[摘要]中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)正面臨著這種來(lái)自企業(yè)文化差異的挑戰(zhàn)。因此，正確認(rèn)識(shí)跨國(guó)并購(gòu)中存在的文化差異問題，并且尋求積極的差異管理策略正成為中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中一個(gè)非常重要的問題。
　　[關(guān)鍵詞]跨國(guó)并購(gòu)；企業(yè)文化差異；文化整合
　　[中圖分類號(hào)]F213
　　[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A
　　[文章編號(hào)]1005-6432(2008)48-0057-03
　　
　　近年來(lái)，中國(guó)積極參與全球并購(gòu)，并日益成為其中活躍的主角。例如：聯(lián)想并購(gòu)IBM；TCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜和阿爾卡特；中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司在加拿大成功收購(gòu)哈薩克斯坦PK石油公司；等等。美國(guó)《商業(yè)周刊》撰文認(rèn)為，未來(lái)中國(guó)企業(yè)將進(jìn)行大規(guī)模的跨國(guó)并購(gòu)，從而將改變世界企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的整體格局。
　　然而，要實(shí)現(xiàn)成功的跨國(guó)并購(gòu)取決于眾多因素，并購(gòu)后企業(yè)戰(zhàn)略框架的制定、業(yè)務(wù)的整合，并購(gòu)后的管理、企業(yè)內(nèi)外部的溝通等都影響到企業(yè)并購(gòu)能否最終成功。例如TCL和阿爾卡特(Alcatel)牽手僅7個(gè)月，因整合不力帶來(lái)的巨額虧損，TCL最終無(wú)法成功整合合資公司業(yè)務(wù)，而不得不宣告對(duì)阿爾卡特并購(gòu)失敗。在政治風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)等并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)中收購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)是最大的，而企業(yè)文化整合是在并購(gòu)后整合過程中最困難的任務(wù)，因?yàn)槲幕恼仙婕皩?duì)人的行為、行為規(guī)則乃至價(jià)值觀的改變。畢馬威會(huì)計(jì)事務(wù)所的一項(xiàng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在并購(gòu)成功的因素中，良好的企業(yè)文化適應(yīng)性排列第三；而在失敗并購(gòu)的因素中，文化的差異性則位居首位。文化整合對(duì)并購(gòu)成功的關(guān)鍵性可見一斑。
　　
　　1　跨國(guó)并購(gòu)中面臨的文化差異
　　
　　1．1　人力資源的跨文化管理是跨國(guó)并購(gòu)能否獲得成功的關(guān)鍵
　　文化差異會(huì)影響人力資源在一個(gè)企業(yè)組織中的產(chǎn)出效率，而人力資源的產(chǎn)出效率已成為公司競(jìng)爭(zhēng)力的核心。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益轉(zhuǎn)向技術(shù)與人才的競(jìng)爭(zhēng)，而技術(shù)的創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用最終又都是通過人進(jìn)行的，人才是公司最寶貴的資源。文化差異對(duì)人力資源效用的影響可能是正面的，也可能是負(fù)面的。因此，并購(gòu)企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到文化差異的存在，并對(duì)這種差異進(jìn)行控制管理，使之促進(jìn)人力資源的效率和效益。
　　實(shí)施跨文化管理的主體也是人，即公司的經(jīng)營(yíng)管理人員。能否獲得適合的人員擔(dān)當(dāng)跨文化管理重任，對(duì)于并購(gòu)的成功同樣也十分重要。例如，大連機(jī)床集團(tuán)全資收購(gòu)了美國(guó)機(jī)床制造業(yè)知名公司英格索爾生產(chǎn)系統(tǒng)公司，成立了大連機(jī)床集團(tuán)英格索爾生產(chǎn)系統(tǒng)公司，這個(gè)具有“美國(guó)血統(tǒng)”的中國(guó)公司保留了原廠的全部管理人員，中方僅派遣一名股東代表常駐美國(guó)。深圳集裝箱公司并購(gòu)并成立了美VANGUARD集裝箱拖掛車制造公司，收購(gòu)?fù)瓿珊?，中方只派遣技術(shù)人員，企業(yè)的生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售均由當(dāng)?shù)毓蛦T負(fù)責(zé)，中方作為股東著重把握企業(yè)盈收、技術(shù)交流以及部分產(chǎn)品國(guó)內(nèi)配套等問題。這都是比較成功的中國(guó)企業(yè)并購(gòu)案例。
