成立于2004年3月的“紅孩子”，通過目錄和互聯(lián)網(wǎng)為用戶提供方便快捷的購物方式和價(jià)廉物美產(chǎn)品。憑借獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式，良好的發(fā)展勢(shì)頭和優(yōu)秀的核心團(tuán)隊(duì)，先后順利吸引到共計(jì)3500萬美金的三輪融資
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　　2008年6月13日8：30，徐沛欣和以往一樣早早地來到公司。
　　每天早晨，徐沛欣都會(huì)與公司其他高管準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在公司門口，鞠躬迎接每一位員工的到來。從紅孩子公司成立的那天起，每一位員工每天上班時(shí)都會(huì)看到這一幕。
　　“這是一種文化，我們要積極帶動(dòng)和尊重每一位在這里工作的員工，我們是平等的?！奔t孩子信息技術(shù)有限公司CEO徐沛欣告訴《中國新時(shí)代》。
　　沒有自己獨(dú)立辦公室的徐沛欣與其他六位公司高管同在一個(gè)辦公室內(nèi)。在徐沛欣看來，這樣的辦公環(huán)境可以更好地相互溝通?！拔覀兊臉I(yè)務(wù)鏈條比較長，為了確保市場(chǎng)反應(yīng)速度，我們?cè)诠芾砩弦脖仨毿纬梢粋€(gè)有效的閉環(huán)?！?br/>　　辦公室外的墻壁上，掛著一幅手模作品，十幾只手掌在石膏板上留下或大或小的印記。每個(gè)凹陷進(jìn)去的手印上都簽了名，頗有眾志成城的意味，這就是“紅孩子”的高層團(tuán)隊(duì)，徐沛欣的手印就在正中間。
　　成立于2004年3月的“紅孩子”，通過目錄和互聯(lián)網(wǎng)為用戶提供方便快捷的購物方式和價(jià)廉物美產(chǎn)品。憑借獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式，良好的發(fā)展勢(shì)頭和優(yōu)秀的核心團(tuán)隊(duì)，先后順利吸引到美國著名的風(fēng)險(xiǎn)投資公司NEA、北極光、KPCB共計(jì)3500萬美金的三輪融資。
　　2007年，“紅孩子”已完成全國架構(gòu)的搭建，現(xiàn)已擁有北京、上海等16家分公司。所銷售的產(chǎn)品也已由最初的母嬰用品發(fā)展為化妝、健康、禮品、小家電等。“紅孩子”在北京擁有同行業(yè)最大的10000平方米中心倉庫，在全國各城市都設(shè)有中心倉庫和配送站點(diǎn)。全國配送人員達(dá)到450名，全國日處理訂單能力達(dá)到10000單，還擁有行業(yè)內(nèi)最專業(yè)的呼叫中心。
　　如今，紅孩子已經(jīng)贏得了全國超過100萬個(gè)家庭的信賴。
　　
　　源于模仿
　　
　　
　　2004年的一天下午，在北京京瑞溫泉國際酒店咖啡廳內(nèi)，幾個(gè)年輕人愜意地聊著天。從晚上8點(diǎn)到第二天凌晨5點(diǎn)，徐沛欣、郭濤、李陽、楊濤、金鵬等5個(gè)人為了描繪出心目中的“紅孩子”雛形，在此討論了整整一個(gè)晚上。他們的話題始終沒有離開嬰兒，因?yàn)檫@3個(gè)人全是剛剛做了爸爸。
　　沉浸在初為人父的喜悅之中，他們同時(shí)不約而同地為一件事犯難：一個(gè)大男人要在偌大的北京城東奔西跑地為孩子購買專用物品，還常常買不好、買不對(duì)，實(shí)在是讓他們頭疼。
