樊宏望

有這么一本書，在1963年首次面市時，就立刻成為超級暢銷書。世界首富比爾·蓋茨堅信該書是所能讀到的最好的商業(yè)著作，《商業(yè)周刊》把它放在“絕對必讀書架”的第一名。而管理大師彼得·德魯克記不清曾經向多少人推薦過此書了。這本書的名字叫《我在通用汽車的歲月》。它的作者是艾爾弗雷德·斯隆。

斯隆被西方管理學界譽為“現(xiàn)代化組織的天才”。斯隆1918年擔任通用汽車公司的副總經理，1923年成為該公司的總裁和首席執(zhí)行官，直到1946年。在他的領導下，通用汽車公司從一個面臨垮臺的企業(yè)成長為汽車工業(yè)的巨人和全球最大的公司，而且是美國經濟的標志之一。斯隆的管理創(chuàng)新被公認是企業(yè)管理的典范。斯隆同時是一個用人大師。

對人的管理最為重要

據(jù)德魯克考察，斯隆本人幾乎把大半的時間用于人事問題。在斯隆的記事本上，有某一年份143個人事決策的備忘錄，沒有其他任何事情在他的時間表里占到這么大的分量。斯隆雖然在高管會議上積極參與策略討論，卻總把主導權交給專家們，但是一談到人事的問題，主導的一定是他本人。通用汽車的高管會議多半時間也是花在人事問題的討論上，而不是公司政策的研究。有一次，眾主管針對基層員工工作和職務分派的問題討論了好幾個小時。而且，是一個零件小部門里的技工師傅之職。德魯克對此大為不解。走出會議室時，德魯克問斯?。骸澳趺丛敢饣ㄋ膫€小時來討論這么一個微不足道的職務呢？”對此，斯隆的解釋是:“公司給我這么優(yōu)厚的待遇，就是要我作重大決策，而且不失誤。請你告訴我，哪些決策比人的管理更為重要？落實決策的，正是這些基層員工?！?/p>

斯隆認為世上沒有最好的用人裁判或伯樂，“世上只有能作好人事決策的人，和不能作好人事決策的人；前者是長時間換來的，后者則是事發(fā)后再來慢慢后悔。我們在這方面犯的錯誤確實較少，不是因為我們會判斷人的好壞，而是因為我們慎重其事?！?/p>

通用汽車公司的主管會議在人事決策上，經常爭得面紅耳赤。有一回，他們全體終于達成共識，贊同某一個候選人：這人處理危機的手腕令人稱道，把問題解決得盡善盡美。突然間，斯隆插嘴道:“你們說的這位史密斯先生的紀錄可真是輝煌燦爛。但是，請解釋一下為什么他會碰上這么多的危機，爾后又處理得這么天衣無縫?”大家語塞。

接著，斯隆又針對另一個人選的討論說道:“你們都認為喬治先生有很多不行的地方，那么，他是怎么達到今天成就的？”大家于是又說了一通，聽了大家的話之后，斯隆說：“好吧，這人不夠聰明、不夠敏捷，看起來乏善可陳。但是，他不是一直都在努力表現(xiàn)嗎？”后來，這位喬治先生在通用公司最艱難的時候，走馬上任成為一個大部門的總經理，果然是公司有史以來表現(xiàn)最杰出者。

斯隆值得稱道的就是杜絕管理者在“人事”方面的浮躁甚至草率。在他看來，評價一個人，一定要全面、綜合地看。比如看到危機處理的出色，更要考察為何有危機出現(xiàn)。沒有天然的人選，重要的是如何把人安插在最適當?shù)奈恢?，然后自然會有不俗表現(xiàn)。這是斯隆“人事”藝術的重點。

鼓勵員工及時提出異議

在斯隆管理時代到來之前，通用汽車的組織結構存在一個基本問題：缺乏一套正式有效的反饋模式，公司管理層無法聽取來自雇員的不同意見。公司高層并不重視已經出現(xiàn)的意見分歧，更不相信這種分歧有利于事業(yè)發(fā)展，所以在工作時也并不提倡開誠布公。這種做法的結果是，公司成為老板的“一言堂”。

所以當杜蘭特卸任后，斯隆的第一個目標就是將“鼓勵員工及時提出異議”的做法系統(tǒng)化，并進行推廣。斯隆不僅允許員工提出異議，并且鼓勵來自各個方面的異議，認為這是管理過程中必要的一環(huán)。他的目標在于使通用的氣氛更加民主，以便聽取意見，而絕不是培植出一群對自己唯唯諾諾的奴才。

斯隆反復指出，公司管理層是否能夠聽取不同意見十分重要。無論提出異議的人脾氣如何暴躁、態(tài)度如何強硬和不肯妥協(xié)，都要允許他提出意見。有一次，一位同事與斯隆發(fā)生矛盾，很多人都認為，斯隆完全可以對此置之不理，當時通用的一位律師問道：“既然這位員工如此煩人，您為什么不把他解雇？”斯隆反問道：“解雇他？多荒謬的主意，他只是在完成他的任務?！?/p>

1944年底，有個年輕的新人、行銷部門的主管膽敢對工作計劃提出質疑。在當時，這個言論對通用高管來說是不可接受的。幾個高級主管臉都紫了，其中以斯隆的怒火最旺。他們從此不把這個年輕的行銷主管當做是“人”。資深主管們一致同意:“給他一筆錢，叫他滾?！钡@時，斯隆卻反對這么做，他說:“不行，我們不能以言廢人，我們希望公司人人都有自己的看法?！庇谑?，斯隆讓這個年輕人高升為芝加哥電機部總經理。那時這個電機部門即將邁入爆炸性的成長階段。斯隆說:“這么一來，他就可以賺更多的錢，和在通用總部當高級主管差不多，或許更多呢，重要的是，他已經不在底特律了；他在這兒樹立了這么多的敵人，連我都看他不順眼，這樣他是無法發(fā)揮才干的?！?/p>

