華爾街能煉金，也能煉人。每一天都有許許多多的人在這里演繹出一幕幕悲歡故事。有人一夜暴富，也有人傾家蕩產(chǎn)。唯一相同的是，大凡在華爾街的或出自華爾街的人，最終都難免會(huì)變“狠”。JP摩根大通（以下簡(jiǎn)稱(chēng)摩根）CEO杰米·戴蒙正是如此。10年前，在被花旗傳奇的前CEO桑迪·威爾掃地出門(mén)后，戴蒙開(kāi)始練習(xí)拳擊。現(xiàn)在，他被稱(chēng)為“華爾街最兇的人”。不過(guò)，他懂得進(jìn)退有度。
　　
　　躲過(guò)一劫
　　
　　蒼海橫流，方顯英雄本色。摩根在美國(guó)次貸危機(jī)中的表現(xiàn)，無(wú)疑向人們證明了戴蒙一次戰(zhàn)略性退守的正確性。
　　2006年10月中旬，時(shí)任摩根公司證券化產(chǎn)品總裁的威廉姆·金正在盧旺達(dá)度假。一天晚上，戴蒙給他打了個(gè)緊急電話。戴蒙說(shuō)：“你得緊盯著次級(jí)貸！我們要把許多頭寸賣(mài)掉。這玩意兒可能會(huì)什么都不是，我以前見(jiàn)過(guò)這種情況?！闭沁@通電話使摩根得以在次貸危機(jī)前漂亮地抽身。在摩根的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，除了高盛，其他包括花旗集團(tuán)、UBS、美林等都因?qū)ξｋU(xiǎn)信號(hào)視而不見(jiàn)，最終深受其害。
　　當(dāng)然，摩根也免不了有敗筆。在退出次級(jí)貸的同時(shí)，摩根進(jìn)入了兩個(gè)領(lǐng)域：投資了某些不確定性較大的杠桿收購(gòu)，并在其他銀行都退出特大按揭貸款市場(chǎng)時(shí)逆勢(shì)而為。為此，摩根已宣布減記15億美元的按揭貸款和杠桿貸款資產(chǎn)，并減記其投資的房利美和房地美優(yōu)先股6億美元。
　　不過(guò)，摩根的情況依然比對(duì)手好得多。從2007年7月次貸風(fēng)暴開(kāi)始到今年第2季度，摩根的高風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)保債務(wù)權(quán)證和杠桿貸款僅損失了50億美元，而花旗、美林和美洲銀行則分別損失了330億、260億和90億美元，其股價(jià)跌幅也比對(duì)手小得多。這主要是因?yàn)槟Ω行б?guī)避了次級(jí)擔(dān)保債務(wù)權(quán)證的風(fēng)險(xiǎn)。
　　2005年之前，在華爾街最炙手可熱的業(yè)務(wù)證券化抵押貸款中，摩根仍是個(gè)小玩家。戴蒙希望通過(guò)大通住房信貸部的證券化貸款將該業(yè)務(wù)做大。到2006年，摩根的證券化抵押貸款業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)，并涉足了次級(jí)擔(dān)保債務(wù)權(quán)證。華爾街其他公司正是在次級(jí)擔(dān)保債務(wù)權(quán)證上賺取了相當(dāng)可觀的收入。
　　就在一片狂熱之中，戴蒙清醒地意識(shí)到必須后撤了——其抵押服務(wù)業(yè)務(wù)部已亮起了紅燈。2006年10月，在一次零售銀行月度業(yè)務(wù)總結(jié)中，抵押服務(wù)業(yè)務(wù)部總裁稱(chēng)，次級(jí)貸款的拖延還貸率正在以令人擔(dān)憂(yōu)的速度攀升。另有數(shù)據(jù)顯示，摩根一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如第一富蘭克林公司等在次級(jí)抵押貸款方面比摩根要差得多。經(jīng)過(guò)評(píng)估，摩根認(rèn)為整個(gè)行業(yè)貸款標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)急劇下降。
