮諸多影響因素的前提下，進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果，因此，在對企業(yè)全面分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的調(diào)薪計劃應(yīng)該是合理的、可接受的而且能做到最大激勵效用的一種方案。要杜絕那種既浪費(fèi)了成本也起不到任何激勵效果反而讓員工怨聲載道的吃力不討好的事情發(fā)生。
　　
　　如何制定行之有效的調(diào)薪方式
　　
　　那么如何進(jìn)行調(diào)薪才能實(shí)現(xiàn)激勵效用的最大化，同時又能夠有效的控制企業(yè)的成本增加呢？這里我們將探討一種行之有效的調(diào)薪方式，不僅僅能夠?qū)T工的業(yè)績密切聯(lián)系起來，還能夠有效的將加薪成本控制在企業(yè)既定的范圍之內(nèi)，實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果。
　　首先，我們先對比一下，目前針對業(yè)績調(diào)薪幾種常見的做法，各有利弊。
　　1、直接和業(yè)績掛鉤：根據(jù)業(yè)績達(dá)成情況直接和薪酬調(diào)整幅度掛鉤，比如A級調(diào)薪15%，B級10%，C級6%，D級2%。這樣操作的好處就是比較簡單，一目了然；但是對考核的要求比較高，此外對于人工成本不好控制。
　　2、層層分解到部門：根據(jù)各個部門的業(yè)績情況，將加薪的額度分解到各個部門，然后由部門經(jīng)理根據(jù)下屬的情況確定每個人的加薪幅度。這種操作方法的好處就是體現(xiàn)了部門業(yè)績，強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)，而且有利于總成本的控制，但是部門層層分解比較麻煩，而且也難以杜絕由于愿意充當(dāng)老好人而產(chǎn)生的另外一種形式的大鍋飯。
　　3、建立業(yè)績調(diào)薪矩陣。根據(jù)業(yè)績的情況和該職位在薪酬等級中所處的位置，綜合確定調(diào)薪幅度（如圖表1所示）。
　　
　　從上面的矩陣我們可以看出，1)當(dāng)崗位在等級中所處的位置相同的，業(yè)績優(yōu)良者比業(yè)績較差者加薪的幅度大；2)當(dāng)業(yè)績排序位置相同時，薪資在其所屬的等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大；3)達(dá)到薪資所屬等級最大值后就不再加薪了。
　　具體來說，以一個實(shí)際的例子來說明一下業(yè)績/崗位等級矩陣作為加薪的指引如何運(yùn)用。假設(shè)企業(yè)下年度加薪的總額將控制在增幅8%的范圍之內(nèi)。而且各個崗位的績效考核結(jié)果按照“卓越”、“超越要求”、“基本達(dá)到水平”、“需要改進(jìn)”的劃分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行強(qiáng)制比例的分布，分布比例分別為“20%”、“20%”、“40%”、“20%”。按照加薪矩陣進(jìn)行的調(diào)薪將會是如表2的結(jié)果：
　　
　　表2：調(diào)薪矩陣示范表
　　（備注：根據(jù)公司在不同工資水平等級的人數(shù)，遵照上述原則進(jìn)行比例的調(diào)整，使最終的工資整體預(yù)算達(dá)到或者接近8%的水平。）
　　
　　通過業(yè)績調(diào)薪矩陣，我們可以看到不僅僅實(shí)現(xiàn)了公司成本的有效控制，同時實(shí)現(xiàn)了對員工業(yè)績表現(xiàn)的充分肯定。這不失為一種很簡便但是很有效的調(diào)薪方式，值得人力資源經(jīng)理們廣泛采用。