李　波　黃　尚

班長，是軍營之父，有時也被稱為軍營之母。

班長，是兵頭將尾，是戰(zhàn)士的通氣簡，是建設和諧連隊的減壓閥。

在生活和影視作品中，因為班長刻意或者不由自主保持的硬朗形象，他們被戰(zhàn)士們戲稱為“男人裝”，本期“心理空間”關注軍營硬漢班長的心理問題：一個群體的普遍焦慮。

在戰(zhàn)士的眼中，班長的背影高大、堅實。因為他總能堅定的撐起一片天空。他剛剛還作為“80后”飽受爭議，卻轉眼成為軍隊建設的中堅力量。在“80后”領跑“90后”的當代軍營，“80后”的班長們，除去附著在他身上的行政身份，他和他的兵一樣也像個孩子。生活中，班長們的一貫硬朗形象讓他的職務前面會附加一連串贊譽：有見識、有學歷、有理想、有思想、有抱負、有水準。但不容忽視的是，這個“六有新人”的硬漢也有心理困惑。戰(zhàn)士有壓力，擰巴了，想不通了，失戀了，挨批了，受委屈了，單位的心理熱線打不通了，可以找班長傾訴，可作為硬漢的班長，他們出現(xiàn)這樣的問題時，卻面臨“人無壓力輕飄飄，我有壓力向誰說”的尷尬。

老班長的焦慮——好班長·壞班長

沒人不想當個好班長，而在公眾眼里，班長本身是個由優(yōu)秀分子組成的優(yōu)秀群體，不該有好壞之分。僅僅可能因為工作方式問題，一個好班長就搖身一變成了戰(zhàn)士眼中“我討厭他動不動就訓人”的壞班長。很少有人去深究這個壞班長的工作方式發(fā)生轉變的原因，干部們的經(jīng)驗做法是以批評代表關懷，可是好班長變成壞班長，至少跟他的長期焦慮無法有效排解有關。他是軍營之父或者軍營之母，他是兵頭將尾，無論在生活中還是影視作品里，他都刻意或者不由自主的保持硬朗形象，因此他們扮演干部的出氣筒、戰(zhàn)士的通氣筒的雙重角色。這個建設和諧連隊的減壓閥，戰(zhàn)士們把他當成軍營最親密的人，當成可以卸下心理防線的朋友，盡情傾灑自己的不良情緒。由減壓閥變成情感垃圾站的班長，遇到心理問題時，像他的兵一樣去找自己“最親密的人”和“可以卸下心理防線的朋友”排解時，卻發(fā)現(xiàn)自己在“男人裝”的面具下很孤獨。深入人心的硬漢形象使他很難在戰(zhàn)士面前展現(xiàn)脆弱。在連隊干部面前，他是帶領一班戰(zhàn)士完成各種任務的領頭羊；在父母朋友面前，他是軍人；在女友面前，他是男子漢。領頭羊、軍人、男子漢都不能展現(xiàn)脆弱。這個孤獨的硬漢只能再次靠自己孤軍奮戰(zhàn)，與困擾他的焦慮、他的心理問題抗爭。

不管是好班長還是壞班長都會有焦慮，都會有心理問題。心理專家指出，好班長的焦慮和心理問題甚至比壞班長更嚴重。亂發(fā)脾氣、遷怒是所有壞班長的標簽，但壞班長也因此收益。他們可能給別人帶來焦慮感，卻排解了自己的焦慮。好班長的強烈自律意識，使他們愛惜自己的羽毛，不愿做壞班長做的那些有損好班長形象的事，無法排遣的不良情緒積少成多，以致重負難卸，當焦慮嚴重干擾正常生活，好班長就成為大家眼里的壞班長。如何保持好班長(稱職的班長)的形象和如何脫掉壞班長(不稱職的班長)的帽子，成為班長們最大的焦慮和困擾。

