誰都沒有想到周煒琨在IBM中國頭把交椅一坐就是12年，如此穩(wěn)定的人事架構(gòu)，使IBM成為最沒有故事的公司，而周煒琨的堅持卻讓在中國發(fā)展的IBM成為最有故事的企業(yè)
　　
　　在IBM任職40年，執(zhí)掌大中華區(qū)總裁大印12年的周煒琨2007年1月正式卸任，只繼續(xù)擔(dān)任董事長一職。外界認(rèn)為，IBM已經(jīng)進入后周煒琨時代，此番卸任正是周煒琨退休的鋪墊。
　　其實對周煒琨何時卸任的猜測，從1995年周煒琨登上IBM中國頭把交椅那天便開始了，一直以來，中國區(qū)的外企掌門人如走馬燈般更換，仿佛是即成的慣例，真有人在一個位置上那么久，也許只有周煒琨吧，原思科（中國）總裁杜家濱卸任時曾經(jīng)感慨道，“周煒琨以及中國惠普總裁孫振耀和我三個人，是目前IT外資公司在華任職時間最長的三個人?！倍缃穸偶覟I早已離開思科，孫振耀在2007年4月也宣布從惠普退休。唯有周煒琨雖卸任總裁，卻依舊在董事長位置上為IBM大中華區(qū)把握大局。
　　誰都沒有想到周煒琨在IBM中國頭把交椅一坐就是12年，如此穩(wěn)定的人事架構(gòu)，使IBM成為最沒有故事的公司，而周煒琨的堅持卻讓在中國發(fā)展的IBM成為最有故事的企業(yè)。周煒琨智慧、和善、從容、優(yōu)雅、紳士，他經(jīng)歷了IBM的起伏，卻在波瀾不驚中不僅創(chuàng)造了IBM的中國奇跡，更創(chuàng)造了職業(yè)經(jīng)理人的奇跡，他已經(jīng)成為職業(yè)經(jīng)理人心中“教父”級別的人物。
　　
　　漸行漸藍
　　
　　在周煒琨名片的左上角，有一個碧藍色的標(biāo)志，這是除姓名、職位外唯一與其他IBM員工不同的地方。這個碧藍色的標(biāo)識是IBM對忠誠的IBM員工的肯定，只有在IBM工作25年以上的員工才會得到碧藍色的肯定，而周煒琨在IBM的工齡已經(jīng)有40年了！
　　40年前的1968年，剛剛22歲的周煒琨，從香港大學(xué)一畢業(yè)，就以程序員培訓(xùn)生的身份進入IBM。那一年他的名片上還只是一抹新藍。在IBM做了三年技術(shù)工程師后，年輕的周煒琨也曾想嘗試一下改變，“年輕時都有一顆驛動的心，想知道外面的世界是什么樣?！保踔烈呀?jīng)去其他公司面試過，打算另謀高就。
　　“這是必然經(jīng)過的心理過程，在選擇職業(yè)機會時，尋找新的職業(yè)動力也是自然而然的事?！闭?dāng)他對新挑戰(zhàn)躍躍欲試的時候，上司的一番話，把他留在了IBM，“我清楚地記得他對我說，‘如果你不想做技術(shù)，可以嘗試銷售工作。留在IBM，可能會做到更高的位子，反正做銷售可能賺更多的錢。’”
　　就這樣他留了下來，IBM也如上司所描述的那般，給周煒琨嘗試新挑戰(zhàn)的機會。在周煒琨此后25年的職業(yè)生涯中，平均每兩年換一個工種，而且工作地點遍及香港、日本、臺灣、澳洲、大陸。
　　技術(shù)人員出身的周煒琨，做過管理、任職過人事負(fù)責(zé)人，還嘗試過銷售。每一份不同的工作，周煒琨都以認(rèn)真的學(xué)習(xí)態(tài)度和極大的熱情做好，也因為面臨著不同的挑戰(zhàn)，讓周煒琨體驗到了不同的IBM。
　　在日本做IBM亞太區(qū)總裁助理時，周煒琨的主要工作是“拎包”和“跑腿”。剛從技術(shù)職員轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)理不到30天，他就不得不把一個人開除，結(jié)果回家?guī)滋於疾荒芩X；轉(zhuǎn)做銷售后，20多歲的周煒琨就要管理200人，他發(fā)現(xiàn)銷售也不簡單，第一年銷售成績好，讓他對自己的銷售能力變得很有信心；離開香港去臺灣做總經(jīng)理，他必須要在很短時間內(nèi)，了解臺灣市場，要學(xué)講國語，因為他的努力，9月接手臺灣事務(wù)，當(dāng)年年底就完成了業(yè)務(wù)指標(biāo)。