　　摩根投資銀行聯(lián)合總裁史蒂夫·布萊克和比爾·溫特斯還發(fā)現(xiàn)了更多值得警惕的信號(hào)。擔(dān)保債務(wù)權(quán)證的標(biāo)的資產(chǎn)中有許多債券，從被收益相對(duì)較低但被認(rèn)為更為安全的3A級(jí)債券到收益相對(duì)較高而評(píng)級(jí)較低的債券都有。溫特斯和布萊克發(fā)現(xiàn)，對(duì)沖基金、保險(xiǎn)公司和其他客戶(hù)對(duì)高收益的擔(dān)保債務(wù)權(quán)證票據(jù)需求很大，而對(duì)其他卻興趣索然。這意味著，諸如美林和花旗等銀行不得不持有巨額的3A級(jí)債券擔(dān)保債務(wù)權(quán)證債券。2006年，此類(lèi)債券的收益率只比安全程度最高的美國(guó)國(guó)庫(kù)券高2%，因此市場(chǎng)似乎認(rèn)為債券擔(dān)保債務(wù)權(quán)證債券很堅(jiān)挺。不過(guò)，布萊克和溫特斯卻得出相反的結(jié)論，其根據(jù)就是信貸違約掉期——一種轉(zhuǎn)移交易方定息產(chǎn)品信貸風(fēng)險(xiǎn)的掉期安排。到2006年底，次級(jí)擔(dān)保債務(wù)權(quán)證的違約掉期急劇上升。他們由此判斷，其中的風(fēng)險(xiǎn)已相當(dāng)高。也正是此次評(píng)估促使戴蒙給遠(yuǎn)在非洲度假的金打去了電話。
　　2006年底，摩根開(kāi)始拋售其持有的次級(jí)債。它幾乎將120多億美元的次級(jí)抵押貸款悉數(shù)拋盡。其交易席位拋售了手頭的貸款，并幾乎停止為客戶(hù)在次貸方面做市，其對(duì)沖基金甚至開(kāi)始做這方面的對(duì)沖交易。
　　這樣的退縮影響了摩根的短期收入。從2005年至2007年，摩根的固定收益承銷(xiāo)業(yè)務(wù)從第3滑到了第6。據(jù)戴蒙說(shuō)，當(dāng)時(shí)他們從對(duì)手的季報(bào)中了解到對(duì)手在賬面上賺了上千億美元，而且?guī)缀跏遣毁M(fèi)一兵一卒。然而，最終能笑起來(lái)的還是戴蒙。
　　
　　做最壞的打算
　　
　　有人說(shuō)，現(xiàn)在的華爾街缺乏領(lǐng)袖。英雄需要時(shí)勢(shì)的配合。1907年，J. P摩根出手拯救了一家瀕臨破產(chǎn)的銀行，也因此拯救了美國(guó)經(jīng)濟(jì)。100年后，戴蒙領(lǐng)導(dǎo)的摩根公司再度出手。2008年3月，摩根最終以每股10美元的價(jià)格收購(gòu)了貝爾斯登公司，避免了貝爾斯登破產(chǎn)及由此對(duì)美國(guó)乃至全球金融系統(tǒng)的巨大沖擊。
　　貝爾斯登前CEO阿蘭·施瓦茨說(shuō)，他覺(jué)得貝爾斯登的消失是短線炒家預(yù)謀的結(jié)果。針對(duì)這種說(shuō)法，戴蒙回應(yīng)說(shuō)：“有煙必有火”。的確，貝爾斯登走到今天這一步并非偶然。今年3月，就在貝爾斯登行將失控前，該公司董事長(zhǎng)凱恩正在芝加哥參加一個(gè)橋牌比賽。去年夏天，他就有過(guò)類(lèi)似舉動(dòng)。當(dāng)時(shí)貝爾斯登2個(gè)對(duì)沖基金崩潰，而凱恩也是正在參加橋牌比賽。貝爾斯登的混亂可想而知。與此相反的是，戴蒙卻“堅(jiān)守崗位”。10年前，他甚至還取消了在歐洲的一次家庭度假，幫助向長(zhǎng)期資本公司注資36億美元，緩沖了危機(jī)。最具諷刺意味的是，當(dāng)時(shí)凱恩和貝爾斯登卻拒絕伸出援助之手。
　　導(dǎo)致摩根與貝爾斯登命運(yùn)迥異的另一重要原因在于二者的風(fēng)險(xiǎn)控制。直到最后關(guān)頭，貝爾斯登董事長(zhǎng)（也是前CEO）詹姆斯·凱恩以及CEO阿蘭·施瓦茨仍對(duì)眾多危險(xiǎn)信號(hào)視而不見(jiàn)，充耳不聞。在連續(xù)8個(gè)月的時(shí)間里，盡管有分析師不斷對(duì)該公司的流動(dòng)性發(fā)出警告，貝爾斯登卻毫不理會(huì)。