新班長的焦慮——同化·順應

與老班長的焦慮不同，同化還是順應是新班長最大的焦慮。

不管是在軍營還是社會，每個團體都有自己特有的風格、規(guī)則、角色結構。軍營里的最小單位班，每個班也有自己特有的風格、規(guī)則和角色結構。新官上任躊躇滿志的新班長要更好地適應其中，就需要把握這種風格，調(diào)整這種規(guī)則，主動培養(yǎng)自己恰當?shù)慕巧ㄎ唬l(fā)揮自己的非角色影響力。班長對班內(nèi)成員的影響力來自兩方面：一方面來自班長這個角色本身，班長的活比一般成員的話有影響力，這需要新班長演好自己的班長角色。新班長首先是一名軍人，和成員的關系首先是戰(zhàn)友關系，然后才是干群關系。另一方面來自班長這個角色之外，比如因為班長的體能特別棒，組織能力很強等等，成員從而愿意接受班長的影響。這種影響力與班長角色無關，就叫做非角色影響力。非角色影響力發(fā)揮得夠不夠，是一個新班長能否為成員所接受的關鍵。新班長需要做的不是怎樣管好別人，而是首先管好自己，對成員多些寬容。讓戰(zhàn)友不會因為你的認真工作而把你當做敵人。衡量一個班長對工作是否負責，不是僅僅表現(xiàn)為簡單地向連隊匯報成員的錯誤，打小報告，而是多動腦筋，多想辦法，對成員要真誠相待。在人際交往上，心理學教給人們一個好辦法，叫做“心理換位”。作為班長需要心理換位——換個角度，從成員的位置來想想。這樣你會和他們走得更近。有一天，他們懷念你時，像《士兵突擊》里的六一懷念他的班長所說，班長走了，我再也沒有朋友，我唯一的朋友。

根據(jù)格式塔學派著名心理學家勒溫的觀點，社會團體(我們的班也是)都會形成一種“動力場”，并產(chǎn)生對團體成員的自然約束。在這個動力場中，成員不是孤立存在的個體，而是被組織到一個負責的、互相依賴的系統(tǒng)之中，個體的行為受其從屬社會團體的影響和制約，如果新班長沒有準備好把握原有團體的動力結構，而只是希望借著工作的熱情與連隊的支持強制推行自己的改革，這種“強制”，實際上是在以一己之力推動原有團體動力作出改變。新班長在尚未了解團體動力之前就開始強勢推進，只能使成員怨聲載道，給自己制造人際隔膜。要想讓自己像老班長一樣讓班長這個稱謂包含敬畏之意，就要敏于行、身為范。兩個人以上的地方，就會有動力場，就會有諸多規(guī)則與結構，人在團體中的適應，即便你是初來乍到這個團體的領導，也要適應。而在軍營里，上級和下級關系是最普遍的人際關系，身處軍營的每個人都面臨著角色適應和轉換，要么是“同化”，要么是“順應”——前者是改變自己，后者是改變環(huán)境。但無論如何你都得做出改變，盡管變和不變相比，可能變化令人不適。請不妨用這樣的心理暗示化解同化還是順應的焦慮：當班K有壓力，但可以成為你前進的動力；當班長很忙碌，但可以讓你忙出將來成就事業(yè)的本事，總之，就像大家常說的，當班長有助于你的成才?？催^一部電視劇，‘里面主角在這樣一塊廣告牌前落淚，“去跳舞吧，像沒有人欣賞一樣；去唱歌吧，像沒有人聆聽一樣；工作吧，像不需要金錢一樣”，新班長像廣告語那樣的心態(tài)去工作，同化還是順應，不再是焦慮。

責任編輯/李蕓

當“80后”遇上“90后”

楊世宏

在下基層部隊實習調(diào)研中，發(fā)現(xiàn)當前部隊人員年齡構成上正在不斷的發(fā)生著變化，干部骨干趨向年輕化發(fā)展，入伍新戰(zhàn)士也呈現(xiàn)出文化水平較高、思想活躍、依賴性強等特點。在調(diào)查中顯示，基層干部骨干“80后”占76.5％，新戰(zhàn)士中“90后”占25％－40％。擺在帶兵人面前的現(xiàn)實問題是：當“80后”干部骨干遇上“90后”戰(zhàn)士，是融合還是沖突?是理解還是敵對?“80后”的干部骨干和“90后”的戰(zhàn)士，能在部隊的大環(huán)境里打造出一片新的天地嗎?