　　不停地變換工種，變換工作地點，讓周煒琨在同一個公司體味到去其他公司也不一定體味得到的新鮮，而在新鮮過后，他更積累了豐富的工作經(jīng)驗，這為其最終選擇職業(yè)經(jīng)理人的定位打下了基礎(chǔ)。
　　“在IBM公司，我找到了創(chuàng)業(yè)的感覺。”周煒琨說：“你無法超越PetersPrinciple的規(guī)律（天花板效應(yīng)），總有某個職位你不能再升，去到哪里都會遇到。憑自己的能力做到的事情，對本身的工作環(huán)境和選擇的行業(yè)又喜歡，就不適宜改變你的工作。”
　　上世紀(jì)90年代初，IBM經(jīng)歷了有史以來最大的困難，1992年，IBM虧損50億美元，不得不將40萬員工裁減近一半，此前IBM一貫標(biāo)榜從來不解雇員工。這不僅摧毀了很多IBM員工的幻想，也催毀了員工外很多人的幻想：世界上再大的企業(yè)也不是什么神仙皇帝。即便是這樣的IBM，周煒琨也沒有想過離開，“為什么我一直沒有離開IBM？因為IBM有吸引力，IBM把一群很不錯的人留了下來。”周煒琨也正是很不錯那群人之一。
　　不可否認(rèn)IBM有一個大舞臺，周煒琨可以在這個舞臺之上嘗試各種角色、各種劇情。更為關(guān)鍵的是，他在舞動中確定了自己的角色——職業(yè)經(jīng)理人。在這個舞臺上，他忠誠地融入IBM，用時間和堅持，將新藍一筆一筆涂成碧藍?！斑@可能是我自己性格的原因，我剛開始在香港加入IBM時，工作是很辛苦的，所以必須要先有穩(wěn)定才有進步、才有繁榮。最后我慢慢體會到，你轉(zhuǎn)換工作和留在一家有舞臺供你施展的公司，實際上是一樣的。”
　　
　　扎根大中華
　　
　　1994年，時任IBM全球總裁的郭士納吹響了“到中國去”的號角。此前，IBM在中國大都以辦事處的形式存在，而周煒琨便是第一個建議總部建立大中華區(qū)的人，他的建議甚至比郭士納掌管IBM的時間還要早。
　　早在1991年，周煒琨就已經(jīng)向總部提出建立IBM大中華區(qū)架構(gòu)，將臺灣、香港的資源應(yīng)用于經(jīng)濟飛速發(fā)展的中國大陸。然而，第一任大中華區(qū)總裁并非周煒琨，那時他還在主持IBM澳大利亞的工作，職位、名利、收入、權(quán)利，在IBM已經(jīng)工作了25年的他似乎什么也不缺了，可他依舊沒有成就感，甚至對他的工作產(chǎn)生了“厭煩情緒”，并開始向亞太區(qū)總部喋喋不休地“抱怨”。
　　就在此時，在經(jīng)過一年中兩位大中國區(qū)老總的更換后，郭士納將目光投向了周煒琨，并欽點周煒琨接棒掌管中國區(qū)。1995年9月，周煒琨出任IBM大中華地區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁，IBM在中國大陸、中國香港和中國臺灣地區(qū)的業(yè)務(wù)也歷史上第一次被劃分到了一個區(qū)域市場內(nèi)進行集中管理。
　　“當(dāng)時IBM負(fù)責(zé)全球銷售的副總裁打電話給我，問我公司里手頭的事情做完了沒有，我說‘好了好了’。然后就一個人買機票飛到了北京，也沒有帶家人?！敝軣樼茉谶@個位子上做多久。他自己心里也沒譜，也許兩三年后，他又會像前25年那樣被調(diào)到其他地方。
