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創(chuàng)新能將一家企業(yè)推向巔峰，但若對技術(shù)的追求誤入歧途，則會造成破壞性打擊，并讓低成本進入者有機可乘。它是一把雙刃劍，也是一個矛盾體，只有不停地求索，走在競爭對手前面，才能在市場競爭中處于領(lǐng)先位置。

創(chuàng)新是競爭力、利潤增長以及持續(xù)的價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素，盡管它可以簡單地列入產(chǎn)品研發(fā)或者技術(shù)的范疇，但卻是整個公司面臨的一個基本挑戰(zhàn)。

抓住空白市場

杰弗里·摩爾在《跨越鴻溝》一書中，對創(chuàng)新性產(chǎn)品和服務失敗的原因作了詳盡的敘述，認為它們的失敗不僅僅是技術(shù)市場因素，還有很多其他原因。很多偉大的創(chuàng)新掉了進去，從此再也沒有出來。這是早期先行者與大眾市場之間的“縫隙”。

客戶可能需要花費數(shù)月去了解新產(chǎn)品，信任新產(chǎn)品，并購買該產(chǎn)品。如果公司無法從最初的“縫隙市場”轉(zhuǎn)移到主流市場，那么它很可能無法占據(jù)關(guān)鍵的大眾市場，并無法收回在產(chǎn)品研發(fā)以及市場進入過程中的投資。

蘋果早期的麥金托什電腦取得的成功，甚至最近的例子iMac，都是讓人驚奇的創(chuàng)新產(chǎn)品，但它們從未成為市場上的主流。相比之下，iPod以及它的衍生品卻成功地跨越了鴻溝，走向大眾市場，成為必備的時尚裝備。從這里可以看出，產(chǎn)品與市場是相互依存的。

營銷不僅要在戰(zhàn)略層面上創(chuàng)新市場，還要在戰(zhàn)術(shù)角度創(chuàng)造恰當?shù)谋尘?、正確的態(tài)度和基礎(chǔ)以及正確的欲望，從而保證實現(xiàn)競爭和商業(yè)上的成功。

黑莓手機是一個典型的例子，它是讓你在移動中隨時與你的電子郵箱保持聯(lián)系必不可少的工具，被人稱為“最好用的果子”，因為它就像臍帶一樣把使用者與這個精巧的黑色機器連接起來。它已成為商務人士工作時間和工作之余的必備品。

黑莓手機的生產(chǎn)者是總部在加拿大安大略地區(qū)的一家名為RIM的小公司。該公司在最初時相當害羞，甚至有些反傳統(tǒng)。它們在1999年1月正式推出該手機之前，花費了10年時間試驗這小玩意兒。

黑莓手機生產(chǎn)者不得不擁有極大的耐心。支持這種手機的技術(shù)在幾年前就出現(xiàn)了，但是根據(jù)它的判斷，人們還不習慣使用移動電子郵件。但是，手機工作方式的大規(guī)模市場普及，以及短信服務興起所引起的聯(lián)通需求，都表示現(xiàn)在人們已經(jīng)有把手機與電子郵件相連接的需求。

黑莓手機把注意力放在受過良好教育的客戶上，并為他們介紹這種產(chǎn)品。一個不錯的推廣方法是把目標針對主要的會議，并把黑莓手機分發(fā)給白天開會的管理層成員。結(jié)果他們把大部分會議時間都花在了查收自己的郵箱而非聽會議發(fā)言者的講話上。

盡管可能對講話者有所不恭，但是與會者卻沉迷于此。一旦你試用了黑莓手機，就再也沒有回頭路了，實際上很多高層人士在指示公司經(jīng)理們做生意之前，都會花費一整天的時間試用黑莓手機。

黑莓手機上市后的幾個月內(nèi)，很多大公司——從瑞士信貸第一波士頓到英特爾公司，都已經(jīng)放棄了標準的PalmPilots掌上電腦，而為所有的員工配備了黑莓手機。即使在2000年科技股泡沫破裂的那一年，RIM跟其他公司的股票一樣，股價暴跌了90％，但它的收入?yún)s難以置信地持續(xù)增長。

RIM的創(chuàng)立者邁克·拉扎迪斯說，公司的任務是“把數(shù)據(jù)包裝到你的屁股兜里面”，這雖然不是最有才華的描述，但卻成功地抓住了這個“空白”市場，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁帉κ趾茈y進入的“市場熱點”。

創(chuàng)造性的破壞

每一家吸塵器生產(chǎn)商都自然而然地認為，產(chǎn)品設計中應當有一個裝廢物的袋子。直到詹姆斯-戴森的出現(xiàn)，才改變了這種狀況；每一家航空公司都認為在跨越大西洋的飛機上裝一張床是不現(xiàn)實的，但是英國航空公司遇到一位游艇設計者后，就改變了這種想法；每一個分析師都認為在互聯(lián)網(wǎng)上提供免費信息是不可能賺錢的，但是谷歌卻創(chuàng)造了一種根本不同的商業(yè)模式。

這種破壞可能是一種挑戰(zhàn)，甚至是對傳統(tǒng)市場的顛覆。

克萊·克里斯藤森是哈佛大學教授，他在《創(chuàng)新的困境》一書中描述了當今市場中“破壞性的創(chuàng)新”，認為市場領(lǐng)袖以前通常能得到人們的尊重，也是有利潤的，如今正在迅速地被低成本的市場進入者提供的稍差產(chǎn)品所壓制。新進入市場的對手通常更加關(guān)注客戶的優(yōu)先性，并且注重能以更低的價格為他們提供服務，而不是尋求去做超出職責之外更多的事情。

想象一下你的DVD、手機、照相機以及電腦——它們的功能太多，有些你永遠不會用到。如果把所有不用的功能都去掉，降低成本，并以更低的價格提供給消費者，那會怎樣?

