講起自己走過的十余年新能源路，杜德利就像表演相聲里的灌口絕技一樣，幾乎能一口氣說完，其語速快得驚人，與他交流，一定要全神貫注。熟悉他的人說，杜德利做事的風(fēng)格和他說話一樣，一個字“快”。想好了，馬上就會去做。也許就是因?yàn)檫@樣的個性，加上對市場的敏感度，讓他每一步都走在前面，從一個銷售太陽能電器的小門市一步步成長為目前全球范圍內(nèi)唯一一個太陽能光熱領(lǐng)域的上市公司。
　　這個理著平頭的老板有著不一樣的樸實(shí)，即便是自己創(chuàng)辦的企業(yè)登陸美國納斯達(dá)克證券市場，他依舊保持原有的作風(fēng)，襯衫隨意地露在外面，說話也實(shí)在，公司遇到了困難，他從不隱瞞或者諱言。也許正是這股子實(shí)在勁兒讓華爾街的投資者對杜德利刮目相看。
　　如今，在新能源行業(yè)發(fā)展不斷完善的關(guān)鍵時期，一向出奇制勝的杜德利又為德利國際謀劃了一條新出路，他希望走在世界資本前沿的德利國際，能成長為新能源整合運(yùn)營商，從而領(lǐng)跑新能源行業(yè)。
　　
　　出奇制勝
　　
　　2005年3月，美國納斯達(dá)克證券交易市場，看著股票代碼為CSOL的德利國際在全球最為著名的納斯達(dá)克主板市場開始交易，開市股票價格為3.5美元，融資規(guī)模為800萬美元，杜德利心里五味雜陳，3.5美元折合人民幣大概有20多塊錢，如果幾十年前，他兜里裝滿二十幾元錢，還會有今天的德利國際嗎？
　　1981年，因?yàn)楦恫黄鹕细咧忻吭滤璧?元錢的住宿費(fèi)，杜德利被硬生生地?fù)踉趯W(xué)校的大門外。在北京西郊機(jī)場建筑工地上，年僅16歲的杜德利開始了新的生活。因?yàn)槲催_(dá)到務(wù)工年紀(jì)，杜德利只能瞞報自己的年齡。工地的活兒遠(yuǎn)比杜德利想象的要辛苦得多，剛出校門的他完全無法承受成人的勞動強(qiáng)度，咬牙堅持了5天后，他被迫離開工地返回家鄉(xiāng)。
　　回到家鄉(xiāng)后，一沒學(xué)歷，二沒技術(shù)的杜德利只找到了一份縣醫(yī)院建筑隊的工作。這一次他知道無論如何都要堅持下去，從勤雜工到水暖、電氣焊等技術(shù)工作，杜德利都努力地去做好，這一干就是12年。
　　杜德利的堅持有了回報，1993年，杜德利如愿成為單位正式的合同制工人，還被破格提拔為單位后勤維修部門的負(fù)責(zé)人。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，后勤部門在保證單位水電暖正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，經(jīng)營起了“三產(chǎn)”，即水暖器材門市部。
　　最初，門市部只是代理銷售太陽能熱水器，后來逐步由銷售轉(zhuǎn)為生產(chǎn)，從為熱水器產(chǎn)品加工相關(guān)配件，再到為國內(nèi)知名公司貼牌生產(chǎn)熱水器產(chǎn)品，門市部一步步地發(fā)展起來。杜德利從中嗅到了熱水器行業(yè)的巨大商機(jī)。1996年，他干脆停薪留職，下海創(chuàng)辦了霸州市德利太陽能有限公司，“當(dāng)時沒想那么多，還是那種小商人的思想，掙個養(yǎng)家糊口的錢就滿足了?！弊屗麤]有想到的是，這一腳竟然踏進(jìn)了新興的新能源領(lǐng)域。
　　雖然心里只想掙錢養(yǎng)家，杜德利卻沒將新公司的主要精力放在來錢較快的OEM方面。公司成立兩個月后，他就做了一個大膽的決定，去北京開分公司，“公司要想生存，必須掌握自己的技術(shù)和競爭力。作為全國政治、經(jīng)濟(jì)和文化的中心，北京的各種社會資源豐富，企業(yè)要想獲得快速發(fā)展，就必須占據(jù)北京這個全國市場的制高點(diǎn)?！?杜德利說。