　　相比之下，戴蒙領(lǐng)導(dǎo)的摩根公司極為重視風(fēng)險(xiǎn)控制。戴蒙討厭冒大風(fēng)險(xiǎn)。原第一銀行首席風(fēng)險(xiǎn)官琳達(dá)·巴曼就說(shuō)：“他總是做好最壞的打算，想著衰退時(shí)刻會(huì)降臨?！彼V信，只要有最好的制度、最優(yōu)秀的人、最好的產(chǎn)品以及最完善的風(fēng)險(xiǎn)控制，就能把公司做得最好。他甚至指出，風(fēng)險(xiǎn)控制不僅是風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理的事，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)要親自抓。在日常的管理中，戴蒙就是一個(gè)親自抓的CEO。每天早上，他都要寫(xiě)出一份詳細(xì)的需完成工作表。
　　戴蒙還善于明察秋毫。有研究表明，許多企業(yè)的失敗往往是由某些“細(xì)微”的事件導(dǎo)致的，戴蒙對(duì)細(xì)微之處的關(guān)注無(wú)疑使他能夠更深地了解公司的真實(shí)情況。這或許正是避免風(fēng)險(xiǎn)最有效的手段之一。他曾表示，他的目標(biāo)就是盡可能多地與公司中各個(gè)層次的人談話。在摩根總部，他只有大約一半的時(shí)間是坐在辦公室里，其余時(shí)間他會(huì)到處轉(zhuǎn)：找經(jīng)理們了解情況，或者是給各種各樣的人打電話，包括系統(tǒng)分析師、銷(xiāo)售代表和客戶(hù)等。有時(shí)，如果在電梯或走廊碰到某位員工，戴蒙也會(huì)攔住他，問(wèn)上幾句。在他看來(lái)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制有時(shí)雖會(huì)損失一些商業(yè)機(jī)會(huì)，但這個(gè)代價(jià)是值得的。
　　當(dāng)然，智者千慮必有一失。在一場(chǎng)較大的危機(jī)中，毫發(fā)無(wú)傷的理想境地是很難達(dá)到的，摩根也不例外。目前，摩根仍持有344億美元的特大按揭貸款以及25億美元的準(zhǔn)優(yōu)級(jí)房貸。第2季度，該公司優(yōu)級(jí)貸款的凈壞賬率上升到了1.04億美元，比前一季度增加了一倍。摩根是2007年進(jìn)入特大按揭貸款和準(zhǔn)優(yōu)級(jí)房貸市場(chǎng)的。現(xiàn)在看來(lái)，這個(gè)時(shí)機(jī)顯然并不合適。摩根的房屋凈值貸款也有問(wèn)題。在這方面，摩根持有951億美元，第2季度的壞賬達(dá)到了5.11億美元，比第1季度增加6400萬(wàn)美元。對(duì)這些失誤，戴蒙并不諱言。
　　然而，對(duì)于接手貝爾斯登這只燙手的山芋，戴蒙卻并不后悔。盡管從收購(gòu)條件來(lái)看，摩根撿了個(gè)便宜，但風(fēng)險(xiǎn)也不容忽視，因?yàn)橄褙悹査沟沁@種公司，短時(shí)間內(nèi)可能誰(shuí)也弄不清它到底存在多少漏洞。
　　拯救貝爾斯登讓戴蒙成為華爾街“單刀救主”式的英雄，因?yàn)榇耸虏粌H關(guān)系到貝爾斯登，關(guān)系到華爾街，也關(guān)系到世界金融系統(tǒng)的安全。他說(shuō)：“貝爾斯登破產(chǎn)將是一場(chǎng)災(zāi)難……我知道金融系統(tǒng)的重要性，貝爾斯登的崩潰可能會(huì)造成難以言喻的影響”。
　　
　　當(dāng)然，賠本的生意他是不會(huì)做的。他說(shuō)：“這將會(huì)給JP摩根大通的股東創(chuàng)造長(zhǎng)期的良好價(jià)值。我們承擔(dān)了合理的風(fēng)險(xiǎn)……它能增強(qiáng)我們的業(yè)務(wù)，而且我們有明顯的能力去執(zhí)行。”顯然，戴蒙并沒(méi)有純粹到不顧公司利益的程度。摩根最初提出的收購(gòu)價(jià)是每股2美元，但這個(gè)條件遭到了貝爾斯登股東的強(qiáng)烈反對(duì)。得知此事后，戴蒙反應(yīng)也異常強(qiáng)烈，他憤怒地對(duì)同事們說(shuō)，如果最初的條件遭拒絕，他要把貝爾斯登送回破產(chǎn)。最終，戴蒙還是選擇了妥協(xié)，將收購(gòu)價(jià)提高到每股10美元。據(jù)摩根預(yù)期，2009年它將從貝爾斯登的業(yè)務(wù)中獲得11億美元的收益。
　　我們不必苛求戴蒙。在華爾街這樣一個(gè)地方，能做到利己利他已經(jīng)是不低的境界了。