關愛不是丟掉威信

案例：入伍兩年后，李軍以過硬的軍事素質(zhì)轉改了士官，當上了班長。在帶新兵中，班上9名新戰(zhàn)士，有3名是“90后”的，

新戰(zhàn)士比他小不了幾歲。起初李軍試圖和新戰(zhàn)士平等相處，以大哥的身份去對待他們。因為年齡差距小，容易溝通，很快就“打成了一片”。慢慢地，他發(fā)現(xiàn)失去了應該屬于自己的角色——班長。他時刻站在戰(zhàn)士的角度為他們著想，希望能有同樣的回報，但情況卻非他所愿。

新訓一個月，班里內(nèi)務衛(wèi)生、軍事訓練就走到了后面，每次開會連里都要點到他們班，他是急在心里，但卻有口難辯。班里作風紀律松散，沒有集體合力，完成工作標準低。一次班務會上，他曾試圖通過嚴格管理和要求來改變局面，可即便他用嚴厲的語氣批評他們，但班里的新兵并沒有將此放在心上，甚至個別“90后”的新兵還頂撞他。他把小戰(zhàn)士當?shù)艿?，沒想?yún)s是這樣的結果，他真是想放棄當班長了。

思考：“80后”骨干時常困惑，該如何樹立自己的威信?對待戰(zhàn)士的態(tài)度應以溫和為貴，對待原則的態(tài)度則應該嚴肅嚴謹，克制年輕人的稚氣和沖動。同時，在公開場合或者重大活動時沉穩(wěn)而內(nèi)斂，寬嚴相濟。要以廣博的知識去征服戰(zhàn)士。幾乎所有的戰(zhàn)士都喜歡和敬佩有能力、有本事的班長，這就要求“80后”的骨干應該加強學習，更新知識，提高帶兵水平。

把真心映在臉上

案例：王小明是1988年出生的“80后”班長骨干。追星、上網(wǎng)、打游戲、吃零食……他的愛好與“90后”戰(zhàn)士一樣?！拔页３ＵJ為自己無權指責新戰(zhàn)士。我不是以班長的身份，而是以自己的方式要求他們，以自己的行動影響他們，給他們一個目標希望他們達到，給他們一個模式希望他們塑造，給他們一個平臺希望他們創(chuàng)造。我的信念就是引導新戰(zhàn)士在軍營里健康快樂的成長進步。”這是王小明的帶兵理念。

某日，下午2點20分，訓練場上別的班都按要求展開了隊列訓練，但王小明帶的班卻還沒有展開。只聽他站在隊列前說：“今天下午，我們對起步行進進行訓練，單兵隊列動作我們已經(jīng)訓了一段時間，你們認為如何才能更好的提高訓練效率，提升訓練標準呢?大家就這一問題，發(fā)表一下各自的看法。”馬上，隊列里的新戰(zhàn)士就你一言我一語地說了起來，戰(zhàn)士們提出了很多自己的看法，而且有好幾條被運用到訓練中，有效的提高了訓練效率。

思考：在對“90后”戰(zhàn)士的教育管理上，“80后”骨干需要更多的是寬容與耐心。最好的共處原則是公開、坦誠、平等地對話，這需要干部付出真心，需要官兵的心靈溝通與互動。首先體現(xiàn)在日常管理中，不要想著“我的地盤我做主”，不要我行我素，把自己的想法強加給人，對戰(zhàn)士發(fā)號施令或挖苦中傷，而是要放下架子，為“90后”戰(zhàn)士搭建快樂與和諧的成長平臺。官兵心靈相約還體現(xiàn)在生活中，無論“90后”戰(zhàn)士如何頑劣，如果生活中有大哥般的帶兵人與他們一起娛樂、聊天、游戲，有大哥般的骨干與他們一起高歌、歡笑，比賽時有同齡人般的帶兵人與他們一起吶喊、悲喜，他們就會把心交給你。

架起溝通的“橋梁”

案例：孫志平是一名優(yōu)秀的基層帶兵干部，同齡人中他第一個走上了基層主官的位置，于今年年初成為了一名指導員。孫志平每天必須做的一件事，就是登錄連隊的論壇，把連隊官兵一日生活和工作記錄到上面，戰(zhàn)士們經(jīng)常在論壇上留言?！翱吹綉?zhàn)士們的留言，感到自己和他們的心越來越近了，有時候在工作中無法解決的問題，反而通過這種網(wǎng)上交流的方式得到了解決。論壇開通以來，我們連的論壇點擊率已經(jīng)超過500人次了?！?/p>

思考：“80后”干部骨干與“90后”戰(zhàn)士的個性都非常突出，不可避免會出現(xiàn)一些思想沖突。如果“80后”干部骨干不能冷靜處理好一些沖突，可能會激化矛盾，甚至產(chǎn)生負面效應。若能合理利用雙方都鐘情的網(wǎng)絡，則不失為溝通官兵關系的有效途徑。由于在網(wǎng)絡中有一定私密性，戰(zhàn)士在安全的環(huán)境里容易說真話和心里話，更利于干部骨干了解戰(zhàn)士真實的思想狀況。