　　誰也沒想到杜德利會把分公司設(shè)在北京太陽能研究所的對面。北京太陽能研究所屬的桑普公司是業(yè)界領(lǐng)頭羊，擁有全國太陽能領(lǐng)域先進(jìn)的技術(shù)及高端的人才和產(chǎn)品。有人勸說杜德利，換個地點(diǎn)，把自己的公司放在強(qiáng)大的競爭對手面前，不是“自殺”嗎？杜德利卻不這樣認(rèn)為：“任何大的公司都是從小做起的，都是從弱到強(qiáng)，德利公司最需要向先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)?！?br/>　　杜德利心里還打著一個小算盤，象桑普這樣的公司，一般的小項(xiàng)目并一不定有精力去做，往往是客戶出了桑普的大門，便會看到德利公司，這樣他們一方面“搶”到了一些客戶資源，同時也在業(yè)界擴(kuò)大了影響。選址這招，可謂一舉多得。
　　經(jīng)過2年多的發(fā)展，到1999年底，公司的產(chǎn)品已經(jīng)順利打開了全國27個省市區(qū)的市場。事實(shí)證明，“立足北京，輻射全國”的市場戰(zhàn)略為德利公司建立全國的網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，快速發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。從2000年開始，德利公司已經(jīng)逐步從單一太陽能熱水器拓展到節(jié)能爐具等節(jié)能產(chǎn)品的開發(fā)、應(yīng)用等新能源和可再生能源領(lǐng)域。
　　
　　方法創(chuàng)造未來，思路決定出路
　　
　　在快速發(fā)展的過程中，公司憑貼牌產(chǎn)品的競爭戰(zhàn)略和盈利模式，在不斷變化的市場中開始暴露出問題。杜德利發(fā)現(xiàn)，公司給國外知名企業(yè)貼牌的熱水器每臺價格為2000元，而在國外市場的銷售價格竟然高達(dá)3萬元，價格相差15倍?！斑@對我的觸動非常大，我們辛苦生產(chǎn)的產(chǎn)品只能掙個辛苦費(fèi)，而貼上一個品牌，卻能將價值放大15倍！我意識到OEM不是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的方向，我們應(yīng)該打造屬于自己的品牌。” 杜德利感慨道。
　　然而，就在摸清了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向之時，德利國際卻因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)拓展過于迅速，管理還遠(yuǎn)未跟上，而出現(xiàn)了危機(jī)。由于生產(chǎn)管理不完善、制度不建全，在2002年至2003年間，公司的太陽能熱水器和節(jié)能爐具由于產(chǎn)品質(zhì)量問題，造成損失達(dá)400余萬元！
　　為了從根本上解決產(chǎn)品質(zhì)量問題，公司被迫投入1000余萬元用于新廠房的建設(shè)和生產(chǎn)線的更新，可是在當(dāng)時，流動資金的嚴(yán)重不足，導(dǎo)致公司面臨嚴(yán)重危機(jī)，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。
　　痛上加痛，更讓杜德利明白，要快速推進(jìn)相關(guān)的變革。打造品牌，提升管理，擴(kuò)大規(guī)模與影響力，毫無疑問，這些救廠的措施都需要雄厚的資金做支撐。
　　2003年11月，杜德利在北京參加了中外投融資洽談會，沒想到竟在那里看到了生機(jī)。一位美國朋友參觀德利公司的展臺之后，對公司改進(jìn)后的產(chǎn)品饒有興趣。當(dāng)?shù)弥吕菊媾R資金緊張而影響企業(yè)快速發(fā)展時，便建議公司上市融資。杜德利則心有疑惑地表示，公司不大，如何上市？這位美國朋友回答說，方法創(chuàng)造未來，思路決定出路。