　　
　　建最好的制度
　　
　　現(xiàn)年52歲的戴蒙堪稱(chēng)英雄出少年。他出生在紐約市。其祖父是希臘移民，也是一個(gè)經(jīng)紀(jì)人，他的父親子承父業(yè)，也搞經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。戴蒙從青少年時(shí)就開(kāi)始在父親的辦事處工作。
　　1982年，戴蒙在獲得哈佛大學(xué)MBA后進(jìn)入當(dāng)時(shí)的美國(guó)運(yùn)通公司，給時(shí)任美國(guó)運(yùn)通總裁的桑迪·威爾當(dāng)助手。威爾被趕下臺(tái)后，戴蒙隨之離去。兩人在紐約曼哈頓的西格拉姆大廈一套公寓里住了一年，共同謀劃，以圖東山再起。其后，通過(guò)12年的大膽并購(gòu)，他們把當(dāng)初默默無(wú)名的銀行——商業(yè)信貸銀行——打造成了花旗集團(tuán)。然而，在花旗，戴蒙的個(gè)性愈發(fā)難以為威爾所容。他不僅與花旗其他高管發(fā)生沖突，而且與當(dāng)時(shí)的聯(lián)合CEO威爾和約翰·里德也齟齬不斷。1998年底，威爾終于將他趕出了花旗，導(dǎo)火索據(jù)說(shuō)是因?yàn)榇髅刹辉钢赜猛柕呐畠骸?000年，戴蒙重出江湖，任第一銀行CEO。2004年，第一銀行與JP摩根大通合并，戴蒙任總裁，2年后戴蒙正式出任摩根CEO。
　　早在10年前，戴蒙就已經(jīng)與桑迪·威爾冰釋前嫌了。不久前，在談到拯救貝爾斯登事宜時(shí)，桑迪·威爾給了戴蒙很高的評(píng)價(jià)。他說(shuō)：“我為他感到自豪。他所做的對(duì)整個(gè)金融行業(yè)都至關(guān)重要?！爆F(xiàn)在，戴蒙最大的希望就是把摩根做得足夠大，使它能抵御任何危機(jī)。這是一個(gè)相當(dāng)艱巨的任務(wù)。
　　直到2004年與第一銀行合并時(shí)，JP摩根大通仍像是一艘拼湊起來(lái)的大船，盡管在一些主要業(yè)務(wù)方面，摩根都位居前列，長(zhǎng)期以來(lái)其利潤(rùn)增長(zhǎng)卻一直處于溫而不熱的狀態(tài)，利潤(rùn)率也只達(dá)到中流水平。當(dāng)時(shí)，摩根最突出的問(wèn)題在于缺乏內(nèi)部整合、成本未能得到有效控制。不過(guò)，也正是在摩根，戴蒙的個(gè)性與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格得到了淋漓盡致的發(fā)揮。
　　從2004年戴蒙出任摩根總裁時(shí)起，他就著力推動(dòng)摩根內(nèi)部的整合。整合公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就是其中重要一項(xiàng)。當(dāng)時(shí)，摩根的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)五花八門(mén)，不相兼容，導(dǎo)致摩根平均每筆交易的成本奇高。不僅如此，這種情況也削弱了摩根向現(xiàn)有客戶(hù)推銷(xiāo)更多產(chǎn)品的能力。為解決這個(gè)問(wèn)題，戴蒙把負(fù)責(zé)IT的經(jīng)理找來(lái)，了解情況，并要求他們?cè)?個(gè)星期內(nèi)將摩根的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)整合成統(tǒng)一的平臺(tái)。他還取消了由IBM管理摩根計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的7年期合同，因?yàn)樗J(rèn)為摩根必須完全控制自己的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。此舉將摩根每年的處理成本從平均每個(gè)客戶(hù)80美元降至52美元，摩根也因此成為效率最高的金融服務(wù)公司之一。