　　
　　1．2　跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)存在著國(guó)家文化差異
　　霍夫斯坦德的國(guó)家文化模型提出國(guó)家文化差異可分為四個(gè)維度：權(quán)力距離(Power Distance)，不確定性避免指數(shù)(Uncertainty Avoidance IndeX)，個(gè)人主義與集體主義(Individualism Versus Collectivism)以及男性度與女性度(Masculine Versus Feminality)。例如，美國(guó)是權(quán)力距離相對(duì)較小的國(guó)家，美國(guó)企業(yè)員工傾向于不接受管理特權(quán)的觀念，下級(jí)通常認(rèn)為上級(jí)是“和我一樣的人，’。所以在美國(guó)企業(yè)中，員工與管理者之間更平等，關(guān)系也更融洽，員工也更善于學(xué)習(xí)、進(jìn)步和超越自我，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。中國(guó)相對(duì)而言，是權(quán)力距離較大的國(guó)家，中國(guó)企業(yè)中上級(jí)所擁有的特權(quán)被認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，這種特權(quán)大大地有助于上級(jí)對(duì)下屬權(quán)力的實(shí)施。這些特點(diǎn)不利于企業(yè)員工與管理者之間和諧關(guān)系的創(chuàng)造和員工在企業(yè)中不斷地學(xué)習(xí)和進(jìn)步。因而管理者有必要有意識(shí)地減小企業(yè)內(nèi)部權(quán)力之間的距離，才會(huì)更好地實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。國(guó)家文化差異很難改變，需要并購(gòu)雙方企業(yè)互相尊重對(duì)方國(guó)家文化傳統(tǒng)，并學(xué)習(xí)對(duì)方國(guó)家文化的優(yōu)點(diǎn)。
　　
　　1．3　跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)存在著企業(yè)文化差異
　　從企業(yè)文化差異角度分析，由于并購(gòu)雙方企業(yè)所在的國(guó)家、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展歷程和企業(yè)規(guī)模等方面的差異，決定了雙方的企業(yè)文化存在明顯的差異。首先，企業(yè)文化的隱性層面的差異主要表現(xiàn)為企業(yè)成員的信仰和價(jià)值觀等方面；其次，企業(yè)文化的顯性層面的差異主要表現(xiàn)為企業(yè)行為規(guī)范和管理風(fēng)格等方面。企業(yè)文化顯性層面的差異容易被跨國(guó)并購(gòu)雙方所認(rèn)識(shí)和改變，而企業(yè)文化隱性層面的差異卻難以被察覺和改變，需要通過并購(gòu)整合過程中高層管理人員的模范帶頭作用和并購(gòu)后企業(yè)業(yè)績(jī)的上升，才可能逐漸形成企業(yè)員工共同的信仰和價(jià)值觀。從上面的分析可以看出，與國(guó)內(nèi)并購(gòu)不同的是，企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)，在文化整合上存在國(guó)家文化差異和企業(yè)文化差異。
　　中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)的過程中，一方面，由于中國(guó)企業(yè)高層管理人員通常不愿意在文化整合上做出任何有損于國(guó)家文化的決策；另一方面，如果中國(guó)企業(yè)在短期內(nèi)就照搬發(fā)達(dá)國(guó)家的管理模式，由于人才能力和文化方面的原因，使得這種做法也無(wú)法真正獲得成功。正是由于這兩方面的原因，使得實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)后的中國(guó)企業(yè)必然處于一種多元文化并存的狀態(tài)，這種狀況加大了文化整合的難度。
　　
　　2　跨國(guó)并購(gòu)中的文化差異整合策略
　　
　　文化整合是并購(gòu)雙方企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互相學(xué)習(xí)的過程，而不是簡(jiǎn)單的文化復(fù)制和替代。跨國(guó)并購(gòu)文化整合就是要在整合過程中最大限度地減少文化差異造成的文化沖突，增加文化差異帶來(lái)的文化價(jià)值，建立并購(gòu)雙方相互信任、相互尊重的關(guān)系，拓展并購(gòu)雙方員工的全球化思維，從而在跨國(guó)企業(yè)中形成多元性和整體性的統(tǒng)一，增強(qiáng)跨國(guó)公司的全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　
　　2．1　企業(yè)在并購(gòu)前階段，做好全面的審慎調(diào)查