　　其中的徐沛欣突然提議，干脆咱們幾個(gè)自己來做母嬰用品。此話一出，楊濤和李陽頓時(shí)心里一亮。母嬰產(chǎn)品的決定客戶是母親，但照顧小嬰兒的母親又不方便出門去買東西；如果能讓母親坐在家里選商品，供貨方送貨上門，那豈不是會(huì)很受歡迎？
　　說干就干，幾個(gè)好朋友一合計(jì)，決定把第一次共同創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)鎖定在母嬰產(chǎn)品上，“紅孩子”由此誕生。
　　起初，“紅孩子”注冊(cè)資本為200萬元人民幣：徐沛欣和郭濤各出資40萬元人民幣；李陽、楊濤各出資60萬元人民幣。最初，徐沛欣等4人在公司中持有的股份以各自的出資額為限。
　　之后，徐沛欣在短短的3年間就連獲兩筆風(fēng)險(xiǎn)投資，2007年公司的銷售額達(dá)到10億。這一切都讓業(yè)界開始對(duì)這個(gè)初出茅廬的北京小伙子刮目相看。
　　而另一個(gè)數(shù)據(jù)也足以讓卓越、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)臉色難看?！凹t孩子在成立的第一年便開始盈利，現(xiàn)在的凈利潤更是穩(wěn)步增長?！毙炫嫘澜榻B。在電子商務(wù)行業(yè)這個(gè)一向熱衷于炒作的領(lǐng)域，“紅孩子”的存在頗有些“世外高人”的感覺。
　　在公司內(nèi)部，有一樣?xùn)|西是最為“走俏”的，它每天都在“紅孩子”的各部門之間保持著極高的使用率和流通速度。一本德國OTTO公司的2006年銷售目錄冊(cè)。厚厚的1250頁的目錄邊角已被翻看得起了毛。以O(shè)TTO為參照、為目標(biāo)，似乎已經(jīng)成了“紅孩子”內(nèi)部不成文的規(guī)定。OTTO是一家年銷售額能達(dá)到200億歐元的國際目錄銷售企業(yè)，而成立于2004年的“紅孩子”就是要向世界知名的OTTO看齊：做中國目錄銷售企業(yè)的領(lǐng)跑者。
　　“目錄銷售是一種主動(dòng)營銷的模式。我不可能把一臺(tái)電腦送到顧客手里，讓他去瀏覽產(chǎn)品頁面，但我可以很方便地把一本目錄送到顧客手中?！毙炫嫘勒f。
　　很早以前，徐沛欣就對(duì)母嬰用品市場(chǎng)做了一個(gè)考察和分析。他的結(jié)論是：有一類企業(yè)是采取傳統(tǒng)門店與目錄相結(jié)合的銷售方式，比如麗家寶貝；還有一類是像樂友這樣的電子商務(wù)網(wǎng)站。這些先來者已經(jīng)將自己的銷售模式做得相當(dāng)成熟，那究竟什么才是屬于“紅孩子”自己的模式呢？最終，徐沛欣選擇了目錄直投的方式。也就是說“紅孩子”不設(shè)店面，而是把一本本產(chǎn)品目錄直接投遞到用戶的手中。剛做爸爸的徐沛欣認(rèn)為，多數(shù)的孕婦和媽媽還是更愿意翻翻目錄，然后打個(gè)電話訂貨，這樣是最為方便的。
　　但是，要做國內(nèi)第一個(gè)無店面目錄銷售的母嬰產(chǎn)品企業(yè)，擺在徐沛欣面前的是重重難關(guān)，首先是無前人可借鑒，徐沛欣只能自己“摸著石頭過河”。
　　“其實(shí)‘紅孩子’的出現(xiàn)也是源于模仿，那段時(shí)間也有一些類似的企業(yè)存在。但我發(fā)現(xiàn)了比他們的更好的商業(yè)模式，現(xiàn)在那些企業(yè)早已經(jīng)沒有了。”徐沛欣說。
