凌　峰

中國(guó)很多企業(yè)的興衰成敗往往系于高層個(gè)人。這種痼疾不改變，轉(zhuǎn)而將發(fā)展與制度結(jié)合，企業(yè)命運(yùn)將脆弱而不可控。

家電界一顆曾經(jīng)光芒四射的星星游走在劃落的邊緣。

5月12日，*ST研工蘇春蘭制冷設(shè)備股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“春蘭股份”)發(fā)布公告，“因連續(xù)三年虧損，上海證券交易所決定自本月19日起對(duì)公司股票實(shí)施暫停上市”。這意味著，為早期股民熟悉的股市“三駕馬車”將首次陣容不齊。

最新財(cái)報(bào)顯示，2007年，春蘭股份巨虧3.15億元。加上2005年損失2595萬元，2006年虧損1.98億元，已經(jīng)達(dá)到三年虧損期限，按照證監(jiān)會(huì)規(guī)定被執(zhí)行停牌。并且，如果在下一個(gè)會(huì)計(jì)年度仍未扭虧，將直接退市。

面對(duì)虧損額的不斷擴(kuò)大，在春蘭空調(diào)廠工作了十余年的張平(化名)非常懷念當(dāng)年富裕的光景，“那時(shí)候，春蘭員工的收入是普通市民的好幾倍，員工下了班都不愿意脫掉工作服?！彼嬖V記者，1995年，他的月工資約為1280元，2003年降到850元，近幾年工資一減再減，現(xiàn)在很多人都離開了，留下的大多是一些中年女職工。

據(jù)悉，春蘭曾與長(zhǎng)虹、海爾被喻為中國(guó)股市的“三駕馬車”，如今股價(jià)，卻從1998年最高的643元飛墜到目前的不足6元，十年縮水了十倍。即使考慮春蘭在此期間多次拆股，但其摘牌前的股價(jià)仍是“三駕馬車”中最低的。另外，引以為傲的春蘭空調(diào)，在頂峰時(shí)期銷量占據(jù)全國(guó)市場(chǎng)的半壁江山，現(xiàn)在不及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手格力的十分之一。

家電老大為何隕落?

多元化失利的承受者

“是春蘭集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略拖累了春蘭股份?！睒I(yè)內(nèi)觀察家指出。

1994年，春蘭股份以空調(diào)為主業(yè)E市，同年，持股35％與母公司春蘭集團(tuán)合資生產(chǎn)摩托車；1998年，占有江蘇春蘭洗滌機(jī)械公司75％的股份，至2005年，春蘭股份先后介入的項(xiàng)目已包括空調(diào)、摩托車、洗衣機(jī)、冰箱、汽車底盤和壓縮機(jī)。

然而，以上業(yè)務(wù)均出現(xiàn)虧損。

“它除空調(diào)之外的一系列項(xiàng)目像蜻蜓點(diǎn)水，規(guī)模都不大，缺乏抗風(fēng)險(xiǎn)能力。如洗衣機(jī)和壓縮機(jī)業(yè)務(wù)收入不足2000萬元。”外界認(rèn)為，造成春蘭現(xiàn)狀的主要原因是過急擴(kuò)張，眾多產(chǎn)業(yè)沒有形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，反而拖累了空調(diào)主業(yè)的發(fā)展，讓春蘭股份“失血”過多。

然而，春蘭股份和春蘭集團(tuán)方面均認(rèn)為這是自己必然經(jīng)歷的陣痛。“多元化的思想沒有錯(cuò)，企業(yè)要做大做強(qiáng)必須這么做?！贝禾m股份一負(fù)責(zé)人表示。而春蘭集團(tuán)董事長(zhǎng)陶建幸在總結(jié)上市公司業(yè)績(jī)下滑的原因時(shí)，也僅認(rèn)為“戰(zhàn)略只對(duì)了一半……預(yù)見性太強(qiáng)也有問題”。

10多年前，正是陶建幸主張當(dāng)企業(yè)獲取穩(wěn)定利潤(rùn)的時(shí)候，就要開始尋找和培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)。他還預(yù)計(jì)，中國(guó)加入WTO后，單一化的家電企業(yè)將很難生存。

陶建幸是春蘭的傳奇人物。1994年，他將春蘭從一個(gè)資不抵債的小廠發(fā)展成為中國(guó)最大的空調(diào)生產(chǎn)基地，進(jìn)入世界空調(diào)七強(qiáng)。春蘭老員工表示，現(xiàn)在的春蘭集團(tuán)是在空調(diào)廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。目前，它以24.92％占有春蘭股份控股權(quán)，在管理上，二者關(guān)系更是一脈相承。