保護“有責任感和想象力的人”

斯隆對人才的態(tài)度，首先是愛護，特別是積極保護勇敢承擔責任的人才。

1932年，通用汽車公司的董事會準備讓凱迪拉克公司停產。凱迪拉克這個品牌很可能會由此永遠留在美國汽車產業(yè)的歷史里。凱迪拉克公司里一位名叫尼古拉斯·德雷斯塔特的年輕工程師闖進通用執(zhí)行委員會的會議中，請求大家給他10分鐘時間，讓他提出一個可以在一年半內讓凱迪拉克起死回生的方案。由于斯隆對坦誠的歡迎和鼓勵，他得到了這個演說的機會。有一個與會的董事說:“德雷斯塔特先生，你了解吧?要是失敗，你在通用的職業(yè)就不保了?”德雷斯塔特說:“是的，這點我很清楚。”這時，斯隆突然大聲說道:“我不同意。德雷斯塔特先生，你要是不能成功，你在凱迪拉克的工作當然就泡湯了，因為凱迪拉克已經完蛋了。但是，只要通用還在，只要我當家，一定會保留工作給一個有責任感、主動、有勇氣和想象力的人?！钡吕姿顾乩^續(xù)說：“您關心凱迪拉克的前途，我關心您在通用汽車公司的前途?！?/p>

斯隆的邏輯是，凱迪拉克固然重要，公司內部“有責任感、主動、有勇氣和想象力的”人才更加重要。事實上后來德雷斯塔特不僅拯救了凱迪拉克部門，而且讓這個部門成為通用的搖錢樹。1962年，這一高利潤車型的銷售量接近160000輛，并且成為美國豪華車型的經典。

不在工作場合建立私交

在說到自己的管理風格時，斯隆說：“總裁的職責就是要做到公正客觀，不偏不倚。他必須寬宏大量，不應計較下屬采用何種工作方式，更不能把自己對下屬的好惡之情帶入管理之中。唯一的評價標準應該是績效和性格?！?/p>

斯隆先生在擔任通用總裁的50多年時間里，沒在通用公司結交一個朋友。要想和他成為真正意義上的朋友也可以，那前提就是---你先離開通用，之后才能建立真正的情誼。而且，他從不在公開場合談論自己的喜好、家庭。所以，在常人眼中，斯隆先生是一個刻板、固執(zhí)、嚴厲、專注工作、不講感情的人。

然而事實上，斯隆是一個愛好廣泛、熱衷交際、愛憎分明的人，更是個有情趣的人。斯隆年輕時愛好交友、游玩，有許多好友。但是他擔任通用總裁后，卻把自己孤立起來，不與同級主管親近，對他們都以禮相待，保持同樣距離。他也有很多好友、死黨，但是這些人都不在通用。比方說，小他20歲的雷蒙是一家醫(yī)院的主管；還有每次都和斯隆一起度假的好友沃爾特·克萊斯勒則是克萊斯勒的創(chuàng)辦人。克萊斯勒曾是別克的總經理，他和斯隆的情誼是在他離開通用之后才建立起來的，也是聽了斯隆的話才從通用出走。斯隆的解釋是:“我也喜歡交友，喜歡身邊有個說心里話的人，可是董事會信任我，讓我坐在這個位置上，并給我比常人都要高的薪水，不是讓我來交朋友拉關系的，我的工作是評估企業(yè)里的人表現(xiàn)如何，從而做出正確的人事決策，假如我和某些同事有極深的交情，自然就會有好惡之分，這樣就會影響我決策的正確性與客觀性。在這個世界上，沒有人喜歡孤寂，也不可能有，我之所以如此，是因為責任在身，我不得不放棄在工作場合建立私交?！?/p>

斯隆還認為，“專業(yè)人才”不應該透露自己的興趣、信念和私人生活，這是他的私事，和“專業(yè)”無關。所以，斯隆從不在公開場合談自己的愛好、家人。在介紹他的書中，他堅持不讓編輯加入兩頁介紹他的家庭、童年和早期生涯的文章。

他手下的35位高級主管，風格迥異，各有特色。斯隆曾在私下里說，他們都有自己的想法，每個人都與別人不同，他們不知道我喜歡什么，就不會因為我的喜而喜，也不會因為我的惡而惡，而是隨時表達他們最真實的自己。

的確，管理者一定要善待下屬，但又要與員工保持距離。上有好者，下必甚焉。要想成為一名優(yōu)秀的管理者，必須做出必要的犧牲。正如斯隆所說的，“孤獨、疏遠和嚴肅有可能和總裁的性格不相容——這和我的性格也是格格不入的。但是，這樣做是我的責任?！?/p>

此外，管理者要將自己的注意力集中在員工的工作績效和性格上，評判工作時要就事論事，不能摻雜個人恩怨、喜惡。斯隆說:“我的工作是評估公司里的人表現(xiàn)如何，至于贊不贊同他們做事的方式就不是我的管轄范圍了?！彼麖牟粚δ骋粋€“人”表示意見，只評斷他的表現(xiàn)。

也正因為如此，斯隆領導下的通用，形形色色的人都有。而斯隆說:“這就是通用真正的力量所在?！?/p>

(摘自《海峽通訊》2008年第2期)