雖然技術(shù)創(chuàng)新能讓公司變得更好，但如果一意孤行，把關(guān)注的重點放在產(chǎn)品性能上，那么公司就有可能陷入追求更復雜的解決方案的泥沼，比如更大、更強、更快，并且也很容易忘記應該把重點放在真正事關(guān)客戶的事情上面。

正如克里斯藤森所講的那樣，“破壞”發(fā)生在當技術(shù)進步遠超過客戶需求的情況下。這種超前性為新進入市場的人創(chuàng)造了機會，他們會以更便宜、更簡單，并且“足夠好”的質(zhì)量來吸引一定數(shù)量的客戶。

一旦新入市場者曲線進入低端的縫隙市場，他們就可以迅速說服更多的客戶。這樣，破壞就可能與產(chǎn)品相關(guān)了，正如戴爾公司對個人電腦市場造成的破壞，還有易趣創(chuàng)造了一個全新的市場那樣，這種現(xiàn)象隨處可見。

從商業(yè)角度看，它不是真正的技術(shù)層次，而是商業(yè)模式的變化。規(guī)模小、靈活性高的公司可以憑借那些大公司不感興趣的商業(yè)模式而取得成功。一個現(xiàn)存的較大的公司為了讓新產(chǎn)品更有吸引力，可能需要實現(xiàn)40％的市場覆蓋率，但一家小公司可能只需20％的市場空間就能夠盈利。

商務模式創(chuàng)新

商務模式忽然變成了商務語言不可缺少的一部分，變成了在餐桌上隨便提起的話題。但是，很少有人知道商務模式的含義究竟是什么，對它的解釋也各有千秋。

這些年來，商務模式越來越深奧，它反映了市場及競爭改變的本性，以及行業(yè)及價值鏈以內(nèi)價值的遷徙。比如，“誘敵上鉤”模式已經(jīng)使用了一個多世紀，在這段時間里，低成本(誘餌)的要求需要定期、價格高昂的填補，或相關(guān)的產(chǎn)品及服務(鉤)。最經(jīng)典的就是剃刀及刀片，人們買來剃刀之后，就不得不使用與它相匹配的刀片。同樣，打印機制造商也使人們不得不使用他們那個品牌的墨盒。

其實，在20世紀50年代，從麥當勞開始興起了快餐模式；從豐田開始興起了大批量生產(chǎn)。從沃爾瑪?shù)乳_始，超市在20世紀60年代出現(xiàn)；而美國聯(lián)邦快遞及玩具反斗城在20世紀70年代通過新模式改變了種類。20世紀80年代，百視達電視節(jié)目給大家?guī)砹烁蟮姆奖?；還有客戶營銷的B2B品牌。上世紀90年代，低成本飛機票如西南航空；著名咖啡品牌星巴克，以及網(wǎng)上交易平臺亞馬遜、易趣等開始流行。

商務模式對于公司如何創(chuàng)造價值的藍網(wǎng)來說是非常重要的。它主要包括一些價值交換的形式，它要求商品及金錢在公司、客戶、供應商、伙伴之間流動。傳統(tǒng)模式主要通過供應商品來換取現(xiàn)金。然而，它還可以有很多其他形式，比如，信息收費而“產(chǎn)品”免費，為客戶付款使其接受貨物以換取其他方面的收費等。

雷格斯是一家龍頭商務中心企業(yè)，它通過一個創(chuàng)新模式抓住了迅速增長的市場，從傳統(tǒng)的服務型辦公用品供應商脫穎而出。一邊使用一邊消費的模式，使商務精英們可以在世界上任何時間、任何地點卷起袖子，坐下來，開始工作，這對于經(jīng)常旅行的工程工作者來說非常重要。因此，雷格斯搶占了那些尚未開發(fā)的短期租賃市場，以極快的速度發(fā)展并獲得了可觀的利潤。

ARM公司不像其他半導體市場那樣受科技波動的影響。它的商務模式使它區(qū)別于像英特爾及摩托羅拉這樣的高科技公司。ARM并不生產(chǎn)芯片，相反，它創(chuàng)新、設計并為“芯片”發(fā)動機頒發(fā)許可證。2001年，公司的收入增長了58％，公司首席執(zhí)行官羅賓·薩克斯比說，世界上75％的手機芯片都由ARM設計。即使在經(jīng)濟蕭條時期，制造商都想制造出能夠幫助公司脫穎而出、價格更低、更強勁的芯片，這可以補償3G的成本。

然而，很少有商務模式會長時間持續(xù)下去，即使最穩(wěn)定的行業(yè)也無法免于受改變了的商務模式的影響?？蛻襞c供應商對其他新模式越來越了解，他們的期望早已經(jīng)跨越了邊界。