　　這番話，讓杜德利如醍醐灌頂，茅塞頓開。當(dāng)時德利國際的銷售額只有5000多萬，利潤也只有500多萬。這樣規(guī)模的企業(yè)在國內(nèi)上市完全不可能。那位美國人又說：“我愿意幫你去美國上市，去國際資本的前沿上市融資。” 德利公司要想持續(xù)發(fā)展，特別是走出國門邁向世界，就必須到資本市場去，公司應(yīng)當(dāng)“立足華爾街，輻射全世界”。
　　去就去，杜德利再一次展現(xiàn)出他雷厲風(fēng)行的做事風(fēng)格。在做了一系列準(zhǔn)備工作，并經(jīng)過3個月的上市前輔導(dǎo)培訓(xùn)后，公司終于在2004年3月26日與投資銀行簽署了上市顧問協(xié)議。9月，完善了所有手續(xù)，10月20日，德利公司拉開了美國上市前路演的大幕。
　　如何在納斯達(dá)克上市？德利國際選擇了最快捷的方式，先融資，后并購，再上市。杜德利沒有想到，會有那么多基金公司對這家來自中國的新能源企業(yè)產(chǎn)生濃厚的興趣。甚至有人問道，德利和GE還有多大的差距？各家投資人表現(xiàn)出來的熱情，讓杜德利頗為震驚。僅用了3天的時間，所有融資資金便全部到賬。
　　也許是杜德利的坦誠給華爾街投資人留下了深刻的印象，杜德利說：“當(dāng)時我在美國路演，我是比較實(shí)際的，把我們因?yàn)橘|(zhì)量問題陷入困境的情況全部說了出來，只要我們做過，就要勇于承認(rèn)。這也是對投資人負(fù)責(zé)?！?
　　德利的困境并沒有讓投資人失去信心。2005年3月，在經(jīng)歷一年多的路演之后，德利公司終于在美國納斯達(dá)克成功上市，共有600家基金參與，股東從中國到歐洲、美洲，涉及70多家。所融資到的資金全部投入到擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)發(fā)展中。杜表示：“在美國上市，讓我們登上了國際化的平臺，我們得到了更多的關(guān)注，也得到了更多被人選擇的機(jī)會。上市公司是一個透明的公司，促使我們在各個方面更加規(guī)范，尤其在管理和品牌建設(shè)方面。上市還是一個多贏的結(jié)果，股東贏、企業(yè)贏，客戶贏?！?
　　
　　
　　定位整合運(yùn)營商
　　
　　然而，在國際資本的助力之下，德利并沒有迎來新一輪的快速發(fā)展。杜德利坦言，上市后的2006年，德利國際的發(fā)展并不盡如人意，“我感受到了東西方文化的碰撞，西方的投資者有經(jīng)驗(yàn)，但并不一定適合管理中國的企業(yè)。”經(jīng)過兩年的努力調(diào)整，杜德利調(diào)整了德利國際的董事會，并由他親自掛帥董事會主席，帶領(lǐng)專業(yè)的管理團(tuán)隊為德利國際導(dǎo)入新的經(jīng)營理念。
　　德利國際的發(fā)展戰(zhàn)略也進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，德利公司通過精準(zhǔn)的市場定位，確定整合新能源資源，憑借資本和渠道優(yōu)勢，全面構(gòu)建德利國際的核心競爭能力，并逐步形成了國際新能源“T”型發(fā)展戰(zhàn)略：“橫向商業(yè)，新能源整合運(yùn)營商；縱向產(chǎn)業(yè)，新能源系統(tǒng)集成應(yīng)用專家?！?br/>　　
　　目前，中國太陽能光熱產(chǎn)品的市場份額占到全世界的60%以上，但由于市場競爭激烈，加上產(chǎn)品原材料和市場的不確定性，從長遠(yuǎn)看，單一產(chǎn)品生產(chǎn)商的生存空間將愈來愈小而且越來越艱難。杜德利表示，作為整合運(yùn)營商，德利公司謀求的是立足國內(nèi)，放眼全球，將公司打造成具有核心競爭力的清潔能源系統(tǒng)解決方案的企業(yè)。從2007年起，德利公司開始致力于系統(tǒng)解決清潔能源發(fā)展商的機(jī)制建設(shè)和力量培養(yǎng)。