　　1996年，周煒琨第一次與既是合作伙伴又是競爭對手的柳傳志會面，他沒有想到，柳傳志的開場白便是：“你在這兒能留多久？我前兩次和你們IBM的人吃飯時，總裁都不同，下次還能見到你嗎？”周煒琨告訴柳傳志，他肯定會多留一段時間。沒想到，他這一呆就是10多年，直到柳傳志宣布退休了，他還留在這里。
　　周煒琨明白，中國區(qū)是一個好地方。1994年，周煒琨第一次代表IBM到北京釣魚臺恰談一項合資事宜，和當(dāng)時的IBM中國總經(jīng)理見了面?！八且粋€外國人，他跟我講，這邊真好。我說怎么好？他說就好像你去果園里采果子，有一些果子很高，你要爬到樹上才能夠到。但是有一些果子很低，你伸伸手就可以拿到。中國這個市場，基本上把手伸出去就可以拿到果子了。他說他在IBM 30多年，從來沒有見過像這樣的—伸出手就能摘到果子的地方?！?br/>　　雖然中國是一個大市場，大到伸出手就有果子摘，可周煒琨明白，伸手夠得到的果子早晚會被摘光，他必須讓IBM融入中國，和中國市場一起成長，這樣才能保證每一階段都有果子吃。1995年底，剛到任的周煒琨和負(fù)責(zé)IBM全球銷售和服務(wù)的副總裁劉天博與后來擔(dān)任國務(wù)院副總理的曾培炎一起吃晚飯。周煒琨問曾在電子工業(yè)部工作的曾培炎，IBM要在中國很好的發(fā)展需要做什么？曾培炎的回答得很簡短，卻讓周煒琨記憶深刻：“你們跨國公司在中國，不能像池塘里的浮萍一樣，你們要有根?！?br/>　　
　　“對于像IBM這樣的跨國公司，一定要思考這個問題——在中國的這個所謂‘根’應(yīng)該是什么？我認(rèn)為你買一塊地、建一幢樓，只能表示在中國有了一個標(biāo)志。我們需要很快將除了銷售之外的其他東西建立起來。當(dāng)時我們開始在中國做銷售時，只有30幾個人。接下來我們開始在中國建立自己的‘根’：搬進研發(fā)部門、建立服務(wù)部門。就像郭士納說的，建立中國的IBM，而不僅僅是IBM中國?！?br/>　　1999年，在大中華區(qū)任職4年的周煒琨受邀參加了建國50周年國慶大典，站在觀禮臺上，周煒琨更深刻地感受到他所在的市場將會潛力無窮：“在那一刻我真的看到中國強大起來了。原本我所在的中國區(qū)總經(jīng)理這個職位，是四五年就要換人的，看完了閱兵之后，我下決心，繼續(xù)留在大陸發(fā)展。”
　　2003年4月，對周煒琨來說又是一個考驗，在回香港辦完父親的喪事后，朋友都勸他不要回北京了，聽說北京已經(jīng)封城了。周煒琨沒有絲毫猶豫，還是決定趕回北京，“我和太太說，我決定第二天早上就回北京，還要她也和我一起回來?！碑?dāng)北京總部帶著厚厚口罩的員工再見到周煒琨那招牌式的微笑時，所有人都感到了安心?！澳且淮螛I(yè)務(wù)肯定受到了一些影響，但是隊伍的凝聚力增強了，也強化了IBM對中國的信心。”
　　
　　一成不變和一直在變
　　
　　在成為管理者之后的30多年里，周煒琨的身邊從來都沒有斷過誘惑，周煒琨半開玩笑地說，所有獵頭公司都把他的名字從數(shù)據(jù)庫的名單中劃掉了，所以不可能有新的選擇。30年來，周煒琨讓獵頭公司經(jīng)歷了苦苦的等待?！矮C頭公司每一分鐘都是寶貴的，現(xiàn)在，他們并不愿意在我身上再浪費太多時間?！彼f，“除了偶然有人約定退休后再進行合作，現(xiàn)在我‘安靜’了很多?！?br/>　　如果說來中國區(qū)之前，他沒有離開的理由是公司可以一直讓他嘗試新鮮，讓他一直有向上攀登的沖動。那么在大中華區(qū)坐在同一個位子上12年，他到哪里尋找挑戰(zhàn)與動力？
