放棄了十幾年前賣磚都能發(fā)財(cái)?shù)纳裣扇兆?，王府井百貨開始了尚不見盡頭的艱難革新之路
　　
　　
　　從1996年開始，有“中國(guó)第一店”之稱的王府井百貨就啟動(dòng)了集中采購模式的業(yè)務(wù)體制改革。這是中國(guó)零售業(yè)采購模式的一次革新，也是對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)百貨業(yè)舊有購銷合一體制徹底性的顛覆。
　　變革意味著利益分配的重新梳理，阻力和難度可想而知——不僅觸及王府井百貨自身業(yè)務(wù)層面，還觸及王府井百貨內(nèi)部機(jī)構(gòu)、管理體制等諸多方面的問題，甚至對(duì)整個(gè)百貨行業(yè)的諸多利益體都是一次不小地震動(dòng)。
　　“不僅僅是流通業(yè)，還包括我國(guó)的制造業(yè) 也需要調(diào)整他們的銷售、采購模式，這是一個(gè)跨行業(yè)的問題，不是一個(gè)我們行業(yè)內(nèi)部就能夠解決的。”王府井百貨集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭萬河在接受《中國(guó)新時(shí)代》采訪時(shí)說。
　　鄭萬河一番話，也道出了王府井改革之路的任重道遠(yuǎn)。
　　
　　快刀斬亂麻
　　
　　鄭萬河是個(gè)有名的“愛折騰”的人，自打進(jìn)入王府井百貨開始，似乎都沒有消停的時(shí)刻。他在1993年對(duì)王府井進(jìn)行股份制改造，第二年又推動(dòng)了王府井的掛牌上市。1996年又對(duì)王府井進(jìn)行的集中采購模式改革。這次“折騰”比以往要困難得多，應(yīng)該是鄭萬河意料不到的。
　　1996年之前，王府井和諸多老百貨企業(yè)一樣，實(shí)行的是購銷合一的傳統(tǒng)體制，門店下面設(shè)立若干個(gè)商品部，按照商品類別分別進(jìn)行采購。很明顯，這是一個(gè)高度分權(quán)的體制，各門店都有獨(dú)立采購權(quán)。
　　“一個(gè)杯子如果是10元標(biāo)價(jià)的話，那我如果一次買1萬個(gè)，每個(gè)杯子的成本就可以降到8塊錢；如果買10萬個(gè)，成本估計(jì)只有6塊錢。我們集中進(jìn)行采購就可以得到6塊最低的成本價(jià)格，但是如果我們20多家門店各自去采購，成本自然要高很多?！编嵢f河的一席話生動(dòng)地道出了傳統(tǒng)采購模式的弊端，也說明進(jìn)行集中采購的必要性。
　　王府井百貨針對(duì)這場(chǎng)改革制訂了兩步走的戰(zhàn)略：第一步，撤銷門店下屬的按照商品品類分別進(jìn)行采購的眾多商品部，設(shè)立專門的采購中心，實(shí)現(xiàn)單店統(tǒng)一采購。改革方向很明確，但在執(zhí)行時(shí)卻矛盾百出。
　　“一天到晚來告狀。采購部門來告狀，說銷售部門不好好賣，銷售部門來告狀說采購部門不給進(jìn)好貨，你不知道誰說的有道理。不同的環(huán)節(jié)代表著不同的利益，整個(gè)體制調(diào)整過程非常痛苦。”鄭萬河再次把自己推進(jìn)了矛盾的漩渦之中。
　　痛定思痛之后，果斷的鄭萬河決定不論哪一方的話都不再聽了，而是大刀闊斧地整個(gè)撤銷了商品部的建制，成立賣場(chǎng)。比如一個(gè)樓層3個(gè)商品部，被合并為一個(gè)大賣場(chǎng)，賣場(chǎng)就只管自己的事。而在以往，商品部的人、財(cái)、物都自己管，在銀行有自己的賬戶，可以貸款、存款，“它幾乎就是一個(gè)沒有單獨(dú)注冊(cè)，沒有單獨(dú)進(jìn)行稅務(wù)登記的企業(yè)，它有人財(cái)物的所有管轄權(quán)，相當(dāng)于分店。”
　　另一方面，鄭萬河把200多名員工送去學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)結(jié)束后重新安排上崗。在經(jīng)歷了“快刀式”的部門建制的變革之后，那一堆剪不斷理還亂的利益糾紛問題得以徹底解決。直到1999年，門店統(tǒng)一采購才得以順利完成。
　　“我們本來打算用一年半的時(shí)間花2000萬元來走完第一步，但是沒有想到的是這一過程比我預(yù)期要長(zhǎng)，竟用了三年的時(shí)間，耗資多少現(xiàn)在來講是一筆糊涂賬，算不清了?！编嵢f河說。
　　目前門店統(tǒng)一采購的效果已經(jīng)顯現(xiàn)，鄭萬河表示，王府井百貨的采購成本、資金成本和管理成本得到了有效控制，規(guī)模優(yōu)勢(shì)正在發(fā)揮作用。