　　物流，也是擺在徐沛欣面前的一個(gè)難題?！霸诿绹?，目錄銷售企業(yè)的配送都是外包給專業(yè)的物流公司來做，而且信用卡支付體系也相當(dāng)成熟。在日本，地域范圍小，郵遞費(fèi)用低，目錄銷售就多采用郵遞方式。中國地域廣闊，物流成本相對(duì)較高，但國內(nèi)專業(yè)物流企業(yè)的成熟還尚需時(shí)間，中國人多是習(xí)慣貨到后當(dāng)場(chǎng)現(xiàn)金結(jié)算。思來想去，我們決定走德國目錄銷售的模式，自己做物流?！?br/>　　現(xiàn)在看來，徐沛欣的這步棋走對(duì)了?！拔锪鞑煌獍钡牟呗圆粌H為“紅孩子”節(jié)約了一大筆成本，而且還大大縮短了產(chǎn)品在渠道中占?jí)旱臅r(shí)間，為供應(yīng)商贏得了更快的回款速度，加快了現(xiàn)金的回流。
　　徐沛欣認(rèn)為，單個(gè)家庭在“紅孩子”平臺(tái)上最高消費(fèi)額能達(dá)到每月3000多元，平均消費(fèi)可達(dá)每月700多元。此外，“紅孩子”平均每單銷售金額能達(dá)到200元左右，與卓越、當(dāng)當(dāng)平均每單銷售額只有60元左右相比，即使在相同物流體系下，“紅孩子”也過得比卓越、當(dāng)當(dāng)“舒服”得多。
　　“我們不斷摸索，并形成了自己的一套技術(shù)系統(tǒng)，多角度、多維度去思考、探索哪些用戶是我們真正的目標(biāo)客戶。沒過多久，公司的狀況得到很大改善。‘紅孩子’過去兩年的成長率都達(dá)到300%以上?！毙炫嫘离y以掩飾喜悅的心情。
　　
　　“B2F”戰(zhàn)略
　　
　　
　　“開始，我們什么資源都沒有，采購、銷售和配送等都是從零做起，尤其是采購，沒經(jīng)驗(yàn)，很難。”徐沛欣回憶說?！百Y金不足，供貨商經(jīng)常不愿意供貨，導(dǎo)致我們商品的品種也不齊全。客戶打來電話說需要哪些產(chǎn)品時(shí)，可我們卻發(fā)現(xiàn)自己沒貨。于是，只好忍痛去超市買，再免費(fèi)遞送給客戶。我們寧愿自己虧錢，也不能影響客戶體驗(yàn)?！惫疽婚_始只有4個(gè)人，人手嚴(yán)重不足，幾個(gè)創(chuàng)始人經(jīng)常自己騎著自行車，不管白天黑夜，一起走家串戶去送奶粉等母嬰產(chǎn)品。
　　而唯一讓徐沛欣等人欣慰的是，4個(gè)創(chuàng)始人中有兩個(gè)是從慧聰網(wǎng)跳槽過來的，他們深諳如何通過發(fā)放目錄的方式，尋找到目標(biāo)客戶，“紅孩子”終于形成以目錄銷售為主，網(wǎng)絡(luò)銷售為輔的自有銷售模式。“記得第一期我們印了一萬冊(cè)目錄，到婦幼保健醫(yī)院去發(fā)放。成本非常高，一萬冊(cè)目錄就要花費(fèi)20多萬元。而第一個(gè)月，‘紅孩子’總銷售額也僅為20萬元，和我們的60萬元目標(biāo)，相去甚遠(yuǎn)?！蹦嵌螘r(shí)間，公司所有的員工經(jīng)常是從清晨起就開始忙碌，累了、困了，大家就把報(bào)紙鋪到地上躺下，不知不覺就睡著了。甚至到了春節(jié)，公司的副總裁依然帶著幾名員工加班，沒能回家過個(gè)團(tuán)圓年?！啊t孩子’沒有節(jié)假日，365天每天都在忙碌，我們的錢是一分分賺來的。我不太會(huì)講故事，我們就是這樣一步步走過來的?！毙炫嫘勒f。