楊序國

內(nèi)部培養(yǎng)VS外部獲取

筆者有一位長期做人力資源管理咨詢的朋友，當面對企業(yè)人才招聘中只招募應(yīng)屆畢業(yè)生時，總會在提交給客戶的《人力資源管理診斷調(diào)研報告》中指出一個不足：“招聘渠道單一”!他建議企業(yè)應(yīng)該拓寬用人渠道。

我立即提出質(zhì)疑，理由其實很簡單，導致一個公司人才短缺的原因并不是由于人才的進口單一，而是前期的人力資源規(guī)劃與后期的人才培訓工作沒有做好，簡單地歸罪于招聘渠道單一是不科學的。有例為證，深圳華為公司98％的人員都是從大學畢業(yè)生中直接選取，有時往往是整個班的畢業(yè)生，然后經(jīng)過系統(tǒng)的培訓與試用，這些經(jīng)過培訓的學生基本上能夠滿足公司的用人需求。而且我們也看到越是績效卓越的公司對外部人才的依賴性就越小。他們的招聘渠道往往只有一個：學校。

再如上汽集團選拔畢業(yè)生時規(guī)定四個標準：一是學習成績優(yōu)秀。二是社會實踐豐富。后者非常關(guān)鍵。如果一個學生有過實習的經(jīng)歷，那他融入工作單位的速度就會非?？?。三是該生最好是學生黨員或?qū)W生干部。因為上汽集團比較重視對后備干部的培養(yǎng)。四是要有良好的外語功底，最好精通兩門以上。一般進入上汽集團至少要經(jīng)過兩輪以上的考試。第一輪是筆試，主要以考查學生的綜合素質(zhì)、文字水平、邏輯思維為主，例如讓學生給一個工程項目排序之類。另外考官還會特別衡量學生字體的好壞。第二輪面試，主要是學生與具體崗位的負責人進行交談，從而看出該生對該崗位的適合程度。

當然也有例外。愛立信內(nèi)部有一個人才庫，對于較高的職務(wù)，愛立信一般都從內(nèi)部提拔，從而為員工提供更多的發(fā)展機會。如果你正式加入愛立信之后，無論工作一年還是工作十年，在內(nèi)部提拔的幾率上沒有太大的區(qū)別，這也是一般大公司的普遍做法。而對于小公司而言，資源和機會決定了不可能實現(xiàn)。

選擇內(nèi)部培養(yǎng)還是外部獲取是企業(yè)人才招聘的基礎(chǔ)性議題。任何企業(yè)在確定自己的招聘戰(zhàn)略時都不可避免地要面臨這樣一個問題，即招聘中有經(jīng)驗的人選占多少比例，以及把他們配置于什么級別。如內(nèi)部人才不足以協(xié)助公司增長或做出改善，則需要考慮把招聘重點暫時轉(zhuǎn)移。

筆者認為，如果某一企業(yè)的外部環(huán)境和競爭情況變化非常迅速，它既需要開發(fā)利用內(nèi)部人力資源，同時又必須側(cè)重利用外部人力資源。對那些外部環(huán)境變化緩慢的企業(yè)來說，從內(nèi)部進行提拔往往更為有利。

從內(nèi)部培養(yǎng)自己的專業(yè)員工，相對于從外部雇用有經(jīng)驗的員工，兩者孰優(yōu)孰劣?美國的著名人力資源專家坎貝爾的研究小組從統(tǒng)計學的角度出發(fā)，論證得出公司何時應(yīng)當雇用外部人員，何時應(yīng)當進行內(nèi)部培養(yǎng)。他認為，當公司面對著巨大的市場和技術(shù)變革時，從外部勞動力市場雇用具備公司所需技能的員工，比在公司內(nèi)部投資來提高技能回報更大。在顯卡芯片行業(yè)就有這種例子，如麗源、威盛科技和冶天科技等業(yè)內(nèi)領(lǐng)先公司每12到18個月就推出新產(chǎn)品。當產(chǎn)品更新?lián)Q代的周期縮短后，就沒有必要花時間在內(nèi)部對新產(chǎn)品所需的技能進行培訓提高，于是這些公司就需要利用從外部勞動力市場購買技能來獲益。

對于發(fā)展緩慢的行業(yè)，由于它們運作的市場空間變化不大，所以采用相反的措施是正確之舉。以博世(Bosch)和德爾福德科等制造自動化芯片的公司為例，它們的產(chǎn)品通常四五年之后才會更新?lián)Q代?？藏悹栒J為，當產(chǎn)品的生命周期較長時，就可以在公司內(nèi)部為準備下一代產(chǎn)品的開發(fā)而提高技能。對于這些公司而言，從長遠角度出發(fā)考慮，在公司內(nèi)部改善所需技能，才是更勝一籌的方法。