　　
　　漸進(jìn)式革新
　　
　　
　　集中采購改革初戰(zhàn)告捷之后，王府井百貨并沒有立即著手進(jìn)行第二步的規(guī)劃，而是將這一計(jì)劃延遲了8年，直到2007年第二階段的改革才啟動(dòng)。
　　王府井采購模式改革的第二步是更深層次地推進(jìn)供應(yīng)鏈的改革，把單一門店的集中采購權(quán)升級(jí)為集團(tuán)集中采購，在門店內(nèi)部集中統(tǒng)一采購的基礎(chǔ)上把門店的采購權(quán)上收，集中到集團(tuán)總部；另一方面，王府井百貨準(zhǔn)備越過各級(jí)區(qū)域代理商直接面向生產(chǎn)商進(jìn)行貨源采購。這是一種“總部對(duì)總部”模式。
　　為了適應(yīng)這一升級(jí)的改革，王府井百貨需要在內(nèi)部機(jī)構(gòu)、管理體制上進(jìn)行一系列調(diào)整，這是一個(gè)必須的過程。而在另一方面，王府井百貨還要面臨著來自外部的壓力。
　　“其實(shí)，從自身的技術(shù)準(zhǔn)備來講，我們已經(jīng)具備了從門店統(tǒng)一收購向總部集中收購過渡的條件，但是我們?nèi)杂泻芏喱F(xiàn)實(shí)制約因素。很重要的一點(diǎn)就是我們需要解決上游供應(yīng)鏈的問題?！编嵢f河指的是目前中國(guó)百貨業(yè)上游歷經(jīng)多年所形成的多渠道、多層級(jí)代理制問題。
　　一般來講，如果一個(gè)供應(yīng)商擁有了某個(gè)地區(qū)的商品代理權(quán)，那么就意味著別的代理商不能再插手這個(gè)區(qū)域。這種強(qiáng)大的排他力量是王府井百貨第二步業(yè)務(wù)改革的一大難題。
　　一旦實(shí)行集中采購改革，各級(jí)地區(qū)代理商將被繞過，顯然這一利益群體將受到巨大沖擊?？梢哉f，王府井百貨第二步改革不再僅僅觸及企業(yè)內(nèi)部不同派別組織的利益，而且還遷動(dòng)了行業(yè)里上游環(huán)節(jié)的最敏感神經(jīng)，如果引起供應(yīng)商的聯(lián)合抵制，王府井百貨的生存都會(huì)受到威脅。為了解決“內(nèi)憂外困”，給集中采購模式的深入革新創(chuàng)造更成熟的條件，王府井百貨“蟄伏”了長(zhǎng)達(dá)8年之久。
　　
　　2007年開始，一段漫長(zhǎng)的漸進(jìn)式革新之路又悄悄拉開了序幕。
　　“首先，我們從北京地區(qū)開始整合。從去年10月開始， 我們對(duì)北京4家門店實(shí)行了統(tǒng)一購進(jìn)的集中采購模式，目前整個(gè)業(yè)務(wù)流程包括信息系統(tǒng)都已經(jīng)切換過來了?！编嵢f河說，“但后面依然有很多工作要做，比如對(duì)供應(yīng)商的渠道進(jìn)行整合。以前都是各個(gè)門店自己對(duì)供應(yīng)商。而每個(gè)門店的供應(yīng)商不是一致的，我們需要對(duì)供應(yīng)商的渠道進(jìn)行改革，最后才能夠統(tǒng)一購進(jìn)渠道。北京地區(qū)將是集團(tuán)總部最先實(shí)現(xiàn)集中采購的地區(qū)。”
　　近幾年，王府井百貨的連鎖規(guī)模正在擴(kuò)大，在全國(guó)六大區(qū)域十幾個(gè)城市擁有20多家分店，到今年年底分店總數(shù)接近30家。但是鄭萬河表示，目前王府井百貨還不能做到對(duì)其他城市和地區(qū)的分店進(jìn)行集中采購，在北京以外的城市和地區(qū)只能采取逐品牌、逐品類的方式實(shí)現(xiàn)集中采購，然后再逐步與總部采購體系進(jìn)行對(duì)接。
　　經(jīng)過一年多的努力，第二階段改革工作進(jìn)展相對(duì)比較順利。目前王府井百貨已經(jīng)和100多個(gè)供應(yīng)商形成了總部對(duì)總部的合作關(guān)系。不過在所取得成績(jī)的背后，鄭萬河也指出了存在的諸多問題，“目前的100多家供應(yīng)商，還并不能完全做到總部對(duì)總部。而且這個(gè)合作形式所涉及商品的品類占我們整個(gè)經(jīng)營(yíng)的品類極少的比例。這是我們的難點(diǎn)，也是我們國(guó)家的流通業(yè)所面臨的一個(gè)急需調(diào)整的問題?！?br/>　　
　　尋求突破
　　
　　目前，王府井百貨只有20%的商品實(shí)現(xiàn)了總部對(duì)總部的采購方式，并且都集中在國(guó)際品牌，而在零售業(yè)發(fā)達(dá)的歐美市場(chǎng)，基本都是100%的集中采購。