“并非預(yù)見性太強(qiáng)。”一業(yè)內(nèi)人士反駁，“他并沒預(yù)見到空調(diào)進(jìn)入普及期后，仍保持了多年的繼續(xù)增長(zhǎng)，如果春蘭選擇深耕，做強(qiáng)主業(yè)，不可能出現(xiàn)今天的局面?！?/p>

現(xiàn)在，春蘭股份不僅要承受自己的戰(zhàn)略失誤，還要為春蘭集團(tuán)的多元化失利背債。

春蘭股份年報(bào)宣稱，“大量的費(fèi)用結(jié)算遺留，是導(dǎo)致虧損的重要原因?！北究浾吡私獾?，春蘭股份近三年，應(yīng)收賬款一直在10億元左右。而作為兄弟企業(yè)的春蘭銷售公司每年留給春蘭股份的欠款高達(dá)5億到8億元。

資料顯示，春蘭銷售公司是春蘭集團(tuán)直屬的專業(yè)營(yíng)銷公司。同時(shí)，也是春蘭股份的第六大股東。

“實(shí)際上，春蘭銷售公司主營(yíng)的卡車等業(yè)務(wù)都是春蘭集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)，虧損的業(yè)績(jī)使其缺乏償債能力?！敝槿耸客嘎?，春蘭集團(tuán)為償債作了擔(dān)保，可是，春蘭銷售公司的欠款卻年年在遞增。

渠道變革

“應(yīng)該變革的時(shí)候沒有變，不該變革的時(shí)候變了?！狈治鋈耸靠偨Y(jié)春蘭的渠道失誤，在家電行業(yè)，渠道握有絕對(duì)的話語權(quán)。尤其是空調(diào)業(yè)，更是一個(gè)只有渠道沒有終端的行業(yè)。春蘭股份的失誤不但傷及自身，還錯(cuò)誤地成就了兩大渠道對(duì)手。

1987年，春蘭率先推行“市場(chǎng)銷售代理制”，那時(shí)許多商家都靠代理春蘭空調(diào)發(fā)了家，其中包括今天的家電連鎖大鱷蘇寧電器。

隨著后來的發(fā)展，中國(guó)空調(diào)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)變得激烈，相互打價(jià)格戰(zhàn)，行業(yè)利潤(rùn)迅速下降。業(yè)績(jī)不佳的春蘭股份轉(zhuǎn)向向經(jīng)銷商要利潤(rùn)，原來承諾的返利也沒有兌現(xiàn)。而珠海的格力電器卻乘勢(shì)增加對(duì)經(jīng)銷商的返利，結(jié)果，春蘭空調(diào)的經(jīng)銷大戶全部倒戈，成就了格力的霸業(yè)。

從空調(diào)老大座位上退下的春蘭，決定發(fā)展自己的網(wǎng)絡(luò)。1997年前后，春蘭投資10億元，建立3000家星威連鎖店。業(yè)內(nèi)人士稱，春蘭當(dāng)時(shí)是想把終端控制權(quán)從經(jīng)銷商那里奪回來，甚至希望將星威連鎖發(fā)展成為家電大連鎖。

計(jì)劃以失敗告終。自建渠道不但承受很大的成本負(fù)擔(dān)，還得罪了經(jīng)銷商?！爱?dāng)時(shí)，各地經(jīng)銷商與春蘭專賣店的矛盾很大，彼此形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，后來，他們不向客戶推薦春蘭，反而賣利潤(rùn)更高的其他品牌?！币晃淮禾m股份駐外銷售人員說。

更為糟糕的是，春蘭自己的專賣店出現(xiàn)了“吃里爬外”現(xiàn)象。該銷售人士告訴《IT時(shí)代周刊》，由于回扣多，有的人暗中幫海爾、美的賣空調(diào)。春蘭股份自己的業(yè)務(wù)受到嚴(yán)重影響，總部隨之降低工資，于是，員工更多地依靠回扣，由此進(jìn)入了惡性循環(huán)。

2005年，春蘭股份的空調(diào)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)全面虧損。領(lǐng)導(dǎo)層決定在隨后兩年里，再次推行渠道改革，從“經(jīng)銷制”重新改為“代理制”。然而，市場(chǎng)毫無起色。2007年，空調(diào)銷量縮減到70萬臺(tái)?！艾F(xiàn)在，賣它的空調(diào)不賺錢，更重要的是，大家心存顧慮，積極性普遍不高?！闭憬唤?jīng)銷商介紹，春蘭以前實(shí)行代理制的時(shí)候，操作不規(guī)范，不顧經(jīng)銷商的利益，造成的影響至今還存在。

