吳瑜章的身份很多，一個身份是“海歸”。20世紀(jì)80年代，吳瑜章就隨父母移居美國，1989年作為早期“海歸”，吳瑜章回國尋找發(fā)展機(jī)會。

第二個身份是“商人”。自1997年加盟沃爾沃，吳瑜章從沃爾沃卡車公司大中國區(qū)市場總監(jiān)的位置起步，一路上升一直做到沃爾沃集團(tuán)全球戰(zhàn)略副總裁。支持這種多級跳的唯一依據(jù)就是業(yè)績。正是在吳瑜章的運(yùn)作下，沃爾沃卡車中國公司的業(yè)績在五年內(nèi)增長了100倍，使沃爾沃卡車在中國市場上從默默無聞的后來者發(fā)展為歐美進(jìn)口重型卡車的第一品牌，持續(xù)多年市場銷量穩(wěn)居第一。

第三個身份是“學(xué)者”。他兼任中國多所名校的客座教授。聽過他講座的企業(yè)家、經(jīng)理人數(shù)以萬計(jì)。比起商人的身份他似乎更享受這種學(xué)者的角色。因此，在今年年初，他從沃爾沃全球副總裁的職位上離職，和志同道合者創(chuàng)辦了通家之道咨詢公司，專心扮演“顧問”角色。

吳瑜章可以算是一個白手起家的成功典范，最初接手沃爾沃卡車中國區(qū)的工作時，公司其實(shí)才5個人，在中國市場的力量微薄，后來龐大的市場規(guī)模都是在吳瑜章的一手努力下做起來的。吳瑜章現(xiàn)在也喜歡給經(jīng)理人們講授所謂的“成功學(xué)”，但是他的成功學(xué)跟別人不太一樣。現(xiàn)在市面上很多所謂的成功學(xué)大師事實(shí)上從來沒有經(jīng)歷過真正的成功，紙上談兵地講授成功學(xué)就是他們的“事業(yè)”，但吳瑜章的成功學(xué)，完全是他多年來豐富的市場經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。盡管不一定對所有企業(yè)和個人適用，但是他的成功“公式”，是真正經(jīng)歷過實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)的，可以為所有身處商海中的人們提供一點(diǎn)借鑒。

■資源+能力≥機(jī)會

我當(dāng)初選擇回國，情感上是為了出人頭地，在親友面前證明自己的能力。理智上是基于對自己資源、能力與機(jī)會的分析。很早我就認(rèn)識到，“海歸”身份并不能保證我成功，成功一定要滿足“資源+能力≥機(jī)會”的公式，有能力沒有資源沒有用，有資源不能轉(zhuǎn)化為能力也無法抓住機(jī)會。只有抓到在資源加能力范圍之內(nèi)的機(jī)會，徹底用所有資源和能力消滅掉機(jī)會，使你的資源和能力擴(kuò)大，你的機(jī)會才會變大。

分析一下剛回國時我的資源與能力是什么呢?首先我是一個中國人，我在中國一直生活到l4歲，熱愛并熟悉中國文化。在美國大學(xué)我學(xué)習(xí)的是當(dāng)時大多數(shù)中國人并不看好的市場學(xué)。市場學(xué)是歐美人的強(qiáng)項(xiàng)，但是以往的中國留學(xué)生因?yàn)檎Z言與文化的劣勢，很少有人去涉足這一領(lǐng)域，當(dāng)時系統(tǒng)學(xué)習(xí)過5年市場學(xué)的中國人可以說是極為罕見。同時，我也知道自己其實(shí)和絕大多數(shù)平常人一樣，我們沒有出眾的IQ，沒有顯赫的家庭，也沒有特別的遠(yuǎn)見卓識。但是我們還想成功，希望能夠找到一條簡單、實(shí)用，又不用太累，還可以保證最后必勝的道路。

人們往往認(rèn)為，機(jī)會有多大，成功就有多大，但是他們沒有考慮他所擁有的資源加能力能否百分百地抓住這個機(jī)會。機(jī)會是在懸崖的那一邊的敵人，你要么跳過去抓住他們，消滅他們，要么就摔下懸崖而粉身碎骨。抓不住的機(jī)會等于零；抓住了機(jī)會卻不能消滅它，白白浪費(fèi)了你的“資源加能力”，得到的反而是損失。因此，我的策略是做事一定是要穩(wěn)操勝券，只抓最有把握的機(jī)會。