在企業(yè)選拔經(jīng)理人方面，我們再來看看日本和美國企業(yè)的做法。日本企業(yè)新員工進入公司后，一般要經(jīng)過若干崗位的輪換培訓。自開始接受企業(yè)內(nèi)部培訓的當天起，該員工的平時工作態(tài)度和能力就被人事部門定期地進行考核，并將考核結(jié)果記錄于人事檔案。人事部門在考核員工時，同時根據(jù)若干崗位的數(shù)名上司的平均意見進行綜合、客觀、公正的評價。由于企業(yè)人事部門的嚴格監(jiān)督和評價，從而保證了員工晉升機會的均等性。經(jīng)理人員的專業(yè)技術(shù)和公司的狀態(tài)緊密相關(guān)，使得日本的經(jīng)理人員更多地面向公司，這對公司生產(chǎn)率的提高頗為有益。另外，為了擴大升級提拔的機會，維持長期雇傭關(guān)系，日本企業(yè)不得不追求長期發(fā)展，不斷擴張企業(yè)的活動范圍，經(jīng)理位置的穩(wěn)定性有利于企業(yè)注重長期發(fā)展戰(zhàn)略。

美國具有完備而發(fā)達的經(jīng)理人市場。企業(yè)通常根據(jù)自身利益和市場原則選擇經(jīng)理人，經(jīng)理人則根據(jù)自身特點和市場原則選擇企業(yè)，比較充分地體現(xiàn)了市場經(jīng)濟的雙向選擇原則。美國企業(yè)大多通過外部的經(jīng)理人市場招聘企業(yè)的經(jīng)理階層，企業(yè)之間相互挖有能力的經(jīng)理人的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。美國式企業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生方式，在個人提升希望渺茫或工作不如意時，容易產(chǎn)生“走人”現(xiàn)象。這在某種程度上不利于企業(yè)和個人之間的長期雙向投資以及企業(yè)人力資源的積累。

個人能力VS團隊互補

在筆者咨詢過的企業(yè)中，有這樣一個案例。J公司業(yè)務(wù)部門需要招聘一名副經(jīng)理，人力資源部以《職位說明書》為依據(jù)，經(jīng)過綜合面試和考慮，最終確定了錄用張某。

理由是，他們認為張某工作經(jīng)驗豐富、專業(yè)知識和技能扎實、個性直率、好強、執(zhí)行及推動能力較好，工作熱情較高，且有近5年的同類崗位工作經(jīng)歷，完全符合《職位說明書》中規(guī)定的任職要求；再加上對張某原單位進行的調(diào)查結(jié)果均顯示出良好的評價，最后經(jīng)公司高層批準，正式錄用張某到業(yè)務(wù)部門副經(jīng)理崗位試用。

張某上任后，表現(xiàn)出較高的工作熱情，很快熟悉了業(yè)務(wù)，并且對現(xiàn)有工作中的一些問題向部門王經(jīng)理提出了一些建議。然而，由于兩人在工作的整體思路，以及對某些問題的看法上存在差異，張某的建議未能得到認可。兩人性格上均屬強勢，對提出的問題不能進行有效的溝通，在張某進入公司后的1個月中，類似情形發(fā)生了幾次，使得張某認為自己的工作能力得不到重視，工作熱情急劇下降，與王經(jīng)理的分歧也越來越嚴重，經(jīng)常因工作中意見不一致發(fā)生爭執(zhí)，甚至公開爭吵，給部門工作的正常運行帶來不良影響。雖經(jīng)人力資源部和相關(guān)領(lǐng)導多方協(xié)調(diào)，終因矛盾激化無法調(diào)和而遺憾地終止了對張某的試用。

從案例中我們看出，此次招聘失誤實質(zhì)上是，企業(yè)只從《職位說明書》單方面考查應(yīng)聘者，而對張某能否與王經(jīng)理的工作思路、技能及性格方面充分融合考慮不夠充分。

長期以來，企業(yè)招聘的主要依據(jù)往往是通過職位分析和《職位說明書》，而《職位說明書》不可能包含所有崗位招聘需要的有關(guān)團隊特性的信息，“團隊特性”是隨著成員的變換而變化的，無法以書面形式準確描述。但這絕不意味著企業(yè)可以忽略“團隊特性”，如果在招聘環(huán)節(jié)中忽視該因素的存在，必然

會導致招聘失敗。

團隊建設(shè)是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，追求的是團隊氛圍的和諧和極強的團隊意識，以及成員之間的技能、性格的優(yōu)勢互補和良好的溝通、協(xié)作與配合，追求的是團隊的整體優(yōu)秀。這就要求每個團隊成員都能完全地融入團隊，準確定位，發(fā)揮優(yōu)勢，以良好的心態(tài)和協(xié)作精神融入團隊中。因此，團隊因素就成了招聘環(huán)節(jié)中必須慎重考慮并把握的關(guān)鍵一環(huán)。