　　王府井百貨在集中采購模式改革上所遭遇的困境也是行業(yè)普遍的問題，尤其是來自上游供應(yīng)鏈的阻力。因此，如果要成功實(shí)現(xiàn)總部對(duì)總部的采購方式，不僅僅百貨企業(yè)自身要改變觀念，還要求供應(yīng)商調(diào)整自己既有的分銷系統(tǒng)，這等于給供應(yīng)商出了一個(gè)難題。
　　
　　“如果我們能和一個(gè)供應(yīng)商談成合作，就希望能把我們總部對(duì)總部的合作理念貫徹執(zhí)行下去。但如果供應(yīng)商已經(jīng)把經(jīng)銷權(quán)分散到許多城市，還可能已經(jīng)簽定了長(zhǎng)期的合約，情況就比較復(fù)雜了。我們不能要求供應(yīng)商一步到位，供應(yīng)商需要時(shí)間去解決內(nèi)部多渠道多層級(jí)代理之間的銜接問題。這種情況下我們只能逐一品牌、逐一品類地跟他們達(dá)成協(xié)議。這是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程?！编嵢f河說。
　　一個(gè)先進(jìn)模式的成功變革與否，取決于百貨連鎖企業(yè)自身的發(fā)育程度。“沃爾瑪是全球最大的零售公司，也是全球最大的采購商，他所簽下的每一單對(duì)于生產(chǎn)商而言都具有舉足輕重的作用，所以供應(yīng)商不得不從自身利益角度重視沃爾瑪?shù)男枨?。?duì)我們也一樣，如果我們的規(guī)模越做越大，市場(chǎng)份額越來越大，那我們對(duì)上游的供應(yīng)商也有更大的話語權(quán)?！编嵢f河表示，如果王府井百貨有更大的規(guī)模，或者行業(yè)內(nèi)像王府井百貨這樣的零售企業(yè)多了，發(fā)展的規(guī)模足以對(duì)上游供應(yīng)商形成舉足輕重的影響力的時(shí)候，供應(yīng)商就會(huì)自己主動(dòng)順應(yīng)形勢(shì)改造自己的分銷系統(tǒng)。
　　從行業(yè)來講，多級(jí)分銷體制其實(shí)是一種人為拉長(zhǎng)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的行為?！皬纳a(chǎn)商到零售商，中間經(jīng)歷的那么多環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要求利潤(rùn)。在這樣的過程中，費(fèi)用一層層增加了，而利潤(rùn)卻一層層攤薄了。消費(fèi)者是這些環(huán)節(jié)的終端，自然也是最不受益者。而且這種體制對(duì)品牌商來說也沒有好處，人為增加的中間環(huán)節(jié)并不利于品牌的維護(hù)和營(yíng)銷的統(tǒng)籌?！编嵢f河直指目前業(yè)內(nèi)存在的這種體制弊端，“我們也多次在行業(yè)呼吁，希望能夠共同創(chuàng)造條件培育更良好的市場(chǎng)環(huán)境?！?br/>　　看似單一的采購模式改革的背后，實(shí)際上是王府井百貨為實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)號(hào)角。王府井百貨的未來戰(zhàn)略目標(biāo)是：一、把一個(gè)單體的企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)規(guī)?；倪B鎖集團(tuán)；二、從企業(yè)的體制、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的體制，還包括經(jīng)營(yíng)、管理的模式等這些軟體逐步和國(guó)際現(xiàn)代商業(yè)接軌。
　　實(shí)際上，王府井百貨的兩個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)也意味著中國(guó)百貨業(yè)未來的方向。為此，王府井百貨放棄了十幾年前賣磚都能發(fā)財(cái)?shù)氖嫣谷兆?，開始艱難的革新之路。王府井的革新和探索，一方面是在探尋自身更適應(yīng)市場(chǎng)走勢(shì)的路子，一方面也在為整個(gè)百貨行業(yè)探索更好的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)之路。從這個(gè)意義上講，王府井百貨被視為行業(yè)中的引領(lǐng)者。