　　傳統(tǒng)的并購(gòu)調(diào)查注重于對(duì)雙方財(cái)務(wù)情況的分析，而全面的審慎調(diào)查要求在實(shí)施并購(gòu)中，企業(yè)要成立專門的團(tuán)隊(duì)，完成必要的目標(biāo)企業(yè)選擇、前期調(diào)研，分析研究并購(gòu)后企業(yè)的整合等工作。在收購(gòu)?fù)瓿汕埃①?gòu)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該擬訂一個(gè)統(tǒng)合計(jì)劃，在并購(gòu)?fù)瓿珊?，盡快地把被收購(gòu)企業(yè)融入到收購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化中。統(tǒng)合計(jì)劃的制訂和實(shí)現(xiàn)，是在選擇理想的收購(gòu)對(duì)象，并且妥善回避了上述的收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)后，最后影響收購(gòu)成敗的關(guān)鍵。在成立自己的專門團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，還必須借助國(guó)際上專業(yè)的中介力量參與并購(gòu)，包括金融、保險(xiǎn)、法律、理財(cái)、審計(jì)、教育與培訓(xùn)以及公關(guān)公司等機(jī)構(gòu)，利用他們的優(yōu)勢(shì)，全面了解并購(gòu)方所在國(guó)的有關(guān)政治、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，以及并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)信息及其企業(yè)文化，以便于預(yù)測(cè)、分析并購(gòu)中可能發(fā)生的問題，盡量消除阻力以促使并購(gòu)成功。
　　因?yàn)槲幕哂须[蔽性的特點(diǎn)，不管是國(guó)家文化還是企業(yè)文化從技術(shù)層面很難用語(yǔ)言概括，從意識(shí)的角度也難以察覺，所以并購(gòu)研究小組必須通過訪談、焦點(diǎn)小組、問卷調(diào)查、第二手資料研究等方式多方面獲取并購(gòu)雙方的主要文化信息，調(diào)查的重點(diǎn)放在企業(yè)的價(jià)值觀、主要規(guī)則和做法、共同接受的行為規(guī)范和主要領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格等方面。在了解雙方企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，比較兩家企業(yè)文化目標(biāo)之間的差異，找出并購(gòu)后文化整合的潛在障礙。
　　除了分析企業(yè)文化外，還必須對(duì)雙方的國(guó)家文化進(jìn)行審慎分析。因?yàn)槠髽I(yè)文化是植根于一定社會(huì)文化之上的，受到社會(huì)文化的深刻影響。由于管理者、員工受轉(zhuǎn)型社會(huì)中多元文化不同的影響，直接深刻地影響企業(yè)文化的形成?？鐕?guó)并購(gòu)后的新企業(yè)，其員工來(lái)自不同的國(guó)家，具有不同的文化背景、價(jià)值觀念、態(tài)度和行為，從而導(dǎo)致了文化差異的存在。因此，對(duì)文化差異的管理成為影響跨國(guó)公司成敗的關(guān)鍵因素之一。能了解雙方國(guó)家文化之間的差異和共性，收集這些信息有助于制定并購(gòu)后的溝通策略、主要管理者挽留計(jì)劃、建立有效的跨文化團(tuán)隊(duì)以及更有效地實(shí)施這些計(jì)劃。
　　最后，把所有文化審慎調(diào)查的結(jié)果和并購(gòu)整體戰(zhàn)略、商業(yè)計(jì)劃、整合計(jì)劃、整體溝通計(jì)劃等一起綜合分析。如果分析結(jié)果顯示兩個(gè)企業(yè)因?yàn)槲幕驘o(wú)法實(shí)現(xiàn)并購(gòu)整合計(jì)劃，并購(gòu)行動(dòng)就應(yīng)該放棄；反之，則繼續(xù)執(zhí)行并購(gòu)行動(dòng)。
　　
　　2．2　跨文化培訓(xùn)是公認(rèn)的實(shí)現(xiàn)文化整合的一項(xiàng)基本手段
　　許多國(guó)外的跨國(guó)公司普遍認(rèn)為中國(guó)經(jīng)理有較強(qiáng)的分析能力，他們能迅速地接受和掌握新的技術(shù)，但是他們卻不一定懂得公司為什么要以一定的方式運(yùn)作。因此，要把解決問題、領(lǐng)導(dǎo)技巧、人際溝通、創(chuàng)造性思維及談判技巧列為中國(guó)經(jīng)理人最重要的技能。同時(shí)，并購(gòu)企業(yè)對(duì)彼此之間的國(guó)家文化和企業(yè)文化有所了解并形成正確的認(rèn)識(shí)，這對(duì)于雙方建立相互理解和信任，推動(dòng)新企業(yè)的文化整合過程也十分重要?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容應(yīng)包括：