“渠道決策動(dòng)搖了市場(chǎng)根基?！贝禾m股份內(nèi)部人也承認(rèn)。

改制失敗

“企業(yè)改制夭折對(duì)春蘭造成的陰影更大、更深刻。”一位關(guān)注春蘭多年的人士說。

與美的等企業(yè)不同的是，春蘭至今沒有完成管理層收購(gòu)(MBO)，產(chǎn)權(quán)一直不清晰。跟其他身價(jià)上千萬的家電企業(yè)掌門人相比，陶建幸至今只拿著25萬元的年薪。

缺乏激勵(lì)，成為春蘭的硬傷。不少技術(shù)人員和工程師被高薪挖走，一些中高層管理人員也離開了春蘭。張平介紹，曾經(jīng)跟隨陶建幸打天下的13個(gè)空調(diào)銷售經(jīng)理，現(xiàn)在一半以上退休或離開了。

其實(shí)，空調(diào)業(yè)務(wù)接連失利后，春蘭在國(guó)內(nèi)率先提出了MBO方案。2000年8月20日，陶建幸宣布，春蘭拿出15億元啟動(dòng)產(chǎn)權(quán)制度改革，

經(jīng)營(yíng)層和員工用現(xiàn)金按1:1比例配股。當(dāng)時(shí)規(guī)定，高層人員可購(gòu)買160萬股，新員工也可買到8萬股權(quán)并另獲贈(zèng)8萬干股。

這引起了外界的廣泛關(guān)注，因?yàn)榇禾m是一家大型國(guó)企?！?001年春節(jié)前夕，國(guó)家一位高層領(lǐng)導(dǎo)批示，春蘭改制是國(guó)有資產(chǎn)流失，要求有關(guān)部門調(diào)查。”一個(gè)知情者回憶。

這樣的結(jié)局，陶建幸始料未及。自此，他在媒體上鮮有露面。不過，另有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，即使政府不干預(yù)，春蘭MBO也很難成功。因?yàn)椋彩荕BO成功的案例，企業(yè)幾乎都處于向上發(fā)展的時(shí)期，而春蘭當(dāng)時(shí)的業(yè)績(jī)已經(jīng)在走下坡路了。

遭遇挫折的春蘭，開始出現(xiàn)了一系列不良反應(yīng)，企業(yè)管理變得松散起來?！白畲蟮淖兓侨诵臏o散，制度落不到實(shí)處?！睆埰脚e了個(gè)例子，在空調(diào)廠里，兩個(gè)女工嬉笑聊天，廠長(zhǎng)要按照制度處罰，但卻被車間主任“?！绷讼聛恚欢硪粋€(gè)工人在洗手間抽煙卻被領(lǐng)導(dǎo)罰了幾百元。

“當(dāng)年MB0如果成功了，春蘭肯定不會(huì)是現(xiàn)在的樣子!”有些人認(rèn)為改制失敗在一定程度上影響了掌門人陶建幸和每一位員工的積極性。然而，也有人認(rèn)為陶建幸的失落并不是緣于股權(quán)利益。一位春蘭股份的員工告訴本刊記者，當(dāng)年改制時(shí)，陶建幸拒絕管理層控大股的建議，堅(jiān)持對(duì)全體員工實(shí)行“普惠制”，這相當(dāng)于他主動(dòng)放棄了價(jià)值上億元的股份。

不過，一個(gè)不容回避的事實(shí)是，改制失敗后，春蘭股份的業(yè)績(jī)一路滑坡。

摘牌已成事實(shí)，接下來全力保住上市公司資格成為春蘭股份的最大任務(wù)。就客觀來看，春蘭股份翻身的機(jī)會(huì)還是存在。

2007年，*ST春蘭前三季度實(shí)現(xiàn)了100多萬元的凈利潤(rùn)，只要第四季度穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，成功扭虧的幾率很大。然而，春蘭股份的做法令外界大為驚詫。1月18日，它發(fā)布2007年全年巨虧預(yù)告。

“不排除提前計(jì)提2008年的壞賬，為今后重組鋪路的可能性?！狈治鰩熣J(rèn)為，作為一個(gè)大品牌，地方政府不會(huì)輕易讓它退市。

重組，被業(yè)界看成是*ST春蘭最后的救命稻草。自2007年以來，重組傳言一直不斷，包括高盛介入，其股價(jià)也起起伏伏。但春蘭股份卻多次出面否認(rèn)。

為何春蘭股份放棄扭虧?rùn)C(jī)會(huì)，又遲遲未見重組。難道在離退市期限不多的日子里，將有奇跡發(fā)生嗎?