　　其實(shí)，嚴(yán)格的成本控制一直是戴蒙的拿手好戲。在華爾街，他被稱(chēng)為“成本殺手”。對(duì)于與提升客戶(hù)價(jià)值無(wú)關(guān)的任何浪費(fèi)金錢(qián)的行為，他都會(huì)毫不客氣地制止，哪怕是為他自己提供的服務(wù)。在他看來(lái)，削減成本不僅是為了省錢(qián)，也是為了有更多資本用于新的增長(zhǎng)。為了控制成本，他不僅關(guān)閉了摩根的體育館，甚至還拔掉了辦公室里種的鮮花。去年，次貸危機(jī)開(kāi)始時(shí)，分析師們收到摩根的一個(gè)備忘錄稱(chēng)，摩根將停止在公司咖啡廳里提供牛奶。后來(lái)，因遭到反對(duì)方又重新提供。在解釋此事時(shí)，戴蒙說(shuō)：“浪費(fèi)錢(qián)是一種罪過(guò)。有人說(shuō)我命令把自助餐廳里的漢堡做小一點(diǎn)，事實(shí)并非如此。不過(guò)，我要是真那么想，我就會(huì)說(shuō)到做到?！?今年以來(lái)，摩根已將其投行人員裁減15%，而且可能還會(huì)有進(jìn)一步的動(dòng)作。
　　通過(guò)合理的約束和激勵(lì)機(jī)制，戴蒙也在很大程度上改造了摩根的文化。以前，摩根采取將大業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)成果合并上報(bào)的做法，高層管理者因此難于判斷哪些部門(mén)真正盈利，那些業(yè)績(jī)差的經(jīng)理得以逍遙過(guò)日。為此，戴蒙將公司分成6大利潤(rùn)中心（其中包括投行、零售、信用卡等）以及幾十個(gè)必須像獨(dú)立公司那樣報(bào)告各自業(yè)績(jī)的單位。每個(gè)月，這些業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人都必須向戴蒙提交一份長(zhǎng)達(dá)50頁(yè)的詳細(xì)財(cái)務(wù)報(bào)表，其中涉及的數(shù)據(jù)從一般管理費(fèi)用率到每種產(chǎn)品的銷(xiāo)售額，甚至還包括每個(gè)員工的通信費(fèi)。六個(gè)利潤(rùn)中心的設(shè)立強(qiáng)化了對(duì)經(jīng)理們的激勵(lì)，因?yàn)樗麄儽仨毺峤桓髯缘呢?cái)務(wù)報(bào)表，業(yè)績(jī)差的經(jīng)理無(wú)法再像以往那樣魚(yú)目混珠了。
　　此前，摩根分支銀行員工的薪酬差別并不大，50%的分支銀行經(jīng)理的獎(jiǎng)金在8000美元至18000美元之間，沒(méi)有充分體現(xiàn)出多勞多得的精神。戴蒙本著獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的原則對(duì)薪酬制度進(jìn)行改革?，F(xiàn)在，摩根根據(jù)分支銀行經(jīng)理所創(chuàng)造的利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)收入進(jìn)行排名，最高的獎(jiǎng)金可達(dá)65000美元，最低的分文沒(méi)有。分支銀行銷(xiāo)售人員之間的獎(jiǎng)金差別更大。這種差別甚至還體現(xiàn)在他和員工之間。2006年，戴蒙共獲得包括獎(jiǎng)金在內(nèi)的薪酬為2700萬(wàn)美元，而他的一些員工獲得的比他還多。
　　戴蒙的嚴(yán)厲也使經(jīng)理們不敢有絲毫懈怠。據(jù)摩根資產(chǎn)管理與私人銀行總裁斯塔利說(shuō)，有時(shí)甚至對(duì)最信任的心腹戴蒙也會(huì)大聲呵斥。有分析師表示，這其實(shí)是戴蒙的高效管理手段之一。盡管如此，他卻有一幫死心踏地跟著他的下屬，其中一些甚至跟他干了十幾二十年。
　　有人說(shuō)，這位聘請(qǐng)了英國(guó)前首相布萊爾為高級(jí)顧問(wèn)的摩根CEO現(xiàn)在不僅是華爾街、可能也是美國(guó)最頂尖的銀行家。這也許正是戴蒙的夢(mèng)想。不過(guò)，就像美林前CEO奧尼爾等人所昭示的那樣，在兇險(xiǎn)的華爾街金融江湖上，在沒(méi)有優(yōu)雅退身之前，一切可能都是有可能的。等待戴蒙的又會(huì)是什么呢？