　　(1)對(duì)方民族文化及原公司文化的認(rèn)識(shí)和了解，包括研討會(huì)、課程、語(yǔ)言培訓(xùn)、書籍、網(wǎng)站、討論和模擬演練等方式?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容有對(duì)文化的認(rèn)識(shí)、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這樣可以縮小可能遇到的文化距離，使之迅速適應(yīng)環(huán)境。
　　(2)文化的敏感性培訓(xùn)，訓(xùn)練員工對(duì)當(dāng)?shù)匚幕卣鞯姆治瞿芰?，弄清楚?dāng)?shù)匚幕侨绾螞Q定當(dāng)?shù)厝说男袨榈?，掌握?dāng)?shù)匚幕木?。較為完善的文化敏感性培訓(xùn)能使員工更好地應(yīng)付不同文化的沖擊，減輕他們?cè)诓煌幕h(huán)境中的苦惱、不適應(yīng)或挫敗感，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解，避免他們對(duì)當(dāng)?shù)匚幕纬善姟?br/>　　(3)文化的適應(yīng)性訓(xùn)練，派到海外工作或者出差，讓他們親身體驗(yàn)不同文化的沖擊，或者把他們留在國(guó)內(nèi)，與來(lái)自不同文化背景的人比如總部的外籍員工相處，員工可以通過實(shí)踐經(jīng)歷和海外出差獲取應(yīng)對(duì)其他文化的技能。
　　(4)語(yǔ)言培訓(xùn)。
　　(5)跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)，建立各種正式非正式的、有形無(wú)形的跨文化溝通組織與渠道。
　　(6)關(guān)系建立。通過引導(dǎo)不同文化背景的員工建立工作和生活關(guān)系，促使不同文化的更快適應(yīng)。
　　這類培訓(xùn)的具體目的主要有：減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用；促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)理念及習(xí)慣做法的理解；維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系；保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通及決策過程的效率；加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司凝聚力。通過跨文化培訓(xùn)，公司員工提高了對(duì)文化的鑒別和適應(yīng)能力。在對(duì)文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上建立起共同的組織遠(yuǎn)景，明確實(shí)現(xiàn)這個(gè)遠(yuǎn)景的計(jì)劃和步驟，同時(shí)通過各種方式在雙方員工中不斷地宣傳和溝通這一方案，并得到大家的認(rèn)同。這一點(diǎn)至關(guān)重要，許多著名的并購(gòu)案例，都是由于在并購(gòu)后整合階段，雙方缺乏有效的手段使得雙方的員工接受此次并購(gòu)，從而不能相互正確認(rèn)識(shí)、理解和接受，最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗，其最基本的原因在于未能有效達(dá)成對(duì)未來(lái)共同的期望。
　　
　　2．3　選擇適合企業(yè)雙方的文化整合模式
　　文化差異在組織內(nèi)的解決有四種模式：凌越(Dominance)、妥協(xié)(Compromise)、合成(Synergy)和隔離(Isolation)。凌越是指組織內(nèi)一種民族或地域文化凌越于其他文化之上。在這種情況下，組織的決策及行動(dòng)均受這一文化的指導(dǎo)，而持另一種文化的員工的影響力微乎其微，這多出現(xiàn)于并購(gòu)企業(yè)的文化包容度弱，而被并購(gòu)企業(yè)的文化包容度強(qiáng)的情況中；妥協(xié)是指兩種文化的折中，對(duì)于文化差異求同存異，以保證組織的穩(wěn)定和發(fā)展；而合成是指并購(gòu)雙方認(rèn)識(shí)到構(gòu)成組織的兩個(gè)或多個(gè)文化群體的異同點(diǎn)，但并不是忽視或壓制這些文化差異，而是通過文化間的相互補(bǔ)充和協(xié)調(diào)，形成全新的統(tǒng)一的組織文化；隔離式的文化整合特征就是并購(gòu)和被并購(gòu)的雙方企業(yè)在極其有限的文化接觸、交流的前提下，彼此保持各自文化的獨(dú)立。一般來(lái)說，并購(gòu)雙方的文化包容度均較弱，為避免沖突，并購(gòu)企業(yè)除了在重大問題上做必要的干預(yù)外，基本允許被并購(gòu)企業(yè)文化上保持獨(dú)立。
　　目前中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)許多是歐美的成熟企業(yè)，它們對(duì)自身的文化有很高的認(rèn)同度并希望保持。相比之下，中國(guó)企業(yè)的文化還相對(duì)不成熟。因此，在并購(gòu)后的文化整合過程中，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該考慮主動(dòng)吸收被收購(gòu)企業(yè)文化中先進(jìn)的成分，以及放棄原有企業(yè)文化中無(wú)法被并購(gòu)企業(yè)所認(rèn)同的文化因素，從而推進(jìn)文化整合進(jìn)