跟后來90年代中后期興起的“海歸”熱相比，我是最早回來的一批，各行各業(yè)機(jī)會多的是。無論是IT、金融、投資還是房地產(chǎn)等，哪個行業(yè)都有不錯的機(jī)會，但是最終我加入了沃爾沃卡車公司，有意識地避開了IT、金融等熱門行業(yè)，而進(jìn)行了相對冷門的汽車業(yè)。在工作中，幾乎每個月都有獵頭公司找我，但是，我放棄了很多在外人看來十分光鮮的機(jī)會，在沃爾沃一呆就是十多年。

只抓最有把握的機(jī)會，這不僅是我選擇職業(yè)方向的原則，也是我后來在企業(yè)里進(jìn)行一系列市場決策的指導(dǎo)原則。1997年我剛進(jìn)入沃爾沃卡車公司時，受到亞洲金融危機(jī)的影響，跨國公司紛紛壓縮對亞洲市場的投資。沃爾沃卡車公司是歐洲最大、北美第二大卡車制造商，主要開發(fā)、制造并銷售各種中型和重型卡車。雖然沃爾沃全球聲名顯赫，但是當(dāng)時它在中國市場上卻“身單力薄”。當(dāng)時整個沃爾沃卡車中國公司連我在內(nèi)不過才5個人，全年銷售收入不到1000萬人民幣，市場費(fèi)用才87萬人民幣，而競爭對手的實(shí)力數(shù)倍于我們。

這場仗怎么打?中國市場機(jī)會很多，但是我們自己的資源加能力小于機(jī)會，怎么辦?還是這個原則，“資源+能力≥機(jī)會”。機(jī)會大了只吃能吃掉的一部分；機(jī)會多了，機(jī)會快了，只集中聚焦吃其中一部分。因此，我們躲開對手所掌控的區(qū)域，放棄北京、上海等基本市場，轉(zhuǎn)而瞄準(zhǔn)深圳、新疆這些潛力市場。1998年和1999年沃爾沃卡車中國公司的資源大部分都投在了深圳，結(jié)果這段時間該地區(qū)銷售量占到了整個全國總銷售量的50％以上。

中國很多企業(yè)之所以壽命不過三五年，并不是因?yàn)闄C(jī)會太少被餓死的，而是中國發(fā)展太快，機(jī)會太多，沒有把握好“資源+能力≥機(jī)會”的原則，總是頭腦發(fā)熱，覺得這是我的，那也是我的，手伸得太長、太多。要知道，機(jī)會永遠(yuǎn)都有，而企業(yè)的資源與能力并不是無窮的，當(dāng)一個企業(yè)內(nèi)部的資源與能力跟不上外部的機(jī)會時，反而會被“機(jī)會”拖垮。往往只有到面對最后失敗的結(jié)局時，他們才領(lǐng)悟到“機(jī)會是敵人”的道理。

我們在新疆曾經(jīng)有一個很大的客戶，有一筆300多輛卡車的需求合同，需要把壓縮天然氣從新疆運(yùn)到福建、深圳等沿海城市。在討論要不要爭取這筆合同的時候，我們分析，在這條長4500多公里的運(yùn)輸線上，我們必須配備13個服務(wù)站，以保證車輛的維護(hù)、救援、人員供養(yǎng)等等，而當(dāng)時我們及其合作伙伴在這條線上僅有3個服務(wù)站，如果硬搶下這筆合同的話，后期的維護(hù)成本、救援成本還有管理風(fēng)險都極高?？紤]到我們當(dāng)時的資源與能力不足以支持這個機(jī)會，因此，我們主動放棄了這筆合同。

當(dāng)資源和能力不夠時，我們寧肯先放過這個機(jī)會，等到資源加能力足夠了才去做，要做就做到完勝。在我做業(yè)務(wù)的那些年，這樣的案例太多了。

■合作:1+1=7

沃爾沃卡車在中國市場從最初的默默無聞到后來的第一品牌，有人猜測我一定有什么銷售“秘訣”，或者有什么說服客戶的“高招”。其實(shí)我的“秘訣”很簡單，那就是要讓客戶得到價值?？蛻舻膬r值從哪里來?成功不是搶糧食，我多你就少，而是通過合作，讓一塊地里長出更多的糧食。和別人一起贏，讓合作產(chǎn)生1+l=7的高效能。