——團隊組織氛圍。人力資源部門應(yīng)根據(jù)招聘崗位所在部門氛圍的特性，對應(yīng)聘者能否很好地融入團隊進行綜合測試，以保證員工能盡快適應(yīng)工作環(huán)境并快樂地投入。

——部門管理方式。有的部門主管以控制和約束為主要管理風格，需要員工具有較強的服從意識和推動執(zhí)行能力，凡事多匯報、多請示；有的主管則以開放和授權(quán)為主要管理風格，要求員工具備較高的工作主動性、開拓的工作思路、較強的工作技能和責任心，大事匯報，小事自行解決。顯然，獨立性強、成就感強、個性張揚而又不愿受到過多約束的應(yīng)聘者更適合在第二種氛圍類型的部門工作。

——部門工作開展方式。有些部門職責界定非常清晰，員工都是相對獨立完成本職工作的；有些部門可能更多的是通過項目合作的形式來達成組織目標。因此，同一性質(zhì)的崗位因所處的部門不同，對員工技能和基本素質(zhì)的要求也將會有所差異。

——關(guān)聯(lián)崗位員工技能、性格特性。如果招聘崗位的工作需要與其他崗位共同完成，還要綜合考慮關(guān)聯(lián)崗位員工的技能和性格的互補性，如果雙方的不足之處相同，則需慎重考慮。上述案例中的王經(jīng)理和張某，如果雙方管理思路相近、技能性格互補，或許能成為一對很好的工作搭檔。

團隊協(xié)作模式對個人的素質(zhì)有較高的要求，除了應(yīng)具備專業(yè)知識以外，還應(yīng)該有較強的團隊合作能力，這種合作能力有時甚至比專業(yè)知識更加重要。在人員配置中不僅要關(guān)注人員與崗位的適配，同時也要關(guān)注人與人之間，即團隊成員之間的互補。

文化認同VS勝任能力

筆者曾經(jīng)有過兩次應(yīng)聘人力資源總監(jiān)的經(jīng)歷，企業(yè)面試官當然會提出一些有關(guān)人力資源管理的專業(yè)問題。例如：

總經(jīng)理：在招聘中，你認為新員工的標準是什么?

筆者回答道：第一，文化上的認同；第二，勝任特征；第三，發(fā)展?jié)摿Α?/p>

還沒等我說完，總經(jīng)理就打斷了我的回答：“文化上的認同?如果我們公司的老板講哥們義氣，是不是要求我們的員工都講哥們義氣呢?”一臉的不以為然。

我解釋說：“如果老板的這種講義氣的作風成為公司一種有效的合適的文化，那么我們公司的員工最好也要求具備這種作風?！?/p>

“那還了得?！庇谑敲嬖嚲蜎]了下文。

筆者認為，從招聘階段就應(yīng)該讓員工了解企業(yè)文化，特別是企業(yè)的基本價值觀念、基本的原則和宗旨。然后用合理的測試手段分析判定應(yīng)聘者的價值傾向與企業(yè)的價值觀體系是否一致。因此，作為人力資源經(jīng)理，在設(shè)計組織的人員招聘與配置政策的同時，首先要通過有目的的公關(guān)活動和廣告宣傳，讓你的員工了解組織文化，特別是公司的核心價值觀，接下來開發(fā)合適的測評工具，對招聘主管與用人部門經(jīng)理進行嚴格的技能培訓，錄用與企業(yè)文化契合程度較高的人員。在制定職位“入職要求”時可以請組織文化主管參與，將組織的事業(yè)目標、核心理念明確下來。

如康柏公司在每次招聘中都對求職者精心考查，以保證他們有能力適應(yīng)公司團隊導向的文化。一位高級管理人員曾說過，我們發(fā)現(xiàn)有能力的人很多，最重要的問題是他們能否適應(yīng)我們的工作方式。在康柏公司，意味著求職者要容易相處，適應(yīng)公司的管理風格。為了盡可能地篩選掉那些性格孤僻、自高自大的求職者，他們要接受來自公司各個部門、資歷不同的15位主持人的面試。

總結(jié)多年的人力資源管理工作經(jīng)驗，筆者認為，組織文化在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，將抽象的組織文化的核心內(nèi)容——核心價值觀與具體的管理行為相結(jié)合，并由員工的行為傳達到外界，形成企業(yè)內(nèi)外部廣泛認同的組織文化。有些企業(yè)文化，從表面上看，口號很動聽，但是在員工中并不能得到認同，有時組織文化的負面效應(yīng)遠遠大于正面效應(yīng)。如果是這樣，那些不適合組織的人通常會在你提出辭退之前主動離開。