全球市場(chǎng)環(huán)境改變劇烈，新競(jìng)爭(zhēng)者群雄并起，許多企業(yè)已面臨“不改革，就淘汰”的關(guān)鍵時(shí)刻。例如，受到石油漲價(jià)和美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退沖擊，大型企業(yè)包括福特汽車、達(dá)美航空、通用汽車和可口可樂(lè)，都遭遇經(jīng)營(yíng)上的重大挑戰(zhàn)；在咖啡市場(chǎng)風(fēng)光多年的星巴克也陷入困境，決定今年關(guān)閉美國(guó)市場(chǎng)的六百家店面，并裁員—萬(wàn)兩千人。
　　再成功的企業(yè)，都需要變革。
　　企業(yè)推動(dòng)變革時(shí)，往往會(huì)遭遇阻力，尤其是來(lái)自員工，導(dǎo)致欠缺干勁，改革難以持續(xù)。甚至，領(lǐng)導(dǎo)人自己往往因?yàn)檎扒邦櫤?，也成為變革的阻力。因此，日本一橋大學(xué)國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略研究所教授一條和生在新書《企業(yè)變革管理》中指出，企業(yè)推動(dòng)變革時(shí)，要掌握下列幾個(gè)推動(dòng)變革的關(guān)鍵，才比較可能成功：
　　
　　關(guān)鍵一　小領(lǐng)域革新威力
　　
　　重大的變革，是一股排山倒海的力量，若貿(mào)然全面實(shí)施，會(huì)有引發(fā)過(guò)度震蕩、員工不安的疑慮。此外，有些變革并非一體適用，而必須根據(jù)不同的部門、部門的情況而有所調(diào)整。因此，比較穩(wěn)當(dāng)?shù)淖龇ㄊ牵瑥摹靶☆I(lǐng)域革新”做起。
　　例如，豐田汽車就同時(shí)具有集權(quán)的紀(jì)律和分權(quán)的彈性與創(chuàng)意。豐田的管理階層體認(rèn)到，生產(chǎn)線的第一線人員，才是最了解制程的人，因此，必須重視這些第一線工程人員，并賦予他們創(chuàng)造改變的能力，讓員工勇于筑夢(mèng)、大膽創(chuàng)新，在部門內(nèi)就可以隨時(shí)提出新的解決方案，而不必一定要是全公司的大規(guī)模改革，這樣就可以在既有的集權(quán)式組織內(nèi)，注入分權(quán)的新概念，促成公司的改革創(chuàng)新。
　　
　　關(guān)鍵二　建立變革樁腳
　　
　　企業(yè)推動(dòng)變革，若懂得掌握公司內(nèi)各部門的“意見(jiàn)領(lǐng)袖”，將更能事半功倍。
　　企業(yè)除了最高領(lǐng)導(dǎo)人之外，其實(shí)每個(gè)單位都有意見(jiàn)領(lǐng)袖，他可能是中階主管，也可能是深得民心的資深員工。這些分散在各單位的意見(jiàn)領(lǐng)袖，是推動(dòng)革新的重要“樁腳”，企業(yè)實(shí)施變革時(shí)，要加強(qiáng)與這些意見(jiàn)領(lǐng)袖的溝通，讓他們深刻了解企業(yè)變革的重要性，再由他們發(fā)揮影響力，在自己的單位溝通、推動(dòng)變革，阻力就會(huì)減少許多。
　　不過(guò)，要注意的是，在跟企業(yè)內(nèi)部的意見(jiàn)領(lǐng)袖討論革新政策時(shí)，重點(diǎn)在“溝通”，主要讓他們充分了解企業(yè)為何在此時(shí)必須變革的原因與意義，并聽(tīng)取他們對(duì)企業(yè)變革的看法與建議，而不是討好他們或進(jìn)行利益交換，否則可能會(huì)讓改革的本意變質(zhì)。
　　
　　關(guān)鍵三　員工潛藏創(chuàng)意金礦
　　
　　企業(yè)變革的定義已然改寫，以往看重明星CEO領(lǐng)導(dǎo)改革的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，如今，企業(yè)變革的成功關(guān)鍵，主角是員工。
　　企業(yè)改革一般都把焦點(diǎn)集中在明星CEO身上，例如奇異的威爾許、日產(chǎn)的高恩等。有改革魄力、具個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)人，最容易受到矚目。其實(shí)，員工是企業(yè)變革能否成功的重要因素，以往卻被忽視。領(lǐng)導(dǎo)人往往只看到抗拒變革的員工，卻忽略了其實(shí)也有許多員工認(rèn)同企業(yè)必須改革，并且是一座意想不到的改革創(chuàng)意金礦，能夠提出令人驚喜的好點(diǎn)子。
　　
　　關(guān)鍵四　在體質(zhì)不錯(cuò)時(shí)進(jìn)行
　　
　　企業(yè)變革必須在營(yíng)運(yùn)情形不錯(cuò)的時(shí)候就進(jìn)行，而不是等到業(yè)績(jī)下滑、危機(jī)顯現(xiàn)的時(shí)候才想到要改革，那就太遲了。以日本電信業(yè)龍頭NTT集團(tuán)旗下的NTT Data為例，它在營(yíng)收連續(xù)十六年成長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)一帆風(fēng)順時(shí)，社長(zhǎng)山下徹認(rèn)為必須“居安思?！?，于是展開(kāi)組織變革計(jì)劃，描繪企業(yè)十年后的愿景“GlobalIT Innovator”，決定發(fā)展方向與行動(dòng)準(zhǔn)則，跟全體員工徹底溝通，一起透過(guò)改革讓公司進(jìn)一步向上提升。
　　
　　關(guān)鍵五　珍惜說(shuō)真話的員工
　　
　　以往談到企業(yè)變革管理，大多是由具雄心遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人主導(dǎo)，而員工往往安于現(xiàn)狀而抗拒變革。然而，在CEO光芒逐漸褪色的年代，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的“Me Generation”興起，變革情勢(shì)開(kāi)始逆轉(zhuǎn)。
　　如今，許多頭腦靈活、廣泛汲取新知的員工，看出環(huán)境的變化趨勢(shì)，提議公司應(yīng)該改革，而領(lǐng)導(dǎo)人卻瞻前顧后，擔(dān)心改革后會(huì)失去原有的顧客，產(chǎn)生難以掌控的狀況，因而不愿貿(mào)然嘗試，或只愿“淺嘗即止”，甚至“走三步，退兩步”，導(dǎo)致創(chuàng)新步伐停滯。
　　
　　責(zé)任編輯：何