　　對于縱向致力于成為系統(tǒng)集成應(yīng)用專家，杜德利認(rèn)為，必須為客戶提供系統(tǒng)的解決節(jié)能方案。德利公司與客戶的合作以系統(tǒng)性為基礎(chǔ)，要將其直接融入整體性的解決方案之中，德利公司的方針是：“統(tǒng)籌規(guī)劃，因地制宜，多能互補(bǔ)，注重實(shí)效，綜合應(yīng)用”。
　　提供整合營銷系統(tǒng)集成服務(wù)，對一個企業(yè)各個方面的要求非常高。德利國際之所以確立“T”型發(fā)展戰(zhàn)略，將企業(yè)定位于整合運(yùn)營商，杜德利認(rèn)為，德利國際已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，“德利國際在經(jīng)歷海外上市之后，已經(jīng)擁有一定的國際品牌知名度。在全球范圍內(nèi)，我們是該領(lǐng)域唯一的一家上市公司。我們即搞技術(shù)，又擁有一定規(guī)模的市場份額，還依托國際資本市場。經(jīng)過多年的發(fā)展，德利已經(jīng)從單一的光熱領(lǐng)域，發(fā)展到集太陽能、生物沼氣能、風(fēng)、水氫核能、節(jié)能環(huán)保再利用、垃圾污水處理、地?zé)峥諝饽艿榷鄠€領(lǐng)域的綜合性企業(yè)。此外，我們已經(jīng)初步建立了幾大基地，公司擁有四個基地，北京是投資管理中心，下設(shè)三個大型的產(chǎn)品生產(chǎn)加工基地，在北京，我們還和世界銀行共同推出了大型的新能源展示中心。四個基地與一個展示中心集合成5大模塊，整體推進(jìn)集群化發(fā)展。德利經(jīng)過這么多年的發(fā)展，已經(jīng)成長為集中人才、研發(fā)、資本、市場推廣、實(shí)施、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的國際化集團(tuán)公司?！?br/>　　在“T”型戰(zhàn)略之下，德國國際推出的整體化的解決方案，可以為一個家庭、一個單位、一個學(xué)校，甚至一座城市，提供整體化的新能源解決方案。杜德利進(jìn)一步說：“我們已經(jīng)和一些開發(fā)商洽談，為小區(qū)提供整體的新能源解決方案，其中包括家用太陽能電器設(shè)計、小區(qū)各項(xiàng)節(jié)能設(shè)計；使用各種新型能源，比如太陽能路燈，太陽能垃圾桶，太陽能車庫等，幫助設(shè)計和提供節(jié)能減排系統(tǒng)等等?！蹦壳埃吕麌H已經(jīng)通過競標(biāo)取得了為天津一處安居工程設(shè)計整體解決方案的工程。杜德利相信，隨著整個社會對新能源認(rèn)識的進(jìn)一步加深，整體集成解決方案將會得到越來越多的重視。
　　為了不斷完善德利國際“T”型戰(zhàn)略的推進(jìn)，德利國際確定了通過并購、參股和快速擴(kuò)張等發(fā)展模式。到目前為止，公司已經(jīng)并購了包括國有控股公司天津華能集團(tuán)在內(nèi)的9家新能源企業(yè)，預(yù)計到2010年，通過多種形式，德利國際的全資控股公司將達(dá)到30余家。在新技術(shù)開發(fā)方面，德利國際每年會拿出凈利潤的10%（約占銷售額的1.5%~2%），進(jìn)行研發(fā)投資，同時，德利國際還會和國內(nèi)外多家高校和科研院所達(dá)成合作意向，確保德利國際在技術(shù)方面的領(lǐng)先性。
　　2007年，德利國際實(shí)現(xiàn)銷售3700萬美元，凈利潤達(dá)到7%左右，盈利額為250萬美元。新的戰(zhàn)略導(dǎo)入成果已經(jīng)開始顯現(xiàn)。如今，當(dāng)年那個為了養(yǎng)家糊口而創(chuàng)業(yè)的小企業(yè)主又有了一個新的愿望：“新能源是一個朝陽行業(yè)，未來有無限的發(fā)展空間，我希望德利國際到2015年時可以做到1500億的規(guī)模，成為世界500強(qiáng)。”