無論是個人還是企業(yè)，他們都會有某種與生俱來的缺點(diǎn)或者是劣勢。和外國企業(yè)相比，國內(nèi)企業(yè)的規(guī)模不夠大；比起大企業(yè)，小企業(yè)的資金實(shí)力不夠強(qiáng)；和IT企業(yè)比，傳統(tǒng)企業(yè)新技術(shù)含量又不高……這樣比來比去，每個人的缺點(diǎn)、短板數(shù)不勝數(shù)。傳統(tǒng)的木桶理念告訴我們說，一個人或者一個機(jī)構(gòu)的成功，取決于它最短的那塊木板，因此，我們要努力補(bǔ)上最短的那塊木板，才能獲得更多的收益?？墒乾F(xiàn)實(shí)中往往是等不到我們把所有的短板都補(bǔ)齊，早就被市場淘汰了。

我們?yōu)槭裁捶堑檬褂枚贪?我們可不可以打開思路，把你的長板和我的長板結(jié)合起來，大家形成一個直徑更大、長板更長的木桶?這就是我在開拓市場時的“秘訣”，盡量尋找在市場上各方利益一致的一面，和合作者一起提高生產(chǎn)效率，共同來構(gòu)建一只新的木桶，最后獲得1+l=7的效果。

云南玉溪卷煙廠是我們在卷煙行業(yè)最早的客戶。1998年雙方進(jìn)行合作，在當(dāng)時我們就提出，我們并不是簡單地銷售幾輛卡車而已，更不會為了提高銷售額而盲目動員客戶全部更新設(shè)備，我們提出了從庫存、分庫、裝卸、運(yùn)輸和信息監(jiān)控等一整套的全面物流解決方案。當(dāng)時煙草運(yùn)輸多用火車，從云南運(yùn)到東北，每單位運(yùn)輸成本是0.24元，運(yùn)輸周期是22天，存貨期是30天。采用我們的物流方案后，運(yùn)輸周期縮短為4.5天，存貨期縮短為7天。雖然單位運(yùn)輸成本上升到0.31元，但是因?yàn)榭焖龠\(yùn)輸方案的采用，客戶降低了貨品的破損率和丟失率，庫存周期下降而加快了資金周轉(zhuǎn)率，減少了資金占用而產(chǎn)生的利息成本，因此最終客戶的整體物流成本是下降的。不僅直接成本下降，間接成本也大大下降，譬如因?yàn)檎麄€物流流程都裝載了GPS監(jiān)控設(shè)備，監(jiān)控能力提高，煙草的新鮮度、口感得到提高。

所以，早在10年前我就強(qiáng)調(diào)，沃爾沃不是在賣卡車，而是在幫客戶賺錢。從這個客戶開始，后來其他幾家卷煙廠也都采用了我們的方案，可以說我們改變了整個云南地區(qū)乃至全國煙草行業(yè)的物流運(yùn)輸方式，帶動了整個物流行業(yè)的流程再造。

我們跟可口可樂的合作方案也是這樣。我們按不同的季節(jié)、城市以及不同的消費(fèi)測算，來編排不同的車輛、不同的掛車、不同的托盤，優(yōu)化設(shè)計(jì)裝卸、倉庫以及評估車的班次等。通過這種系統(tǒng)優(yōu)化，使可口可樂從原來一個區(qū)域設(shè)置42個分庫縮減到現(xiàn)在的11個庫，不僅庫的數(shù)量減少，每個庫的庫存也降低，加快了資產(chǎn)流動率。最終可口可樂從杭州到溫州的公里運(yùn)輸成本下降3l％，單車的運(yùn)輸盈利上升了3倍。

我一直這樣教育員工，我們給客戶提供的不是最低的價格，而是最高的價值。從最終用戶的價值需求出發(fā)來設(shè)置鏈條，所有在同一條價值鏈上的合作方一起同心協(xié)力，使得1+1=7。所以，我每進(jìn)入一個行業(yè)，不是生硬地推銷自己的產(chǎn)品，而是跟客戶算賬，你的1是什么，我的l是什么，你的l加我的1如何才能等于7。只有這種合作能夠產(chǎn)出5的增量，最后才是如何分配這個增量的問題。

(摘自《21世紀(jì)商業(yè)評論》2008年第2期李平采訪整理)