　　 周煒琨說，信息行業(yè)2年一小變，5年一大變，10年翻一番。“職位不變，并不意味著工作和職責(zé)不變”。面臨中國信息行業(yè)進入多元化的細分市場階段，IBM原有的一切以技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力為基礎(chǔ)的集中式的決策模式已經(jīng)被打破。歷史上，在涉足最新的技術(shù)領(lǐng)域時，IBM開始總是追隨者并扮演著追逐者的角色，然后再依靠實力最終成為該領(lǐng)域的領(lǐng)先者；現(xiàn)在則是超前進入每個前瞻性的領(lǐng)域并獲得領(lǐng)先?！叭绻械囊?guī)則未被打破，也就不會見到大象真正會跳舞，更不會有IBM在服務(wù)和軟件業(yè)務(wù)上加速的節(jié)拍。”
　　周煒琨自認(rèn)在IBM的生活并不刻板，這40年里，他歷經(jīng)四朝——小沃森、約翰·奧貝爾、郭士納、彭明盛；三次大的轉(zhuǎn)型和一次大的放棄——賣掉一手帶入中國的PC部門，他需要不斷地調(diào)整，以適應(yīng)不同的老板、不同的時期。
　　IBM歷史上最大的一次放棄，周煒琨全程參與。周煒琨剛到IBM中國上任就做出了一項關(guān)鍵性的決定。他主張IBM在中國大力發(fā)展PC業(yè)務(wù)，同時把PC生產(chǎn)也轉(zhuǎn)移至中國。就這樣IBM成了第一家把主要產(chǎn)品的制造放到中國的跨國公司。這在當(dāng)時大大推動了IBM中國的業(yè)務(wù)增長。隨著IBM業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，PC業(yè)務(wù)逐漸成為IBM這頭大象快跑的絆腳石，最終，IBM決定甩掉包袱，出售PC業(yè)務(wù)。在IBM準(zhǔn)備為其PC業(yè)務(wù)尋找買主時，作為大中華地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人，周煒琨力諫：如果IBM要選擇亞洲買主，那就選擇中國公司。可以說，IBM最終在2004年12月將全球PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想的決策，周煒琨起到了舉足輕重的作用。
　　“八十年代末九十年代中，PC規(guī)模在中國還很小很小，IBM與長城在PC領(lǐng)域合作，致力PC生產(chǎn)，1997年成功取得市場份額的第一，1998、1999年第一名的交椅被聯(lián)想取得；現(xiàn)在，IBM通過與聯(lián)想的合作，我們所參與合作的公司，是現(xiàn)在PC的第一名?！敝軣樼χf:“與聯(lián)想合作的成功是PC生涯中最重要的一件事?！倍谫u掉PC業(yè)務(wù)時，這位當(dāng)年一手把PC業(yè)務(wù)在中國做大的人，常流露出不舍；“我對IBM PC很有感情?！?br/>　　周煒琨帶給IBM中國的巨變不僅僅在于做大PC并賣掉它，他在中國的13年間，IBM由最初只有30幾個人的銷售隊伍成長為IBM全球創(chuàng)新的樞紐，從1995年開始相繼成立研究中心、開發(fā)中心、SOA解決方案中心、IBM系統(tǒng)中心，IBM也越來越重視中國本土的研發(fā)力量。IBM中國研究中心已經(jīng)成為美國之外最大的兩個研究中心之一，它和全球8個研究中心同步，研究的技術(shù)不再是簡單的中文化，很多都是前瞻性的技術(shù)。
　　從1995年至今，IBM在中國大陸的業(yè)務(wù)由原來單純的銷售和服務(wù)迅速發(fā)展成為包括銷售、服務(wù)、制造、研究、開發(fā)的全方位業(yè)務(wù)，而IBM在德國和日本完成這一過程，均花費了幾十年。正是周煒琨以不變應(yīng)萬變地帶領(lǐng)IBM大中華區(qū)創(chuàng)造了這一奇跡。